Mercadona Online: la transformación digital que convirtió la entrega de alimentos en un negocio rentable
Juana Roig explica cómo Mercadona construyó una empresa tecnológica dentro del gigante español del retail, desarrolló una logística propia y consiguió ganar dinero con un modelo que para muchos competidores continúa siendo deficitario
Mercadona no necesitaba demostrar que sabía vender alimentos. Con una facturación cercana a los 30.000 millones de euros y aproximadamente 100.000 trabajadores en el momento de la entrevista, la compañía ya ocupaba una posición dominante dentro del mercado español. Sin embargo, enfrentaba un desafío distinto: trasladar su fortaleza comercial al mundo digital sin perjudicar la rentabilidad de sus tiendas físicas.
En una extensa conversación con el pódcast Itnig, Juana Roig, CEO de Mercadona Online e hija del presidente de la compañía, Juan Roig, explicó cómo se construyó el nuevo canal digital, cuáles fueron sus principales dificultades y por qué la tecnología, por sí sola, nunca fue considerada el objetivo central del proyecto.
La entrevista permite conocer una transformación empresarial que va mucho más allá de renovar una página web. Mercadona Online tuvo que rediseñar la preparación de pedidos, crear centros logísticos especializados, contratar personal tecnológico, desarrollar aplicaciones internas, organizar una flota propia y encontrar una fórmula que permitiera llevar una compra completa hasta el domicilio del cliente sin perder dinero.
Una empresa tecnológica dentro de Mercadona
Mercadona Online funciona como el canal de comercio electrónico de Mercadona. Su responsabilidad comprende la tienda digital y los sistemas empleados para preparar, organizar y repartir los pedidos.
La iniciativa se estructuró como una especie de spin-off dentro de la compañía. Esta separación permitió trabajar con mayor agilidad, incorporar profesionales procedentes del ecosistema tecnológico y adoptar una cultura más cercana a la de una empresa emergente, aunque manteniendo los principios fundamentales de Mercadona.
El equipo de Mercadona Online se encuentra separado del departamento tradicional de informática de la empresa. Ambos colaboran, pero cumplen funciones diferentes. El área informática general atiende las necesidades tecnológicas de las tiendas físicas y del resto de la organización, mientras que Mercadona Online desarrolla principalmente soluciones para el comercio electrónico, la preparación de pedidos y la distribución domiciliaria.
Uno de sus proyectos también fue aprovechado por las tiendas físicas: una herramienta para controlar existencias y conocer, por ejemplo, cuántas unidades de un producto se encuentran disponibles. Esta experiencia demuestra que la innovación surgida en el canal digital puede generar posteriormente beneficios para toda la organización.
No obstante, Juana Roig dejó clara una idea: Mercadona no utiliza tecnología simplemente porque resulte moderna o atractiva. Cada desarrollo debe ayudar a vender más, mejorar la satisfacción del cliente, elevar la productividad o fortalecer la rentabilidad. En sus palabras, la tecnología siempre debe estar “al servicio de vender lechugas”.
La logística es más importante que la página web
Cuando un consumidor observa un comercio electrónico, normalmente centra su atención en la aplicación, el buscador o el diseño de la página. Sin embargo, para Mercadona Online, la verdadera complejidad se encuentra detrás de la pantalla.
La compañía debía garantizar que miles de productos fueran seleccionados correctamente, conservados a la temperatura adecuada, colocados en cajas, organizados por rutas y entregados puntualmente. Además, debía ofrecer productos secos, refrigerados y congelados dentro de un mismo pedido.
El servicio no se limita a colocar artículos en una bolsa. En sus instalaciones existen trabajadores especializados en hornear pan, preparar pescado y cortar jamón. Cuando una persona compra determinados pescados puede elegir entre varias formas de preparación, definidas a partir de las opciones más solicitadas en las tiendas físicas.
Por esta razón, el proyecto no podía resolverse únicamente creando una página web. Mercadona necesitaba construir una operación logística completa alrededor del pedido digital.
