EL CONFLICTO O CÓMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES - Tim Harford

Por: Tim Harford

Libro: Adáptate

2 EL CONFLICTO O CÓMO APRENDEN LAS ORGANIZACIONES

Es endiabladamente complejo[39]. Si crees tener la  solución, estás equivocado y eres peligroso.

H. R. MCMASTER.

 

A falta de instrucciones[40] u órdenes, imagina cuáles  deberían haber sido…

Parte del cartel de una puerta de un puesto de  mando requisado en el oeste de Bagdad por el  general Petraeus.

 

1. «Les vi disparar a mi abuelo…»

 

El sábado 19 de noviembre de 2005, el fin de semana anterior al Día de Acción de Gracias, un marine de Estados Unidos irrumpió en una vivienda familiar a unas 150 millas de Bagdad y se puso a pegar tiros a los niños. Según sus propias palabras: «Vi que los niños estaban arrodillados en la habitación. No recuerdo el número exacto, solo que eran un montón[41]». Llegó a la conclusión de que los niños eran hostiles. «Estoy entrenado para pegar dos tiros en el pecho y otros dos en la cabeza y actué según mi entrenamiento». El amigo del marine, el cabo Miguel Terrazas, un joven de veintiséis años de El Paso, estaba muerto. Una bomba oculta le había reventado la parte superior del cuerpo. Otros dos marines habían sido heridos y entonces se acercó un Opel blanco con cinco jóvenes iraquíes en el interior, una posible amenaza. Los jóvenes soldados se hallaban en estado de shock y bajo una presión tremenda.

Los investigadores de los marines y los periodistas que cuestionaron su relato reconstruyeron lo ocurrido después de la explosión de la bomba[42]. Dispararon contra los cinco iraquíes. Un sargento de marines reconoció[43] que había orinado en la cabeza de uno de los muertos y adujo que les habían disparado cuando estaban tratando de rendirse.

A continuación los marines peinaron las casas de la calle. Mataron a Zainab Salem, que contaba cinco años de edad. Y a su hermana Aisha, de tres. Y mataron a tiros a otros cinco miembros de la familia. La única superviviente fue una niña de trece años que se hizo la muerta. En otra casa mataron a un bebé y pegaron nueve tiros a un hombre en silla de ruedas. Eman Waleed, de nueve años, y su hermano de ocho, se protegieron con los cuerpos de sus familiares adultos. Según contó a los periodistas: «Les vi disparar a mi abuelo, primero en el pecho y luego en la cabeza. Luego mataron a mi abuela[44]». En total murieron a manos de los marines veinticuatro iraquíes.

Casi igual de llamativo que los asesinatos de la población de Haditha fue el hecho de que se aceptara como algo rutinario la muerte repentina de veinticuatro civiles. El comandante del batallón pensó que era «muy triste, muy lamentable[45]», pero no vio nada digno de investigarse. Su superior consideró que «no había nada de extraordinario, ni siquiera el número de civiles muertos». El mando de la división coincidió con esta apreciación.

