-+EL TALKING MANAGER
Cómo dirigir personas a través de conversaciones
Álvaro
González-Alorda
CONVERSACIONES DE ALTO IMPACTO
La
calidad de tu liderazgo depende de la calidad de tus conversaciones. Ya hemos abordado este reto desde varios
ángulos. Pero ¿cómo podemos mejorar nuestra capacidad de conversar para
resolver conflictos o para conquistar el entusiasmo del equipo o para inspirar
a una persona a que tome una decisión importante? En pocas palabras, ¿cómo
lograr conversaciones de alto impacto?
De todas las variables que intervienen en
una conversación, hay dos que determinan notablemente su impacto: la fuerza de la argumentación y el
grado de empatía. La argumentación tiene que ver principalmente con qué se dice
y cómo se diseña el mensaje, y la empatía con quién conversa y cómo es su
actitud.
El siguiente cuadro muestra los cuatro
posibles efectos de una conversación a partir de cruzar estas dos variables,
argumentación y empatía:
1) CONVERSACIÓN DESGASTE
Cuando
la calidad de la argumentación y la empatía entre los interlocutores son bajas,
el efecto de la conversación es el DESGASTE.
Este tipo de conversaciones te deja con la sensación de que han sido una
pérdida de tiempo, ya que no han servido para alcanzar el objetivo deseado y, a
veces, incluso lo han dificultado aún más.
El
acelerado ritmo de la vida empresarial fomenta la proliferación de
conversaciones desgaste que deterioran progresivamente la relación entre
profesionales. Y,
cuando se trata de directivos, el deterioro afecta a la coordinación entre sus
departamentos y, en consecuencia, a la eficiencia de la empresa.
Mi trabajo de facilitador de equipos
directivos me ha permitido participar en un buen número de comités de dirección
de empresas de distintos países, lo que me ha proporcionado una fuente
formidable de inspiración y aprendizaje, y también me ha llevado a asistir a
numerosos episodios de desgaste que revelan el deterioro de las relaciones
entre directivos.
Recuerdo que, en una ocasión, un director
general expulsó de la sala y de la empresa —en un solo gesto— al director de
operaciones, porque, en un arranque de soberbia, se había negado a colaborar
con el director comercial, con quien tenía una relación de desgaste de trazos
ridículos. Aunque no hace falta presenciar un despido en directo para detectar
el desgaste de la relación entre directivos: basta con observar el juego de miradas en un equipo cuando
se reúne en torno a una mesa. La experiencia me dice que, si dos
personas no se miran a la cara cuando se hablan, no es aventurado suponer un
historial de «encontronazos» en reuniones, de «codazos» en los pasillos y también
de «puñaladas por e-mail con
copia oculta», la versión 2.0 de la tradicional puñalada por la espalda.
Ejemplo de conversación desgaste
Piensas que una persona de tu equipo no
está haciendo eficientemente su trabajo y que está creando un conflicto con
otros compañeros, debido a que no se está coordinando adecuadamente y a que,
con su actitud, está haciendo difícil la comunicación. Por su parte, esa
persona manifiesta estar desbordada de trabajo y, cuando un compañero quiere
hablar con ella para pedirle algo, se limita a decirle: «No tengo tiempo,
envíamelo por e-mail». Tras una cadena de e mails —te los han ido enviando con
copia oculta— en los que se le ha solicitado algo sin resultado, decides hablar
con ella para resolver el conflicto.
Sin haber diseñado previamente la
conversación y teniendo con ella una relación más bien tirante, le llamas a tu
despacho y, con razonable educación pero con un tono serio, le dices:
—¿Qué está pasando con este presupuesto
que te ha pedido Fulanito? Lo tienes bloqueado desde hace tres semanas. Como no
lo enviemos ya, vamos a perder al cliente.
Y ella, sintiéndose acusada, se defiende
golpeando:
—El problema es que Fulanito no entiende
la complejidad que tiene preparar estos presupuestos. Me va haciendo peticiones
sin priorizarlas y en las que faltan datos, y colapsa mi trabajo. [...] Es más,
el problema es que hay procesos básicos de este departamento que no están bien
diseñados.
A partir de este momento, la conversación
se enroca y no avanza. A pesar de que tratas de mantener un tono correcto, se
tensa el clima y acabas por dedicarle más tiempo del que querrías a defenderte
de la implícita acusación de que eres el responsable de que los procesos en tu
departamento estén mal diseñados. Finalmente, cansado de discutir, tratas de
cerrar la conversación con una sutil amenaza:
—Tienes un problema de actitud y si en
breve no hay un cambio significativo, me veré obligado a tomar decisiones...