De la antigua página web a las “colmenas”
La antigua página de Mercadona, creada años atrás, continuaba generando aproximadamente 200 millones de euros anuales. Su capacidad comercial se explicaba principalmente por la fortaleza de la marca, pero la experiencia del usuario era claramente insuficiente.
Juan Roig llegó a describir públicamente aquella página con una frase contundente: “Esta web es una mierda”. La expresión terminó convirtiéndose en una referencia interna para diferenciar el sistema antiguo de la nueva plataforma.
Mercadona Online no podía cerrar inmediatamente la antigua web porque la nueva infraestructura todavía no cubría todo el territorio. Por ello, ambos sistemas convivieron durante varios años. Dependiendo del código postal, el consumidor era dirigido hacia una versión u otra.
La diferencia no era solamente visual. Los pedidos realizados mediante el sistema antiguo se preparaban en las tiendas físicas. En cambio, los pedidos de la nueva plataforma podían salir de centros logísticos diseñados exclusivamente para atender el comercio electrónico.
Estos centros recibieron el nombre de “colmenas”. Se trata de instalaciones de alrededor de 10.000 metros cuadrados que combinan características de una tienda y un almacén, pero no reciben público. En ellas se encuentran los productos y secciones habituales de Mercadona, mientras los trabajadores preparan exclusivamente pedidos digitales.
La primera colmena comenzó a operar en Valencia en 2018. Posteriormente se incorporaron Barcelona y Madrid, y más adelante Alicante y Sevilla. También se estudiaba la apertura de nuevas instalaciones y la automatización parcial de estos centros.
Un modelo diferente para cada territorio
Uno de los principales aprendizajes fue que una colmena no resulta económicamente viable en cualquier ciudad.
En mercados de alta densidad, como Madrid, Barcelona o Valencia, concentrar los pedidos en un centro especializado permite alcanzar una mayor productividad. Sin embargo, en ciudades o zonas con una demanda reducida, una instalación exclusiva puede generar costos que el volumen de ventas no logra cubrir.
Mercadona desarrolló entonces un modelo híbrido. En las grandes ciudades utiliza colmenas dedicadas exclusivamente al canal digital. En las zonas con menor cantidad de pedidos vuelve a preparar las compras desde las tiendas físicas, aunque utilizando la nueva plataforma tecnológica.
La decisión se basa en un umbral mínimo de pedidos. Si una zona produce solamente una entrega diaria, movilizar un vehículo y destinar un trabajador puede resultar deficitario. El crecimiento del canal digital, por tanto, no se decide únicamente por el interés de llegar a más territorios, sino por la capacidad de prestar el servicio de forma sostenible.
El impacto de la pandemia
La COVID-19 representó un antes y un después para Mercadona Online. Durante los meses más críticos, la demanda superó ampliamente la capacidad disponible. Los horarios de entrega se completaban con varios días de anticipación y algunos clientes debían ingresar de madrugada para encontrar un turno.
La empresa contaba entonces con las colmenas de Valencia y Barcelona, mientras que la instalación de Madrid estaba a punto de comenzar sus operaciones. Su apertura tuvo que reorganizarse en medio del confinamiento.
La compañía incluso desconectó temporalmente el servicio antiguo en determinadas zonas porque los pedidos se preparaban desde tiendas que sufrían graves problemas de abastecimiento. En ese escenario, Mercadona decidió priorizar el suministro de los establecimientos físicos y de las colmenas que contaban con inventario propio.
La pandemia permitió duplicar o triplicar las ventas en algunas operaciones, pero también evidenció los límites de la infraestructura. Mercadona podría haber vendido mucho más, aunque no disponía de capacidad suficiente para preparar y distribuir todos los pedidos solicitados.
Después de la emergencia, una parte de los consumidores regresó a las tiendas. Sin embargo, muchos habían probado por primera vez la compra digital —incluyendo productos como pescado fresco— y continuaron utilizando el servicio. La pandemia terminó funcionando como una enorme campaña de difusión del comercio electrónico, aunque surgida en circunstancias extremadamente difíciles.