Haditha no dañó inmediatamente la reputación del ejército de Estados Unidos en Iraq. Por aquel entonces las muertes violentas eran tan frecuentes que no llamaban ni la atención de los iraquíes ni la de los jefes de los marines. Pero Haditha se convirtió en un símbolo del fracaso de la estrategia de Estados Unidos en Iraq. Estados Unidos y sus aliados necesitaban desesperadamente el apoyo de la población iraquí y no lo estaban consiguiendo. Haditha fue un síntoma de la tensión, frustración, fatiga y aislamiento total de las fuerzas de ocupación de Estados Unidos Los marines de Haditha vieron a sus amigos muertos y no dieron la respuesta adecuada. Falló su táctica, además de que no se les había marcado una estrategia efectiva. El resultado fue una atrocidad. El año 2005 había sido terrible; 2006 resultó ser peor. El 22 de febrero una bomba destruyó la mezquita de la Cúpula Dorada en Samarra, un acto comparable a que los católicos destruyeran la abadía londinense de Westminster. Señaló el comienzo de una guerra civil a nivel de calle entre la mayoría chií, cuyo lugar sagrado había sido atacado y que dominaba el gobierno iraquí, y la minoría suní, dominante en tiempos de Sadam Huseín y excluida del orden pos Sadam en Iraq. Unos dijeron que la bomba de Samarra fue el detonante de la crisis; otros, que no había sido más que un hito en la escalada de la tensión entre chiíes y suníes. Se hicieron muy frecuentes los coches bomba, aunque buena parte de la violencia no era tan sofisticada: un día del verano de 2006 se contabilizaron solo en Bagdad más de cincuenta muertos. Todos ellos esposados, con los ojos vendados y tiroteados. Los milicianos chiíes capturaban a un varón suní en una zona mixta, lo conducían hasta el límite con un distrito suní, le pegaban un tiro en la nuca, lo dejaban tirado y se marchaban. Los insurgentes suníes también procuraban limpiar las zonas mixtas, eliminando chiíes uno a uno: primero los barberos, luego los agentes inmobiliarios, a continuación los vendedores de helados. Pegaron un tiro a un carnicero delante de sus clientes; llegó corriendo su hijo adulto y también lo mataron. Igual que a su hermano cuando se acercó a todo correr desde una tienda de al lado. Muchas personas huyeron del país[46] o se mudaron de zonas mixtas a otras segregadas, donde se sentían más a salvo de la violencia indiscriminada.

Por entonces estaba activa una rama de Al Qaeda en Iraq (AQI), un siniestro grupo de insurgentes dirigidos por un jordano, Abu Musab al Zarqaui, que se movía en la órbita de la red de Osama bin Laden. AQI se fue haciendo con el control de las poblaciones iraquíes una por una, humillando a los líderes tribales —pegándoles en público, por ejemplo— e incluso asesinándolos para atemorizar a la población local.

La respuesta de Estados Unidos y sus aliados ante la catástrofe desatada fue torpe. La política oficial siguió siendo que la policía local y las unidades del ejército estaban listas para actuar e intervenir, solo que la política oficial no funcionaba. Las unidades del ejército iraquí se negaban a alejarse de sus acuartelamientos. La policía de Bagdad estaba dominada por los chiíes y no tenía interés en atajar la violencia. Bajo el señuelo de la «pacificación», entraban en las zonas suníes, requisaban las armas y se retiraban, dando aviso a la milicia chií local de que los suníes quedaban indefensos.

Iraq se estaba desmoronando y las bajas aliadas estaban aumentando de forma alarmante. Cualquier testigo presencial podía darse cuenta de que el país se estaba alejando más y más de la paz y el buen gobierno. El fracaso parecía casi inevitable. Y la masacre de Haditha, con el tiroteo de niños y hombres en silla de ruedas, no solo fue un crimen horrible, sino que puso de manifiesto el aislamiento de las fuerzas de ocupación con respecto al pueblo cuyos intereses decían servir. Existían estrategias para tratar con insurgentes del tipo AQI, sin embargo, en 2005 y 2006 no parecían muy conscientes de ello. El fracaso de la ocupación de Iraq superaba las más negras perspectivas del Pentágono y la Casa Blanca.

La situación de Iraq experimentó un cambio total en 2008. La AQI estaba en franca retirada y la cantidad de ataques y muertes norteamericanas e iraquíes había descendido notablemente. El daño causado por la mal planificada invasión de Iraq no puede enmendarse y el futuro del país sigue siendo muy incierto. Pero es innegable que se arrancó un éxito precario de las garras de un fracaso absoluto. Es importante extraer conclusiones de la acción del ejército norteamericano, porque desafía todo cuanto creemos sobre cómo debe abordar los problemas una organización grande.

