En un artículo publicado en 1965,
Elliott Jaques, que entonces tenía 48 años y era un psicoanalista y consultor
organizacional canadiense relativamente desconocido, acuñó el término «crisis
de la mediana edad». Jaques escribió que durante este período, nos enfrentamos
cara a cara con nuestras limitaciones, nuestras posibilidades restringidas y
nuestra mortalidad.
Sin embargo, en su mediana edad y
más allá, Jaques no parecía
vivir con un sentido de las limitaciones. En los 38 años transcurridos entre la
publicación de ese periódico y su muerte en 2003, a los 86 años, escribió 12
libros; fue consultor para el ejército de los Estados Unidos, la Iglesia de Inglaterra
y una amplia variedad de empresas; se casó con Kathryn Cason, que fue su esposa
y colaboradora durante más de 30 años; y, con Cason, fundó una consultora
dedicada a la difusión de sus ideas.
Se podría decir que Elliott
Jaques vivió dos veces. Al final de su primera vida, a mediados de los
cuarenta, había obtenido dos
doctorados, uno en medicina y otro en psicología. Había cursado una formación
psicoanalítica y había adquirido mucha experiencia como consultor
organizacional y como psicoanalista. En su segunda vida, Jaques se
convirtió en un pensador verdaderamente independiente. Amplió considerablemente
la gama de organizaciones con las que trabajó y creó los conceptos y teorías
por los que es más famoso. Formuló algunas de sus ideas más originales a
finales de la década de 1990, cuando tenía finales de los setenta y principios
de los ochenta.
La gente tiende a reaccionar ante
la vida de Jaques con asombro: «¿Cómo
puede una persona mantenerse productiva durante tanto tiempo?» Sin
embargo, en estas páginas sostenemos que una vida como la que vivió Elliott
Jaques no debe considerarse
inusual. Las concepciones de la gente sobre la edad están
irremediablemente desfasadas con la realidad. La esperanza de vida actual en
Occidente ronda los 80 y sigue aumentando. Esto significa que a los 53 años, la
edad media de las personas de la generación del baby boom (las que nacieron
entre 1946 y 1964), los baby boomers promedio vivirán otros 30 años. Pare y
piénselo un momento: dado que pocas personas ingresan a la fuerza laboral hasta
que han completado sus estudios (normalmente cuando tienen veintitantos años),
una persona promedio de la generación del baby boom tiene tantos años de
productividad por delante como ella detrás.
A medida que aumente la esperanza
de vida, los cambios en la mediana edad se convertirán en una necesidad
existencial para muchos empresarios. Algunos de estos cambios se producirán
internamente. Los ejecutivos pueden pensar que su trabajo ya no es satisfactorio
y que quieren nuevos desafíos, por ejemplo, o pueden decidir que es hora de
diversificarse. Otros cambios de la mediana edad se desencadenarán por
acontecimientos externos: un CEO puede enfrentarse a un conflicto irresoluble
con el consejo de administración; un ejecutivo puede temer que lo despidan; es
posible que se haya ignorado a un gerente para el ascenso y piense que sus
posibilidades de alcanzar el siguiente nivel son escasas.
Ya sea que una persona vaya
voluntariamente (o que la expulsen), es inevitable algún cambio en la mediana edad. Pero a pesar de la
necesidad y la frecuencia de esos cambios, la mediana edad (aproximadamente
entre 43 y 62 años) sigue siendo un período muy difícil y para el que la gente,
en general, está lamentablemente mal preparada.
Dos mitos opuestos subyacen a los
temores de muchas personas sobre la mediana edad, lo que inhibe un cambio
exitoso en la mediana edad. La
primera, el mito de la mediana edad como el inicio del declive, tiene sus
raíces en concepciones históricamente anticuadas. Según este mito, las
personas ponen fin a sus vidas productivas y se jubilan a los 65 años. Sin
embargo, sesenta y cinco no es un número mágico. Se introdujo como edad de
jubilación en Alemania en 1916. Veintisiete años antes, el canciller Otto von
Bismarck había establecido 70 años como edad para empezar a recibir una
pensión. Cuando se le preguntó cómo el estado podía permitirse tanta
generosidad, Bismarck respondió que casi nadie alcanzaría esta edad de todos
modos. Tenía razón. Según una fuente, la esperanza de vida en Alemania en esa
época era de 49 años.