Una operación completamente propia
En el momento de la entrevista, Mercadona Online contaba con alrededor de 160 profesionales en oficinas y aproximadamente 2.000 trabajadores en las colmenas. Estos últimos se distribuían principalmente entre preparadores de pedidos y repartidores.
La empresa no externalizaba la preparación, el reparto, los vehículos, las instalaciones ni el desarrollo central de su tecnología. Los camiones, el personal de reparto y los sistemas operativos pertenecían a la organización.
Esta integración le permitía controlar toda la experiencia del cliente, desde el momento en que se confirmaba la compra hasta la entrega en el domicilio.
La compañía desarrolló internamente aplicaciones para preparar pedidos, organizar expediciones, gestionar las entregas y optimizar rutas. Los repartidores utilizan una aplicación que les permite registrar incidencias, productos dañados o problemas surgidos durante la distribución.
Aproximadamente el 80 % de los profesionales tecnológicos trabajaba en procesos que el consumidor nunca observa. Esta proporción refleja que la mayor parte de la innovación no se encuentra en la pantalla, sino en la operación que hace posible cada entrega.
Escuchar diariamente la voz del cliente
Mercadona denomina “jefe” al cliente. No se trata solamente de una expresión publicitaria, sino de una palabra incorporada a la cultura y al lenguaje cotidiano de la organización.
Para mantener el contacto con el consumidor digital, la empresa creó un indicador llamado CUVO, relacionado con la voz del cliente. Después de recibir su pedido, la persona puede valorar el servicio y comunicar retrasos, faltantes, roturas o felicitaciones.
Las observaciones se clasifican por categorías y quedan disponibles para los trabajadores de Mercadona Online. Entre las incidencias más frecuentes aparecen los productos rotos, especialmente huevos y envases de vidrio. Al mismo tiempo, numerosos consumidores destacan la amabilidad y profesionalidad de los repartidores.
La tasa de pedidos con algún comentario o comunicación se situaba alrededor del 3,4 %. Con un volumen diario de entre 8.000 y 9.000 pedidos, esto representaba cientos de mensajes que debían revisarse, clasificarse y convertir en decisiones operativas.
El gran desafío: ganar dinero con cada pedido
La principal dificultad del supermercado digital no era vender. Mercadona ya contaba con una marca reconocida, proveedores, productos, logística, conocimiento del mercado y millones de clientes. El verdadero desafío consistía en conseguir que la entrega domiciliaria fuera rentable.
Preparar y repartir una compra costaba más de veinte euros. En ese importe se incluían la mano de obra del preparador, el repartidor, el vehículo, el combustible, las bolsas, la infraestructura y los sistemas tecnológicos. Sin embargo, el cliente pagaba una tarifa de entrega de 7,21 euros.
La diferencia debía recuperarse mediante el margen generado por los productos incluidos en la compra. Por eso Mercadona Online buscaba pedidos grandes y planificados, no pequeñas compras de conveniencia.
El pedido mínimo era de 50 euros, mientras que el ticket medio alcanzaba aproximadamente los 140 euros. Los consumidores solían comprar cada dos o tres semanas y solicitaban artículos pesados o de despensa, como agua, aceite, productos de limpieza y alimentos para varios días.
La empresa no ofrecía entregas inmediatas ni pretendía competir directamente con las plataformas que prometían llevar pequeños pedidos en pocos minutos. Su propuesta consistía en entregar al día siguiente una compra completa, utilizando vehículos preparados para transportar productos secos, refrigerados y congelados.
En aquel momento, las colmenas generaban alrededor de seis euros de rentabilidad por pedido. Con aproximadamente 2,2 millones de pedidos anuales, Mercadona Online había demostrado que el supermercado digital podía ser rentable.
Tres indicadores para controlar el negocio
La gestión del canal digital se apoyaba en tres indicadores principales.