 

2. La organización ideal

Cuando se observa cualquier organigrama, puede verse el proceso ideal de toma de decisiones en un sencillo formato PowerPoint. En la parte superior, el líder: consejero delegado, general de cuatro estrellas o el presidente. El líder es crucial: si toma buenas decisiones, todo va bien. En caso contrario, la organización sufre y puede acabar viniéndose abajo.

¿Cómo debe tomar buenas decisiones el líder? Es fácil. Para empezar, debe aprovechar su privilegiada posición para tener una visión de conjunto. Cuanta más tecnología utilice en su cometido, mejor podrá ver cómo encajan unas piezas con otras, permitiéndole coordinar mejor lo que sucede sobre el terreno, ya se trate de una inspección, una planta industrial o la línea del frente. El líder debe estar rodeado de un equipo de apoyo con una visión común del rumbo de la organización. Además, los canales de información deben ser claros para garantizar la aplicación efectiva de la estrategia. La información debe fluir hacia arriba para ser analizada y las instrucciones deben fluir hacia abajo como respuesta porque de lo contrario no hay más que caos y confusión.

Pero, aunque así es como pensamos instintivamente sobre cómo funciona el liderazgo y cómo deben funcionar las organizaciones, es un punto de vista peligrosamente erróneo. El problema es que ningún líder puede tomar siempre decisiones acertadas. Napoleón, quizá el mejor general de la historia, invadió Rusia con medio millón de hombres y perdió más del 90 por ciento entre bajas y deserciones. John F. Kennedy obligó a Khruschev a ceder durante la crisis de los misiles en Cuba. No obstante, también será recordado por el fiasco de la bahía de Cochinos, cuando se convenció inexplicablemente a sí mismo de que 1400 exiliados cubanos entrenados en Estados Unidos podían derrotar a un ejército de 200 000 hombres y derrocar a Fidel Castro, sin que nadie sospechara la participación de Estados Unidos. Mao Zedong fue el mayor de todos los líderes insurgentes, a la vez que un líder catastrófico en tiempo de paz, cuyas arrogantes meteduras de pata causaron la muerte de decenas de millones de chinos. Winston Churchill hizo serias advertencias sobre el ascenso de Hitler y fue un líder inspirador para el Reino Unido durante la guerra. Pero como político responsable de la Armada británica durante la primera guerra mundial impulsó la desastrosa campaña de Gallipoli, que costó decenas de miles de soldados aliados muertos en vano. En la guerra, en la política y en los negocios nos enfrentamos con problemas complejos y adversarios que tienen sus propios planes. Es sencillamente imposible acertar siempre. Como dijo en cierta ocasión un general prusiano: «No hay plan que sobreviva al primer contacto con el enemigo». Lo importante es la rapidez a la que sea capaz de adaptarse un líder.

Si incluso los mejores líderes cometen errores, una buena organización necesita tener alguna forma de corregir dichos errores. Recapitulemos los elementos que convierten nuestra idealizada jerarquía en una atractiva máquina de tomar decisiones correctas: el procesamiento de la información para tener una «visión de conjunto»; la fuerza de un equipo tirando todos en la misma dirección; y la definición de funciones que garantiza un adecuado flujo de la información por la cadena de mando de abajo arriba y viceversa. Cada uno de estos activos puede convertirse en un pasivo cuando el cometido de la organización es aprender de los propios errores. La visión de conjunto se convierte en un engañoso cartel propagandístico, el equipo como una piña se queda en pensamiento de grupo y la cadena de mando se transforma en una jerarquía de papeleras, perfectamente adaptada para impedir que la retroalimentación llegue arriba. Lo que funciona en la realidad es una organización mucho más fea, caótica y rebelde.

3. La «epifanía» del señor Rumsfeld

Es imposible leer una historia de la guerra de Iraq sin llegar a la conclusión de que la invasión fue un error. Y lo que es peor, que fue ejecutada con manifiesta incompetencia durante años. ¿Cómo duró tanto aquel fiasco?