El segundo mito es la idea de la
mediana edad como una transformación mágica. Este mito, fruto de las últimas
décadas, se ha visto alimentado por innumerables libros y artículos de revistas
de autoayuda y por un ambiente cultural general. El mito trata de vender la
ilusión de que si las personas tienen suficiente visión y fuerza de voluntad,
pueden ser cualquier cosa o quien quieran ser. Paradójicamente, esto no
facilita los cambios de carrera en la mediana edad, sino que los hace más
aterradores. Ante las historias de médicos que se levantan una mañana sabiendo
que quieren ser chefs, amas de casa que tienen una visión repentina de los
imperios empresariales que están a punto de construir y abogados que un día
tienen planes muy claros para empresas de alta tecnología, los seres humanos de
la vida real seguramente se sentirán inadecuados. Tienen miedos, dudas e ideas
vagas en el mejor de los casos, así que más vale que sigan tejiendo.
Nuestra teoría de que creer en
cualquiera de esos mitos inhibe un cambio exitoso en la mediana edad se basa en
nuestras décadas de trabajo con emprendedores y ejecutivos en muchos campos,
nuestros estudios cualitativos y cuantitativos sobre el grupo de edad de más de
50 años y las teorías más importantes de la personalidad de las tradiciones
humanista y psicoanalítica. En las páginas siguientes, exploraremos los mitos
con más detalle y demostraremos cómo conducen a un enfoque disfuncional de la
mediana edad. Lo que hemos
aprendido es que los ejecutivos que pueden ver más allá de estos mitos pueden
hacer cambios de vida y carrera con mucho éxito. La clave es que se
mantengan abiertos a la gama de posibilidades para las que su experiencia
realmente los ha preparado, pero que sean realistas en cuanto a lo que pueden
lograr. Por último, examinaremos las formas en que las empresas de vanguardia
están empezando a ayudar a los ejecutivos a hacer la transición a su segunda
vida.
Desmontando el mito del declive
de la mediana edad
La idea de que la mediana edad
marca el inicio del declive y que la aceptación de las crecientes limitaciones
es la única forma madura de hacer frente al envejecimiento, todavía se acepta
en general como sentido común. Sin embargo, el sentido común puede estar
sobrevalorado. La mediana edad es emocionante porque es una época en la que las
personas tienen la oportunidad de volver a examinar incluso sus suposiciones
más básicas.
No nos malinterprete: no estamos
intentando restar importancia a los problemas objetivos que se presentan con la
mediana edad. Existe la inevitable pregunta de cómo los ciudadanos mayores mantendrán el nivel de vida al
que la mayoría de ellos están acostumbrados sin un empleo corporativo a tiempo
completo. Además, las personas de mediana edad se enfrentan a más
limitaciones físicas. La salud se convierte en una preocupación generalizada. Como nos dijo una vez un médico: «Si
tiene 50 años y no le duele nada, ¡lo más probable es que esté muerto!»
Especialmente en los EE. UU., que no ofrecen un seguro médico universal, una
enfermedad grave puede provocar una catástrofe financiera. (Consulte la barra
lateral «El riesgo de no gestionar la mediana edad»). Agregue a esto el hecho
de que el ambiente cultural hace que a las personas de cincuenta años les
resulte cada vez más difícil encontrar trabajo, y no es sorprendente que muchas
personas de mediana edad sientan una ansiedad enorme.
El riesgo de no gestionar la
mediana edad
Lo que queremos decir es que, si
bien esos problemas se han convertido en el centro de un sinfín de debates,
apenas se han mencionado las ventajas que muchas personas obtienen en la
mediana edad. Al llegar a la mediana edad, la mayoría de los ejecutivos han
pasado por crisis prolongadas que en ese momento parecían insuperables; a
través de estas crisis, han descubierto sus puntos fuertes. Un punto fuerte que
tiende a aumentar con la edad es la capacidad de poner los problemas emergentes
en perspectiva, lo que ayuda a los ejecutivos a abordar los problemas en
cuestión con mucha más calma y con mucha más confianza en sí mismos. A la
mediana edad, la mayoría de los ejecutivos también tienen al menos dos décadas
de experiencia profesional. Han
estado en muchas situaciones que les han enseñado mucho, no solo sobre el
negocio sino también sobre sí mismos. La mayoría de los ejecutivos han
aprendido que les gusta mucho motivar a las personas, por ejemplo, o que
ocurre lo contrario: les gusta trabajar por su cuenta y encuentran que trabajar
con otros es una pérdida de energía.