El primero era el CUVO, encargado de medir la satisfacción y las comunicaciones de los clientes. El segundo era la venta o facturación. El tercero era el “euro pedido”, que mostraba la rentabilidad obtenida en cada entrega.
Estos indicadores buscaban equilibrar tres aspectos que con frecuencia entran en tensión: satisfacción, crecimiento y rentabilidad.
El aumento de los salarios, el combustible y otros costos podía reducir el beneficio por pedido. Para compensarlo, la empresa debía elevar su productividad. Una mejora en la planificación de rutas, por ejemplo, podía permitir que un vehículo transportara 17 pedidos en lugar de 15.
Crecer, pero no a cualquier precio
Mercadona Online había cerrado el ejercicio mencionado en la entrevista con una facturación de aproximadamente 325 millones de euros. Si se sumaba la actividad que todavía pasaba por la antigua plataforma, el conjunto de las ventas digitales alcanzaba entre 540 y 550 millones.
Pese a estas cifras, el comercio electrónico representaba solamente alrededor del 2 % de las ventas totales de Mercadona. La previsión de Juana Roig era que, en el futuro, pudiera alcanzar aproximadamente el 5 %.
La compañía, sin embargo, no pretendía aumentar su participación sacrificando rentabilidad. Trasladar consumidores desde una tienda física rentable hacia un canal digital deficitario habría significado perjudicar el negocio principal.
Esta posición diferencia a Mercadona de numerosas empresas emergentes que priorizan el crecimiento, la captación de usuarios y la cuota de mercado antes de demostrar que su modelo puede generar beneficios.
Para Juana Roig, la escala no garantiza automáticamente la rentabilidad. El volumen ayuda, pero cada pedido continúa necesitando trabajadores, vehículos, combustible y tiempo. La logística física no puede multiplicarse con la misma facilidad que una plataforma de software.
La competencia y el verdadero rival
Mercadona observaba a Carrefour, Lidl, Amazon y a las empresas de entrega ultrarrápida, pero consideraba que su propuesta era diferente.
Las plataformas de entrega inmediata se concentran en el consumo urgente, los antojos o las compras pequeñas. Mercadona Online se orienta hacia la compra grande, planificada y recurrente.
Juana Roig llegó a señalar que el principal competidor de Mercadona Online era la propia Mercadona. Si el cliente no quería pagar el servicio de entrega, podía acudir a una tienda física de la misma compañía. Desde una visión corporativa, el consumidor permanecía dentro de la organización.
Mercadona tampoco utilizaba una tarjeta de fidelización tradicional ni basaba su estrategia en promociones individualizadas. Su política se apoyaba en los precios bajos permanentes, bajo la idea de que todos los consumidores deben recibir las mismas condiciones.
Contratar talento tecnológico: el obstáculo menos visible
Juana Roig reconoció que la contratación fue una de las tareas más difíciles del proyecto. Cuando comenzó, conocía profundamente Mercadona, pero no dominaba el desarrollo de software ni sabía cómo evaluar a un programador.
La primera propuesta tecnológica que encontró al incorporarse presentaba vulnerabilidades y problemas importantes. Después de una auditoría decidió detenerla, aunque ya se habían invertido cerca de cinco millones de euros. El proyecto comenzó, por tanto, con una pérdida considerable y con la necesidad de construir un equipo interno desde cero.
Para realizar las primeras entrevistas buscó el apoyo de profesionales con experiencia en empresas tecnológicas. Posteriormente incorporó perfiles procedentes de compañías como Amazon, Jobandtalent y Fiverr, combinándolos con trabajadores que conocían profundamente las operaciones de Mercadona.
Ese equilibrio permitió unir dos mundos: la experiencia del retail y la capacidad de desarrollar productos digitales.
El proyecto también conservó la política de promoción interna. Una de las responsables de las colmenas, con cerca de un millar de trabajadores bajo su gestión, había comenzado su trayectoria como trabajadora de la sección de frutas en una tienda de Cartagena.