Hay un indicio en la conferencia de prensa ofrecida, inmediatamente después del Día de Acción de Gracias de 2005, por las dos máximas autoridades norteamericanas en materia de defensa. El secretario de Defensa, Donald Rumsfeld, y el presidente de la Junta de Jefes de Estado Mayor, el general Peter Pace. Fue diez días después de la masacre de Haditha, aunque el tema de la conferencia era la dirección de la guerra en general.

Hubo varios observadores que notaron algo raro en la conferencia de prensa. Rumsfeld evitó en todo momento referirse a los «insurgentes». Por aquel entonces había tres insurgencias: chií, suní y Al Qaeda en Iraq. Los rodeos eran tan llamativos que un periodista preguntó al secretario de Defensa por qué evitaba esa palabra. Rumsfeld explicó que había tenido una «epifanía» el fin de semana de Acción de Gracias. Había caído en la cuenta de que «era un grupo de gente que no merecía la palabra “insurgencia”».

El general Pace no pudo atenerse al apunte surrealista de su jefe. En un momento dado dudó al describir una situación concreta y tuvo que reconocer que utilizaba «la palabra “insurgente” porque en estos momentos no se me ocurre otra mejor». «¿Qué tal enemigos del gobierno legítimo de Iraq?», saltó Rumsfeld. Cuando el general Pace dejó caer más adelante la palabra «insurgente» en la conferencia de prensa, hizo un gesto como pidiendo disculpas a Rumsfeld, mientras los asistentes reían por lo bajo. El general Pace dijo a un periodista: «Ningún ejército del mundo se esfuerza tanto como el de usted en proteger a los civiles». Los sucesos de Haditha[47] apenas habían comenzado su lenta ascensión por la cadena de mando.

La orwelliana actuación de Rumsfeld en una conferencia de prensa habría pasado desapercibida, salvo como detalle aislado para los medios informativos, pero no fue así. Influyó en el día a día de la dirección de la guerra. Cada vez estaba más claro que hacía falta una estrategia de contrainsurgencia, pero era difícil plantearlo sin emplear la palabra «insurgente». El miedo a esta palabra ya había penetrado en el ejército[48]. Un capitán se quejó al periodista George Packer de un general que visitó su unidad y dijo: «Esto no es insurgencia». Él le había respondido: «Bueno, si pudiera usted decirnos qué es, sería formidable».

La negación de la realidad por parte de Rumsfeld ponía también de manifiesto su negativa a seguir los consejos de personas que comprendían la situación. Una de las primeras oportunidades de retroalimentación había surgido antes del estallido de la guerra de Iraq. El general Eric Shinseki había advertido[49] a un comité del Senado de que harían falta varios cientos de miles de soldados para abordar las consecuencias de la invasión, dos o tres veces más de la cantidad prevista por Rumsfeld. El general Shinseki no solo era jefe del Estado Mayor del Ejército, sino que había mandado fuerzas de pacificación en Bosnia. Sus comentarios, cuyo acierto quedaría patente más adelante, fueron rápidamente despachados por el segundo de Donald Rumsfeld como «absolutamente fuera de lugar». Los observadores del Pentágono contaban que el general Shineski había sido apartado de sus responsabilidades hasta su retiro, previsto para unos cuantos meses más tarde.