Sostenemos que para un número creciente de personas, la mediana edad
puede ser un período de oportunidades sin precedentes de crecimiento interior. En el mejor de los casos, la
mediana edad puede ser una época en la que las personas pasen de lo que el
psicólogo Abraham Maslow denominó motivaciones por deficiencias a motivaciones de crecimiento. Las
motivaciones por deficiencias se alimentan de la falta. Las personas que no
tienen comida, por ejemplo, se consumirán por la necesidad de encontrar
alimento. Los que carecen de autoestima se verán obligados a demostrar su
valía. Por el contrario, las motivaciones para el crecimiento no se alimentan
de una deficiencia sino de la necesidad humana de desarrollar todo nuestro
potencial. Motivados de esta manera, podemos intentar escucharnos a nosotros
mismos para descubrir quiénes somos y qué queremos.
La mediana edad puede ser un
período de oportunidades sin precedentes para el crecimiento interior.
Por todas esas razones, creemos
que las personas tienen más
libertad en la mediana edad que en cualquier otro momento. No esperamos
que esta idea se acepte sin resistencia. La fuente más arraigada de esa
resistencia es la creencia generalizada de que la libertad es la ausencia de
limitaciones y la presencia de posibilidades casi ilimitadas. Según esta
definición, la mediana edad no parece nada atractiva.
Sin embargo, la idea de que las
posibilidades desaparecen con la edad se basa en una premisa falsa. Los jóvenes
no tienen un sinfín de posibilidades, eso es una ilusión, creada por nuestro
conocimiento limitado de nosotros mismos y del mundo cuando somos jóvenes. Al
principio, tomamos decisiones
basándonos en la escasa evidencia de nuestras verdaderas habilidades; al
fin y al cabo, al final de la adolescencia y principios de los veinte, sabemos poco sobre lo que se nos da
bien y lo que nos gusta. Muchas carreras se desarrollan a través de un
proceso de prueba y error que se rige en parte por circunstancias externas (la
empresa A, más que la empresa B, me dio un trabajo) y por nuestras imágenes del
éxito («Yo debe ¡conviértase en ejecutivo de Wall Street!»). La
ilusión de la libertad de los jóvenes también se basa en una idealización
retroactiva. Olvidamos las presiones a las que nos enfrentamos: teníamos que ir
a una buena escuela, sacar notas altas, conseguir un buen primer trabajo,
llegar a tal o cual puesto antes de los 30 años, y así sucesivamente. Y en medio de esas exigencias,
tuvimos que dar forma a nuestra identidad, desarrollar nuestras habilidades y
establecer nuestra autoestima.
A la mediana edad, para muchas
personas, las presiones han perdido gran parte de su urgencia. Ya no están
plagados por la ansiedad de que tal vez no sean buenos en nada, ni por la
necesidad de demostrar que lo son en todo, tienen la libertad que solo el autoconocimiento
puede impartir. Por lo general, también tienen menos prisa. La mayoría de los
ejecutivos que están pensando en cambiar de carrera no necesitan actuar de
inmediato. Tienen tiempo para escucharse a sí mismos, mapear sus posibilidades
en el mundo y crear sus nuevas vidas con cuidado. El viaje puede tomar giros y
vueltas extraños antes de que acaben en un lugar satisfactorio.
Pensemos en Judith, una mujer
israelí de cincuenta años. Le había ido bien en la mayoría de los aspectos: era
socia en una de las mayores firmas de contabilidad internacionales; tenía una
buena casa; el menor de sus tres hijos estaba a punto de graduarse en una
prestigiosa universidad. Pero había un gran problema: durante el último año, a
Judith le resultaba cada vez más difícil ir a trabajar por la mañana. Tenía
miedo de revisar su lista de cosas que hacer; cada vez que sonaba el teléfono,
se dejaba llevar por la tentación de decirle a su asistente que informara a la
persona que llamaba de que estaba en una reunión. No había nada en el trabajo
que esperara con ansias: ni reuniones con los clientes ni interacciones
estratégicas con sus compañeros ni videoconferencias con las oficinas de la
empresa en el extranjero.