En definitiva, la foto del problema tras
la conversación tiene una pinta aún peor que antes.
2) CONVERSACIÓN RECHAZO
Cuando
la calidad de la argumentación es alta pero la empatía entre los interlocutores
es baja, el efecto de la conversación es el RECHAZO. A este tipo de conversaciones se llega
armado de razones y se sale frustrado por la tozudez de nuestro interlocutor,
que parece haber activado el
«modo NO» de su cerebro, ya que ha centrado sus energías en buscar
fisuras a nuestros argumentos; tal vez, la única opción de participar que le
hemos dejado...
Con frecuencia, este efecto de rechazo
tiene su origen en la falta de visión periférica, la que nos permite trascender
nuestros planteamientos y captar una escena más amplia, en la que nuestros
argumentos son matizados por los de nuestro interlocutor y también por su
estado de ánimo. En otras palabras, la visión periférica nos permite sintonizar con los demás y emitir
mensajes en una longitud de onda compartida, desde la que se dialoga
verdaderamente y no se dan instrucciones.
Para entrar en la misma longitud de onda
con los demás, tenemos que romper con la lógica de un viejo discurso del ámbito
empresarial: «No me interesa tu vida personal, aquí somos profesionales y
venimos a trabajar, no a hacer amigos». Este discurso limita el alcance de los
problemas que podemos resolver juntos, o de los nuevos retos en los que nos
podemos embarcar y, además, convierte la empresa en un campo de minas en el que
sobra cautela y desconfianza, y falta frescura y creatividad.
Puede que años atrás, cuando buena parte
de las empresas operaban en mercados crecientes y estables, la frialdad de
muchos gestores exitosos no fuese un inconveniente para lograr resultados
extraordinarios. Pero
actualmente, cuando tantos directivos tienen el reto de transformar
organizaciones y de diseñar nuevos modelos de negocio contando con el talento
de sus equipos, la frialdad es un freno intolerable.
Ejemplo de conversación rechazo
Eres el director de sistemas y vas a
presentar ante el comité de dirección la propuesta de un nuevo software de
gestión. Este cambio incide particularmente en el equipo comercial, con cuyo
director tienes una relación tensa. Antes de presentar la propuesta, le has
enviado un e-mail para que la vea y no te ha contestado. Llegado el momento de
tu exposición, te molesta ver la actitud desinteresada del director comercial,
quien aprovecha tu intervención para responder un mensaje en el teléfono. Tratando
de aparentar no darle importancia y adoptando un tono frío, le preguntas:
—No sé si has visto el e-mail que te
envié con la propuesta...
—No. No lo he visto —responde él,
cortante.
A continuación, pasas a una exposición
muy bien estructurada sobre las ventajas del nuevo software. Además, apoyas tu
argumentación con el testimonio de otra compañía del sector que ya lo ha
implantado satisfactoriamente. Y es ahí, en ese momento, cuando el director
comercial te interrumpe diciendo:
—El software tendrá aplicaciones muy
innovadoras, pero el problema es que el modelo comercial de esa empresa no
tiene nada que ver con el nuestro.
Y tú, que te habías decidido a afrontar
la presentación con un afán constructivo, te encuentras con que cambias el tono
de tu exposición para responder a su «codazo» con una ironía que evidencia su
exageración:
—Hombre... Decir que no tiene
«na-da-que-ver» me parece un poco excesivo...
A partir de este momento, el director
comercial, que es rápido de palabra y —como es lógico— conoce mejor que tú los
procesos comerciales, se lanza a enumerar todas las especificidades de vuestro
modelo comercial que el nuevo software no resolvería.
La realidad es que algunas de esas
especificidades sí las resolvería, pero cada vez que respondes a los
inconvenientes que él plantea, te contesta con otros nuevos.
Cuando terminas tu presentación —porque
el director general propone pasar a otros temas de la agenda—, te das cuenta de
que te has pasado la mayor parte del tiempo enzarzado en aspectos poco
relevantes del nuevo software y no en sus incuestionables ventajas. En
consecuencia, se ha creado un clima de inseguridad al respecto y la propuesta
se ha aparcado para estudiarla más adelante. A pesar de que estabas armado de
razones, el director comercial te ha vuelto a ganar la batalla y a ti te arde
la sangre...
3) CONVERSACIÓN CALENTÓN
Cuando la calidad de la argumentación es
baja pero la empatía entre los interlocutores es alta, el efecto de la
conversación es el CALENTÓN. Este tipo de conversaciones se caracteriza porque
son intensas, están cargadas
de emotividad y surgen como una reacción improvisada ante un acontecimiento
determinado. En consecuencia, resultan desordenadas y no ofrecen conclusiones
claras, a partir de las que se puedan tomar decisiones. En definitiva,
el interlocutor fácilmente puede acabar pensando: «Ya se le pasará».
