Preguntas
transformadoras
Por:
Xavier Marcet
Cuando el mundo
cambia muy rápidamente hay gente que se lanza frenéticamente a improvisar
respuestas. Pero ante los cambios importantes lo determinante es saber si nos
han cambiado las preguntas. Si nos hacemos las preguntas pertinentes. Drucker nos puso en modo alerta cuando decía que lo peor es dar
respuestas correctas a preguntas incorrectas. No sé ustedes, pero a
mí me ha parecido que muchas veces durante la pandemia buscábamos respuestas
inmediatas a preguntas que ignorábamos. En cualquier caso, hacerse las
preguntas esenciales es transcendente.
Desde Sócrates, que nos legó la mayéutica, sabemos del poder transformador de las preguntas. También
Einstein nos dejó un regalo cuando nos dijo que "si yo tuviera una hora
para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, gastaría los
primeros 55 minutos en determinar la pregunta apropiada, porque una vez
conociera la pregunta correcta podría resolver el problema en menos de cinco
minutos". Personalmente, quien más me ha inspirado respecto la
centralidad de las preguntas es Hal Gregersen, profesor de la MIT Sloan, El
título de su último libro es su tesis para el mundo de las organizaciones: las
preguntas son la respuesta. Ha estudiado el comportamiento de los líderes
empresariales que saben hacerse preguntas en el límite de las certezas,
preguntas transformadoras, o catalíticas, como también las llama Alfons
Cornella. Gregersen nos propone dejar de hacer brainstorming de ideas para
hacer brainstroming de preguntas. Cuestionar es el motor del pensamiento y
es el motor del cambio y la innovación. Hacerse preguntas es entrar en el
terreno fértil de lo que no sabemos que no sabemos.
Cuando doy
clase, lo único que me interesa son las preguntas que se puedan llegar a hacer
mis alumnos. Sé que en esas preguntas puede estar la clave de su futuro. En los
exámenes solamente pedimos respuestas, pero lo esencial es si los alumnos
saben formular las preguntas pertinentes. Mis profesores me ofrecieron
respuestas y se lo agradezco, pero mis maestros me dejaron la semilla de las
preguntas que forjaron mi vida. Para formarse hay que ir a clase, pero para
aprender y sobre todo para desaprender hay que hacerse preguntas.
Peter Drucker
nos dejó una joya en su libro sobre las cinco preguntas más importantes que debe
hacerse una organización. Por mucha inteligencia artificial que nos aceche, las
cinco preguntas escritas por Drucker en 1993 continúan resonando:
1. ¿Cuál es
nuestra misión? Preguntarnos por el propósito fundamental y saber explicarlo de
un modo breve y conciso. Cuando leo misiones y visiones de empresas que se
expresan con verdaderas componendas y textos largos e imposibles sé que estoy
ante una organización con propósitos difusos y falta de liderazgo. Nadie sabe
decir que no. Nadie pone foco.
2. ¿Quiénes
son nuestros clientes? A quién queremos servir con consistencia, es decir, con
la capacidad de evolucionar con ellos. Quiénes son aquellos clientes que nos
permiten vivir hoy y quiénes aquellos que nos permitirán vivir como empresa
dentro de cinco años.
3. ¿Qué valora
el cliente? Saber exactamente por qué nos compran. Muchas empresas saben
que les compran por inercia, pero no sabrían explicar la razón última de sus
ventas. A menudo las respuestas de las empresas a por qué les compran son muy
aspiracionales y en cambio las razones de los clientes son muy prácticas y
vinculadas a su experiencia.
4. ¿Cuáles son
nuestros resultados? Es la prueba del 9 de que los clientes valoran nuestros
productos y servicios, o de que aprecian nuestras innovaciones simplemente por
que las compran y pagan por ellas. Uno puede presentar excusas o resultados.
Las empresas viven de resultados.
5. Cuál es
nuestro plan? Es decir, cuál es nuestra agenda de acción. Drucker siempre
pensaba que después de las reflexiones de los equipos en las organizaciones lo
realmente importante es lo que pasaba el próximo lunes. Los planes no son
documentos, son agendas de transformación. Los cambios emergen o se diluyen en
nuestras agendas.
Y estas
preguntas de Drucker, tan sencillas, tan cargadas de sentido común, tan útiles
para cualquier tipo de organización, ¿continúan siendo vigentes en un mundo
caracterizado por la sobredosis de tecnología? En esencia, sí. Quizás hoy las expresaríamos
con otro argot. Parece que las máquinas espabiladas van a darnos muchas
respuestas o van a facilitar que a través de datos y algoritmos tengamos una
perspectiva nueva ante la complejidad. Nos ayudarán a tomar decisiones,
aumentarán nuestras capacidades humanas. Pero las máquinas no formularán las
preguntas clave. Y el manejo de los datos masivos, si no sabemos cuáles son las
preguntas clave, solo son ejercicios de sofisticación exponencial. Saber
formular preguntas transformadoras nos diferencia de las máquinas. El test de
Turing para distinguir entre personas y máquinas inteligentes se basaba en la
calidad de las respuestas de las máquinas, pero no en su capacidad de formular
preguntas. Se pueden automatizar las respuestas, pero las preguntas no.
Las preguntas
nos sirven para adaptarnos a un mundo que cambia vertiginosamente. Son las
preguntas las que nos permiten innovar. Pero no las preguntas que hacemos a
los clientes. Si quiere mejorar pregunte a sus clientes sobre los productos
y servicios que le compran. Pero si quiere innovar no les pregunte nada. Obsérvelos
con empatía radical y atrévase a crear soluciones que respondan a sus
necesidades, problemas o aspiraciones. La pregunta fundamental para innovar
es: ¿qué necesitarán mis clientes que no sepan expresar? Las empresas
consistentes innovan y aprenden a adaptarse al ritmo de los tiempos. Competir
es simplemente hacerse las preguntas estratégicas antes y ejecutar ágilmente
las respuestas. Recuerde la frase de Jack Welch, exdirector general de
General Electric: "Cuando una empresa cambia más lentamente que su
entorno, solamente cabe una pregunta: qué día es el funeral".
Alumbrar las
preguntas fundamentales entre el ruido ensordecedor que nos rodea es una característica
de los lideres conscientes. No necesitamos líderes empresariales ni políticos
que hablen tanto que ya no tengan espacio para hacerse preguntas. Quien no
escucha, no hace preguntas correctas. Necesitamos lideres humildes que indaguen
en lo que no saben que no saben para proponer preguntas sensatamente
disruptivas. Hacer las preguntas clave es una inspiración que no está al
alcance de cualquiera que hay leído un par de libros de coaching. Hacer las
preguntas clave es un aprendizaje de toda una vida.
Una genialidad reflexiva
Competir es
simplemente hacerse las preguntas estratégicas antes que los demás y que los
propios clientes y ejecutar ágilmente las respuestas