Judith estaba pasando por una
crisis de la mediana edad. Aunque sentía que necesitaba un cambio de carrera,
simplemente no sabía por dónde empezar. Judith había vivido su vida siguiendo líneas bien definidas.
Se había casado pronto; al convertirse en contadora, había tomado una decisión
que su familia podía aceptar fácilmente y no había sufrido ningún trastorno
importante en la ejecución de su plan de vida. Su familia le había inculcado
una sólida ética de trabajo: el tiempo que no se tenía en cuenta era una
pérdida de tiempo. «No es de extrañar que me convirtiera en contadora», bromeó.
El primer paso en la transición
de Judith a la mediana edad fue sorprendente y tuvo poco que ver con un cambio
de carrera. Para Judith, una judía observante, la religión siempre había sido
importante. Pero en algún momento empezó a sentir que su práctica del judaísmo
se había convertido en una rutina agobiante. «Durante mucho tiempo pensé que no
tenía sentido mecer el barco», dijo. «Había niños que educar y no tenía otra
alternativa a las formas establecidas de nuestra congregación. Un estilo de
vida secular nunca me gustó».
Con el asesoramiento de un
consultor personal, Judith comenzó a leer sobre varias vertientes del judaísmo.
A pesar de ser muy inteligente, nunca había considerado realmente la opción de
pensar activamente en la religión. Después de unos meses de leer una variedad
de obras de pensadores religiosos, empezó a tener un brillo en los ojos.
«¡Estas personas me están abriendo la mente! ¡No puedo creer que me lo haya
perdido!» Judith pronto empezó a organizar grupos de lectura con personas con
ideas afines, y su esposo se convirtió en un socio entusiasta en la búsqueda de
nuevas formas de vivir el judaísmo.
No es que la expansión religiosa
de Judith se convirtiera en una nueva carrera para ella. En cambio, sirvió de
catalizador para nuevos cambios. Habló más con la gente. Se dio cuenta de que
su visión de sí misma como una criatura de hábitos que no podía hacer nada
nuevo era muy limitante.
Una de sus responsabilidades en
el trabajo era asesorar a las empresas en fusiones y adquisiciones. Había
adquirido mucha experiencia en este campo, pero el trabajo le resultaba
repetitivo y agotador. Sin embargo, la idea de pasar al lado de los inversores
(«a territorio enemigo», como ella dijo) la amenazaba inmensamente. De hecho,
estaba preocupada cuando un conocido le sugirió que Judith hablara con un fondo
de capital riesgo. «Soy demasiado vieja», dijo. «Ninguno de los fondos de
capital riesgo estaría interesado en mí».
De hecho, el primer fondo con el
que habló no tenía una vacante adecuada, pero la gente de allí reaccionó muy
favorablemente ante la idea de que se mudara al campo e incluso se ofreció a
ayudarla a encontrar un puesto. Pasó alrededor de medio año antes de que Judith
recibiera una oferta y empezara a trabajar para un fondo de capital riesgo. La
condición era que acudiera como analista sénior. Si hubiera un ajuste entre
ella y las parejas al final de su primer año, le ofrecerían una asociación. El
ajuste era excelente y, en dos años, Judith había hecho una exitosa transición
a la mediana edad.
La historia de Judith ejemplifica un patrón omnipresente. Utilizó la
transición de la mediana edad no solo para cambiar de profesión, sino también
para conectar con sus deseos y convertirse en una mujer más independiente y
autodirigida. Para
personas como Judith, la mediana edad puede ser un período especialmente
valioso. Sus vidas pueden enriquecerse irreconociblemente a medida que dan
pasos hacia lo que Carl Jung llamó individuación: el proceso de convertirse en
su verdadero yo. Al igual que Judith, muchos ejecutivos que negocian con éxito
los cambios de la mediana edad finalmente tienen la libertad de preguntarse qué
quieren y qué creen.