En ocasiones el efecto de la conversación
es el calentón, no porque falten
argumentos, sino porque no están bien elaborados o porque pretendemos utilizar
demasiados o simplemente por desorden.
El
exceso de trabajo, la falta de descanso, la frustración con la propia vida
personal, la ausencia de aficiones o de vida cultural, la visceralidad y la
indisciplina son factores de riesgo típicos para resquebrajar nuestro temple y
desencadenar conversaciones que acaban en un calentón.
Las conversaciones tipo calentón no son
necesariamente dramáticas: también pueden generar entusiasmo en el interlocutor
pero, en ambos casos, su falta de rigor las hace pasajeras, como las tormentas
de verano.
Ejemplo de conversación calentón
En el transcurso de una comida, le
comunicas a tu jefe que un antiguo empleado que se marchó a montar su propia
empresa te ha hecho una oferta para que vayas a trabajar con él. Y su primera
reacción es la siguiente:
—Esto no se hace. Fulanito es un hijo de
puta. No entiendo nada. O sea, no le pudimos tratar mejor cuando se fue, le
pagamos más de lo que establece la ley... y el tío va y se atreve a hacerte una
oferta.
—Sinceramente, yo no lo veo así. Creo que
está en su derecho de hacerle una oferta a quien quiera. Es completamente
legítimo.
—¿¡Cómo que es legítimo!? Como si no
fuese grande el mercado, Fulanito se quiere llevar a la persona más importante
de mi equipo. Hacer eso revela una absoluta falta de ética y de principios.
—Yo creo que estás exagerando. Para
empezar, yo no me considero la persona más importante del equipo. Yo soy tan
prescindible o imprescindible como cualquiera.
—Lo dices precisamente ahora, después de
que te hayamos pagado la mitad de tu máster... En fin, supongo que no se te
habrá pasado por la cabeza aceptar, ¿verdad?
—La verdad es que me desconcierta mucho
tu reacción. Sinceramente, lo último que imaginaba es que te lo ibas a tomar
así.
—¿¡Tomármelo cómo!? ¿Tú crees que es
normal irse de una empresa y al cabo de un año intentar llevarse a una persona
clave del equipo? Sinceramente, estoy muy decepcionado. Yo siempre he confiado
en ti. De hecho, hicimos una gran apuesta contigo. No te olvides de que te
saqué del paro, ¿eh?...
—Sinceramente, creo que estás mezclando
cosas que no tienen nada que ver.
—Déjame que te diga una cosa, si tú no
comprendes que intentar contratarte es una traición a mi confianza, empiezas a
darme razones para arrepentirme de haber apostado por ti. Tú verás lo que
haces, pero que sepas que, si te vas, te estás yendo dando una patada en la
puerta.
—No es mi intención dar una patada en
ninguna puerta y además...
—¡Va, déjalo!, no quiero seguir hablando
de este tema. Oiga, por favor, ¿me trae la cuenta?
Al terminar la conversación, sientes tal
rechazo por la actitud de tu jefe que ya dudas de si lo que te ilusiona es embarcarte en un nuevo
proyecto o no tener que volver a trabajar con él. Sin embargo, sabes que
tu jefe no afirmaría todo lo que ha «escupido» durante la comida si estuviese
sereno: es una persona impulsiva y, cuando su estado de ánimo nubla su
inteligencia, se le calienta la boca y se convierte en una ridícula caricatura
de la persona que en otras ocasiones te ha parecido admirable.
4) CONVERSACIÓN INSPIRADORA
Cuando
la calidad de la argumentación es alta y hay mucha empatía entre los
interlocutores, el efecto de la conversación es la INSPIRACIÓN. Este tipo de conversaciones son de alto
impacto porque consiguen acercarte hasta la infranqueable frontera que te
separa de la libertad de tu interlocutor, a quien ofreces argumentos sólidos a
los que agarrarse en el futuro y energía para tomar decisiones.
Para comunicar esa energía se requiere lo
que el filósofo alemán Josef
Pieper denomina «una mirada de proyección», aquella que, sin necesidad de
palabras,
te dice: «Reconozco el talento que tienes y confío en tu capacidad». En definitiva, un tipo de mirada
diametralmente opuesta a la mirada de francotirador con la que tantos
directivos se apuntan a la cabeza, generándose mutuamente desconfianza, lo cual
acaba creando un clima de inseguridad en el que sólo cabe desplegar una versión
chata del propio liderazgo.