Una cultura basada en cinco componentes
El modelo de Mercadona considera cinco componentes: cliente, trabajador, proveedor, sociedad y capital. Ninguno debe crecer perjudicando de manera permanente a los demás.
El cliente necesita productos adecuados y un buen servicio. El trabajador requiere estabilidad y condiciones laborales apropiadas. El proveedor debe mantener una relación sostenible. La sociedad no debe verse perjudicada por la actividad de la empresa. Finalmente, el capital necesita rentabilidad para garantizar la continuidad y la inversión.
Esta visión explica por qué Mercadona Online no contempla eliminar fácilmente la tarifa de entrega. Una promoción de ese tipo podría beneficiar temporalmente al consumidor y aumentar las ventas, pero perjudicaría al capital si cada pedido generara pérdidas.
En la entrevista también se abordó el reparto de beneficios entre los trabajadores. De acuerdo con las cifras mencionadas para el ejercicio analizado, aproximadamente 375 millones de euros se destinaron a primas para los empleados, mientras el beneficio neto se situó alrededor de los 680 o 700 millones.
La cultura corporativa puede generar fricciones cuando entra en contacto con prácticas habituales del mundo tecnológico, como el trabajo remoto, la flexibilidad, la vestimenta informal o las estructuras menos jerárquicas. Sin embargo, Juana Roig considera que esa cultura aporta más ventajas que dificultades porque permite tomar decisiones coherentes y mantener una dirección compartida.
La heredera que reconoce sus privilegios
Juana Roig habló con franqueza sobre su posición dentro de la empresa. Reconoció que la circunstancia más determinante de su carrera había sido ser hija de Juan Roig y Hortensia Herrero.
Estudió en ESADE, trabajó en Mango e Inditex y posteriormente pasó por el área de compras de Mercadona, donde estuvo vinculada a las categorías de vinos y bebidas alcohólicas. También vivió en Londres y participó en la gestión de una joyería antes de asumir el desafío digital.
Su falta inicial de experiencia tecnológica no le impidió liderar el proyecto, pero la obligó a reconocer sus limitaciones, rodearse de especialistas y aprender a tomar decisiones en un entorno que desconocía.
Respecto a una futura sucesión, señaló que la gestión ejecutiva de Mercadona tendría más sentido en manos de un profesional preparado que únicamente por pertenecer a la familia. También dejó claro que la compañía no contemplaba, en aquel momento, venderse ni salir a bolsa.
La gran lección de Mercadona Online
La historia de Mercadona Online demuestra que la transformación digital no consiste en colocar una tienda física dentro de una pantalla.
Digitalizar un supermercado exige rediseñar procesos, inventarios, preparación, transporte, atención al cliente, indicadores, contratación y cultura. La aplicación visible representa solamente una pequeña parte del sistema.
Mercadona consiguió avanzar porque no separó la tecnología del negocio. Cada herramienta debía resolver un problema real: preparar más rápido, reducir errores, completar mejor una ruta, escuchar al cliente o elevar la rentabilidad por pedido.
La experiencia también deja una advertencia para el sector empresarial latinoamericano. Abrir un canal digital puede incrementar las ventas, pero no garantiza beneficios. Antes de escalar, es necesario conocer cuánto cuesta realmente atender cada pedido, qué volumen mínimo necesita cada territorio y cómo se protegerá la calidad del servicio.
Mercadona Online no busca crecer a cualquier precio. Su estrategia consiste en crecer cuando la operación pueda sostenerse, el trabajador reciba condiciones adecuadas, el cliente valore el servicio y el capital obtenga una rentabilidad razonable.
En un entorno empresarial fascinado por el crecimiento acelerado, esta historia recuerda una verdad elemental: vender millones no es suficiente. El verdadero desafío consiste en convertir cada venta en valor sostenible para el cliente, el trabajador, el proveedor, la sociedad y la empresa.
Fuente principal: entrevista de Itnig a Juana Roig, CEO de Mercadona Online: “Mercadona Online con Juana Roig | La startup española que más factura”.