Desmontando el mito de las
transformaciones mágicas
Lo que Judith hizo
particularmente bien fue aspirar a un cambio realista. Pero ese no es siempre
el camino que toma la gente en la mediana edad. Un mito opuesto sobre las
transiciones de la mediana edad ha inundado nuestra cultura en los últimos
años, en parte, sospechamos, como reacción a la opinión arraigada de que la mediana edad conlleva
inevitablemente una pérdida de libertad. Este nuevo mito dice que donde hay
voluntad, hay una manera. El inmortal «¡Simplemente hágalo!» de Nike
resume bien el mensaje difundido en innumerables libros de autoayuda, talleres
inspiradores y charlas de negocios que se autoproclaman «electrizantes»,
«edificantes» y «motivadoras». Eche un vistazo más de cerca y encontrará ideas
de las filosofías orientales mezcladas con lemas que son completamente
incoherentes. Sin embargo, hemos visto a empresarios serios, experimentados e
inteligentes analizando detenidamente los textos para encontrar algunas
verdades insondables que simplemente no existen.
Un problema es que este mito de
la transformación mágica entra en conflicto con la ciencia. Nuestro cerebro
está compuesto por miles de millones de neuronas conectadas entre sí a través
de innumerables vías. Cambiar los patrones básicos de pensamiento, sentimiento
y acción requiere que se formen miles de millones de conexiones nuevas. Este
proceso debe alimentarse de una aportación experiencial constante y, por lo
tanto, es inevitablemente gradual. Nuestros cerebros son estructuras orgánicas,
no ordenadores a los que se pueden descargar nuevos programas de forma
sencilla. Aceptamos ese hecho cuando se trata de habilidades sensoriomotoras,
como jugar al squash, pero tendemos a olvidarlo cuando se trata de patrones
psicológicos arraigados, que no son menos complejos.
El mito de la transformación
mágica a través de la visión y la fuerza de voluntad tampoco pasa la prueba de
la experiencia cotidiana. Las transformaciones mágicas no se producen. Nunca
hemos conocido a nadie que se levantara por la mañana con una visión completa
en mente y luego siguiera un camino recto para realizarla. Los seres humanos de
carne y hueso con los que trabajamos sufren mucho miedo, confusión y prueba y
error en el camino hacia la transformación, y los entrenadores serios con los
que hemos hablado a lo largo de los años lo confirman.
En algún momento, la mayoría de
la gente se da cuenta de que la transformación radical no es realista. Pero la
decepción de darse cuenta puede resultar debilitante. Hemos visto a cientos de
personas regresar de charlas edificantes y talleres intensivos con la creencia
de que sus vidas estaban a punto de cambiar para siempre. Pero el patrón es
siempre el mismo: la magia dura varios días y, en un par de semanas, la inmensa
mayoría de los participantes ya no entienden por qué pensaban que las charlas
de ánimo que escucharon los transformarían. Posteriormente, se sienten
confundidos: no saben muy bien en qué dirección les gustaría evolucionar, por
lo que abandonan sus esfuerzos por cambiar. Por lo tanto, paradójicamente, la
misma doctrina que tiene como objetivo fomentar el cambio en las personas sirve
para sofocarlo.
El mito de la transformación
mágica se ha generalizado porque alimenta la tendencia demasiado humana a hacer
ilusiones. Todos tenemos fantasías sobre lo que podríamos haber sido en una
vida diferente: actores, cantantes, escritores, magnates, líderes políticos.
Aunque la mayoría de nosotros no hablamos de estas fantasías, pueden tener una
fuerte influencia en nuestra psicología, como demostró Freud de manera
convincente. A menudo nos
sentimos como mariposas confinadas por el capullo de nuestra vida real,
esperando ser liberadas. Esta fantasía se expresa en los cuentos de
hadas y las películas, y mientras se la comprenda claramente como un cuento de
hadas, no presenta problemas. Pero cuando la gente cree en el mensaje de que la
fantasía es una realidad potencial, se mete en problemas.
Para entender este problema, hay que reconocer la diferencia entre sueño
y fantasía. El psicoanalista británico Donald W. Winnicott describió el sueño
como el uso de la imaginación para crear posibles escenarios en los que nuestro
potencial pueda hacerse realidad. Pero para ser productivo, los sueños deben
estar relacionados con nuestro potencial. De lo contrario, son fantasías
ociosas. Por lo tanto, la capacidad de diferenciar entre sueños y fantasías es
crucial: sin sueños, es poco probable que realicemos cambios, pero perderse en
las fantasías no solo es un desperdicio de energía, sino que también puede
convertirse en un impedimento para un cambio real.
Para ser productivo, los sueños
deben estar relacionados con nuestro potencial. De lo contrario, son fantasías
ociosas.