Los efectos de una conversación
inspiradora no tienen por qué suceder inmediatamente. Este tipo de
conversaciones funcionan como las semillas: algunas crecen y dan frutos rápido,
otras requieren muchos cuidados y el paso del tiempo y, en cualquier caso, se
pueden marchitar por una helada o por las malas hierbas.
En consecuencia, los efectos de una conversación inspiradora no son
fácilmente previsibles ni contabilizables en una tabla Excel. Son más bien
insospechados y sorprendentes, como todo lo que sucede en el improfanable
templo de la libertad interior de cada persona.
Por eso no cabe duda de que los que te
regalan una conversación inspiradora
no tratan de obtener ningún beneficio en su cuenta personal de resultados, sino
que se acercan respetuosamente a la frontera donde empieza tu libertad para
regalarte sugerencias con el potencial de dar un giro a tu vida.
Ejemplo de conversación inspiradora
Estás abatido. Esta mañana el presidente
ha comunicado a toda la organización un nuevo organigrama en el que tu
degradación resulta patente. Hasta hace un rato, eras el director de un
proyecto que se lanzó como una apuesta moderada —con un equipo pequeño y un
presupuesto escaso—, pero que habéis logrado convertir en una unidad de negocio
estratégica. A partir de ahora, esta unidad de negocio la dirigirá un nuevo
subdirector general, al que reportarás como una persona más de su equipo, el
que tú mismo has creado.
Un buen amigo que dirige otro
departamento se pasa por tu despacho y te invita a bajar a por un café, durante
el que escucha tu letanía de lamentos:
—Esto ha sido una degradación pública. Es
evidente que el presidente no confía en mí. Me resulta desconcertante esta fría
comunicación por e-mail después de la cariñosa felicitación que me dio en la
convención anual. Mi carrera en esta casa ha acabado en una vía muerta.
Definitivamente, he perdido la ilusión por este proyecto.
Al salir a la calle, sentís el sol en la
espalda y empezáis a caminar por el bulevar. —¿Cuál consideras que ha sido tu
mayor logro durante todos estos años?
—Haber creado un verdadero equipo. Un
equipo de gente que estaba apasionada por su trabajo.
—¿Y de qué te arrepientes?
—De haber visto a mis hijos más veces con los ojos cerrados que con los
ojos abiertos... Tu respuesta ha abierto un silencio que cuesta cerrar.
—Me acuerdo de tu primer día en la
empresa, cuando llegaste recién terminada la universidad. Te reconozco que, al
principio, no me cayó bien tu juvenil entusiasmo y tu exceso de seguridad. Pero, poco a poco, te fui conociendo
mejor y vi otros perfiles de tu personalidad que son muy atractivos: eres
trabajador, leal, alegre, creativo...
—También puedes añadir «vanidoso», porque
me encanta oírte decir todo esto... —¡Ja, ja, ja!
La conversación se ha serenado y, sin
ninguna prisa por volver, seguís avanzando sin rumbo fijo, ahora con el sol de
costado.
—No es fácil ponerse en la piel de otro,
pero creo que puedo imaginar el profundo desencanto que sientes.
—Desencanto y enfado.
—No está mal enfadarse de vez en cuando.
Pero no dejes que te paralice, sino que te sirva para tomar un impulso.
Coincido contigo en que tu mayor logro de estos años ha sido tu equipo. Y eso
significa que has desarrollado la capacidad de crecer profesionalmente haciendo
crecer a otros. Y éste es, sin duda, tu mejor talento. Yo llevo casi treinta años
trabajando en esta empresa. Hasta estuve una época larga en el comité de
dirección. No creas, también
tengo mis heridas de guerra... En todo este tiempo, he visto subir y bajar a
muchas personas.
—Si no recuerdo mal, a cinco presidentes,
a seis consejeros delegados y a siete directores generales, ¿no?
—Casi. Fueron cuatro, cinco y seis.
—Todo un veterano de Vietnam...
—La veteranía te deja arrugas y canas,
pero también te agudiza el olfato. Y tengo la intuición de que la sociedad se
perdería a un gran empresario si no tomas pronto la decisión de ser un
emprendedor.
—Desde luego, ésa es una opción. Aunque
arriesgada.
—Arriesgada e insensata. Pero tú nunca
has sido muy sensato. Si no, no hubieses logrado el equipo que tienes, ni
hubieses transformado un modesto proyecto en una unidad de negocio estratégica,
¿no?
—Espera un momento, ¿me estás sugiriendo
que cree mi propia empresa?
—¡Taxi! Tenemos que volver, el tiempo se
pasa volando.