Pensemos en Albert. Era
vicepresidente sénior de marketing en un banco grande y recientemente había
encontrado una nueva forma de promocionar el último instrumento financiero del
banco, que ha tenido mucho éxito. La viña estaba repleta de rumores de que Albert
se convertiría en el próximo CEO del banco. De repente, empezó a tener dolores
en el pecho. Tras numerosos chequeos, su médico sospechó que los dolores de
Albert eran de origen psicosomático y lo remitió a uno de los autores, Carlo
Strenger, para que lo asesorara.
Albert aceptó que sus síntomas
podían ser en parte psicológicos y estar relacionados con su edad (se acercaba
a los 50), pero no dejaba de preguntarse por qué debería meterse en problemas
ahora que su carrera iba tan bien. Si su cuerpo le decía que el juego
corporativo ya no era para él, ¿qué tendría que hacer? El solo hecho de pensar
en salir del banco hizo que Albert se estremeciera y sudara. «¡He sido banquero
toda mi vida! Sería una locura tirarlo todo por la borda ahora», dijo.
Los temores de Albert eran
naturales. Nunca es fácil para
las personas dejar una base de operaciones que les ha dado estatus, ingresos y
seguridad. Tras un período de intensa ansiedad por el futuro, siguieron
un par de meses en los que Albert habló sin cesar de convertirse en guionista y
director de cine. Impulsado por los libros de autoayuda que prometían que podía
ser lo que quisiera, Albert planeó entrar en el altamente competitivo mundo del
cine. Incluso se sentó un fin de semana e intentó escribir un guion. Pero
después de pensarlo detenidamente en la consejería, Albert se dio cuenta de que
este no era un campo realista para él. Siempre le habían gustado las películas
y su conocimiento de la historia del cine era notable, pero cuando lo
presionaron, admitió que lo más cerca que había estado de dirigir había sido
grabando vídeos de sus hijos: «Cuando quería convertir los vídeos de unas
vacaciones en algo más, se los daba a un estudiante de cine para que los
editara; ni siquiera se me pasó por la cabeza hacerlo yo mismo», dijo. Albert
se estaba dando cuenta de que convertirse en director o guionista era más una
fantasía que un sueño.
En ese momento, Albert se
deprimió visiblemente. No es sorprendente que el mito de la transformación
mágica tuviera un efecto paralizante en él. Sentía que le faltaba el entusiasmo
y la atracción de las personas descritas en la inspiradora literatura de autoayuda.
«Deben ser muy especiales, y yo no. Más vale que me quede en el banco hasta la
edad de jubilación», dijo.
Esta era la etapa en la que
Albert necesitaba la opinión del mundo exterior para cristalizar una nueva
visión. El asesor personal hizo que Albert se preguntara qué lo atraía del
cine. En primer lugar, le encantaba el medio. En segundo lugar, pensó que actuar
en el cine le daría la oportunidad de trabajar con diferentes tipos de
personas. «¡No estoy seguro de poder soportar la idea de ver trajes a rayas a
mi alrededor durante mucho más tiempo!» se quejó. Pero también tenía una
motivación más profunda. Albert había sentido en momentos cruciales de su vida
adulta que ciertas películas le ayudaban a entender lo que estaba pasando. Su
intenso interés por esta forma de arte se debió en parte al deseo de hacer
películas que pudieran ayudar a los demás de la misma manera.
Tras unas contundentes pruebas de
realidad, Albert se dio cuenta de que, aunque no podía hacer todo lo que había
fantaseado, si se lo proponía podía hacer bastante. Le encantaba motivar a la
gente; le encantaba generar ideas y se le daba bien; le gustaba idear
estrategias y tenía un historial comprobado en ello. Finalmente, después de
muchos contactos y un poco de asesoramiento, Albert conoció a un grupo de
personas que habían decidido separarse de una gran empresa de la industria de
los medios de comunicación. Querían una operación más pequeña y un contacto más
directo con los creativos. Pero necesitaban financiación y ninguno de ellos
estaba preparado para dirigir una empresa.
Albert tenía lo que necesitaban.
Era bueno en la estrategia y tenía conexiones con fuentes de financiación.
Sobre todo, disfrutó del proceso de revisar los guiones, generar ideas y
hacerlas realidad. Albert tardó algún tiempo en aceptar que asociarse con este
grupo implicaba un riesgo financiero. Temía sentirse humillado si conducía un
coche menos lujoso que sus compañeros o esquiaba en lugares de vacaciones menos
exclusivos. Pero como su autoestima era lo suficientemente estable, Albert, con
el apoyo de su esposa, pudo elaborar un plan detallado de reducción de costes.
Para su sorpresa, cuando dejó su gran oficina de la esquina con vistas a la
ciudad y al coche de la empresa, se sintió mucho menos perdido de lo que
pensaba. Varios años después, informó, no solo su nueva vida era más creativa
que su vida en el banco, sino que sus dolores en el pecho también habían
desaparecido.
La transición de Albert fue
posible porque, en última instancia, podía distinguir entre sueños y fantasías.
Nadie pensaría que a los 50
años es realista empezar a tocar el piano con el objetivo de convertirse en
concertista internacional. También es muy raro que los cambios de
carrera de la mediana edad impliquen pasar de la banca a escribir guiones en
Hollywood. Las personas pueden
librarse de la ilusión de omnipotencia concentrándose en la conexión entre sus
habilidades y aspiraciones. Puede que no se convierta en pianista profesional,
pero podría convertirse en director de orquesta.
Gestionar el cambio de carrera
La buena noticia para los
ejecutivos que se acercan a la mediana edad es que los cambios en el mercado laboral de las últimas
décadas han aumentado las oportunidades de cambiar de carrera en la mediana
edad. Por ejemplo, han surgido muchas profesiones y funciones que ni
siquiera existían hace 30 años. Además, las grandes empresas tienden a subcontratar cada vez más tareas y
funciones, lo que crea oportunidades para que profesionales de diversos campos
comercialicen sus servicios. Cuanto más conozcan los ejecutivos las
habilidades que han desarrollado a lo largo de su vida laboral, más podrán
aprovechar estas oportunidades.
Por supuesto, como muestran los
ejemplos que hemos descrito, darse cuenta de las posibilidades es una tarea
difícil, que a menudo requiere la ayuda de un consultor personal, un entrenador
o un terapeuta con algunos conocimientos sobre el desarrollo profesional.
Lograr la autoconciencia también puede ser un proceso largo. Albert tardó más
de un año en admitir que debía contemplar un cambio de carrera, y tuvo el
impulso de los crecientes problemas de salud que indicaban el problema. Con
frecuencia, el proceso, como descubrió Judith, requiere embarcarse en algún
proyecto no profesional que sirva de catalizador. Los ejecutivos puedan, tal
vez, encontrar proyectos de este tipo en sus comunidades de origen o en los
proyectos de RSE que patrocinan sus empresas. Muchos ejecutivos pueden
responder que las exigencias de sus trabajos en esta etapa de sus vidas les
impiden invertir tiempo en actividades no relacionadas con su trabajo. Sin
embargo, creemos firmemente que estas actividades pueden ayudar a los ejecutivos
a discernir la necesidad de una transición; también pueden resaltar la
dirección que podría tomar la transición.
Sin embargo, las transiciones de
la mediana edad no son solo un ejercicio de autogestión. Las empresas y sus
inversores tienen que prepararse para la posibilidad de que los altos
ejecutivos que parecen estar en camino de convertirse en directores ejecutivos
(como Albert) estén contemplando un camino muy diferente. Por el contrario, las
transiciones de la mediana edad ofrecen a las empresas la oportunidad de
importar las perspectivas y las habilidades de las personas que buscan entrar
en nuevas áreas de negocio, como hizo Judith. Como la transición a la mediana
edad es un problema (y una oportunidad) al que se enfrentan las empresas por
primera vez a una escala tan grande, todavía no existen mejores prácticas. Sin
embargo, algunas empresas están intentando abordar la situación. La mayoría se
limita a enviar a los directores a seminarios y programas breves que transmitan
algún mensaje simple, como «siga avanzando», «encuentre el potencial sin
explotar que hay dentro de sí mismo» o «piense de forma innovadora».
Esos eventos pueden resultar
útiles, pero las empresas que quieren tomarse en serio la gestión de los
cambios de los ejecutivos en la mediana edad tienen que darse cuenta de que
llevará tiempo. Un taller de tres días, en el mejor de los casos, puede impulsar
a los ejecutivos a iniciar el cambio, pero nunca podrá completarles su trabajo.
Las organizaciones tienen que tomar medidas radicales para que sus ejecutivos
entiendan que, dada la esperanza de vida actual, todos los miembros de la
empresa se marcharán en algún momento y comenzarán una segunda vida. La única
pregunta es a qué edad.
Las organizaciones tienen que
tomar medidas radicales para que sus ejecutivos entiendan que todos los
miembros de la empresa se marcharán en algún momento y comenzarán una segunda
vida.
Para crear esta mentalidad, las
empresas deben ayudar a los ejecutivos a prepararse para una segunda vida como
cuestión de política. Creemos que todas las personas que ocupen puestos
directivos intermedios y mayores de 45 años deberían tener reuniones periódicas
con los entrenadores o consultores para que les ayuden a planificar su segunda carrera. Las empresas
también deberían crear un fondo de educación continua al que los ejecutivos
puedan recurrir para desarrollar conocimientos, habilidades e intereses que
sirvan a su desarrollo personal, no solo a su desempeño en sus puestos
actuales. Como han sugerido Rosabeth Moss Kanter, Rakesh Khurana y Nitin
Nohria, el mundo empresarial debe colaborar con las instituciones de educación
superior para desarrollar programas y cursos orientados a ese fin.
A las empresas también les puede
resultar útil establecer vínculos con organizaciones empresariales y no
empresariales que ofrezcan oportunidades a los ejecutivos de colaborar en
proyectos específicos. Por supuesto, esas inversiones cuestan dinero, pero la
rentabilidad es inestimable mientras los ejecutivos permanezcan en la empresa.
A través de diversas actividades de desarrollo, los ejecutivos se convertirán
en profesionales completos, lo que es un activo competitivo en sí mismo. Más
importante aún, quizás es que animar a las personas a pensar en sus vidas
después de dejar la organización les ayude a dejar de equiparar el fin del
empleo con la muerte, una creencia que puede provocar que el pánico se filtre
en la cultura de la organización. Si las personas han desarrollado otros
intereses, bases de conocimientos y habilidades, tendrán más confianza en sí
mismas y sentirán menos paranoia, y la organización será más productiva.
Las empresas también tienen que
aprender a hacer frente a la afluencia de talento de la generación del baby
boom. Si bien muchos ejecutivos de mediana edad descubrirán que necesitan
encontrar sedes fuera del mundo empresarial, otros querrán entrar. Las organizaciones
que estén dispuestas a ser creativas a la hora de encontrar formas de utilizar
las habilidades y la experiencia del ejecutivo de mediana edad pueden conseguir
una ventaja competitiva en el mercado. Una gran empresa financiera, por
ejemplo, entendió que los baby boomers constituían un segmento muy lucrativo de
su mercado. Muchas personas de esta generación han acumulado activos
importantes y buscan una buena administración para su dinero. Para atraer a
este grupo, la empresa creó una nueva empresa orientada a la mediana edad en
torno a un grupo de ejecutivos que tenían cincuenta años. Estos ejecutivos
entendieron las necesidades específicas de los clientes objetivo, sabían qué
servicios querían y se ganaron su confianza en las iniciativas de marketing.
La generación del baby boom está
envejeciendo, pero su trabajo está lejos de terminar. Muchas personas pueden
anticipar y disfrutar de una segunda vida, si no de una segunda carrera. Sin
embargo, la tarea en cuestión no es tan fácil como promete la cultura de la
autoayuda del «simplemente hazlo». La verdadera transformación a la mediana
edad no reside en nosotros, esperando a salir como la mariposa del capullo. La autorrealización es una obra de
arte. Debe lograrse con esfuerzo, resistencia y habilidad. Afortunadamente, la
fuerza vital no se extingue por sí sola a los 65 años. De hecho, no hay período
más adecuado para el crecimiento y el desarrollo interiores que la mediana
edad, cuando muchas personas aprenden a escuchar su yo interior, el primer paso
necesario en el viaje de la autorrealización.
Carlo
Strenger (strenger@freud.tau.ac.il) is a
psychoanalyst, a philosopher, and an associate professor of psychology at Tel
Aviv University in Israel.
Arie
Ruttenberg (arie@club50.co.il)
is the founder of Club 50, a company that develops and markets services to
people in midlife, and the founder and former CEO of the advertising agency
McCann Erickson Israel. In 2005, the authors cofounded Life-Take2 Institute, an
organization dedicated to research and consulting on midlife change.