Surgió una segunda oportunidad de retroalimentación cuando el teniente general John Abizaid habló con Rumsfeld y su tercero en la línea de mando, Douglas Feith, a los seis días de comenzar la guerra. Abizaid era el segundo jefe en Iraq (posteriormente asumiría el mando de todas las fuerzas de Estados Unidos en Oriente Medio) y un hombre a quien valía la pena escuchar. Entre los altos mandos militares él era toda una autoridad sobre Oriente Medio. Se había mudado[50] en 1978 con su esposa embarazada y una niña pequeña a Jordania, país limítrofe con Iraq, y vivía en un piso modesto de la capital, Amman. La familia había adoptado la cultura local y Abizaid estudió el Corán, fue testigo de la respuesta jordana a la revolución iraní y viajó por el país, ganándose el sobrenombre de «Abu Zaid» por los nómadas. Y tras la primera guerra del Golfo, Abizaid había improvisado una extraordinaria campaña en la que dirigió el repliegue del ejército de Sadam Huseín del Kurdistán iraquí sin disparar un solo tiro, evitando una masacre. Su oficial al mando la definió como «uno de los mayores ejemplos de habilidad militar que he visto en mi vida». Doce años después, la fase inicial de «espanto y horror» de la guerra de Iraq parecía ir bien. Sin embargo, Abizaid tenía muchas cosas que comentar. Pero Rumsfeld no aprovechó la oportunidad para aprender: abandonó la conferencia de prensa al cuarto de hora haciendo un animoso saludo con la mano. Por lo tanto, le tocó a Feith escuchar las opiniones de Abizaid sobre la situación. Abizaid había tratado de exponer su profunda inquietud. Sabía por su experiencia anterior en Iraq que las diferencias étnicas y religiosas estaban muy arraigadas y le preocupaba que el Pentágono no tuviera un plan para estabilizar el país tras la inevitable caída de Sadam. Abizaid sostenía que los aliados necesitaban atraerse a decenas de miles de funcionarios de nivel medio y bajo del sentenciado régimen del Baath de Sadam Huseín, entre ellos a los administrativos, los policías y los profesores. Pero Feith no mostró el más mínimo interés. Interrumpió a Abizaid para decirle: «La política oficial del gobierno de Estados Unidos es la desBaathificación». Es decir, la destitución de todos los miembros del partido de Sadam, por humildes que fueran y, en consecuencia, la destitución en Iraq de casi todo el que sepa algo del funcionamiento del Estado. Abizaid lo intentó de nuevo, apuntando que hasta la palabra era equívoca, cargada de confusos paralelismos con la «desnazificación» de posguerra en Alemania.

Feith respondió[51] con las tácticas de debate de verdadero o falso de un niño de cinco años. Se limitó a repetir: «La política oficial del gobierno de Estados Unidos es la desBaathificación». Las preocupaciones del general Abizaid tomaron cuerpo posteriormente hasta en el más mínimo detalle.

Visto retrospectivamente, sabemos que los generales Abizaid y Shinseki tenían razón. Pero incluso cuando el esfuerzo bélico ya había fracasado, el equipo de Rumsfeld siguió haciendo oídos sordos. Tal fue el caso de Andy Krepinevich[52], un analista de temas de defensa que en septiembre de 2005 había escrito un penetrante artículo en Foreign Affairs planteando y proponiendo una estrategia de contrainsurgencia en toda regla. Rumsfeld pidió a sus asesores que hablaran con Krepinevich, pero, cuando lo convocaron a un desayuno de trabajo, en vez de pedirle asesoramiento, le dijeron que no entendía lo que estaba pasando allí. Según Krepinevich, un ayudante de Rumsfeld llegó a bromear con que deberían dejarlo solo en la mortífera carretera al aeropuerto de Bagdad. El ayudante en cuestión niega haberle amenazado, pero de todas formas nadie fue receptivo a las opiniones del analista.

Es fácil decir (y verdad) que la culpa de los fracasos de la guerra de Iraq la tuvieron las malas decisiones tomadas por la cúpula. Pero hay algo más que un simple fallo de estrategia. En la guerra son frecuentes los errores estratégicos. Esta vez no se trata de que la estrategia en Iraq fuera errónea, sino del fracaso, o mejor dicho, la negativa, a adaptarla.

 

4. «Una especie de familia»

Establecer paralelismos entre Vietnam e Iraq puede resultar engañoso. Sin embargo, hay un aspecto en el que se parecen extraordinariamente: en ambos casos era prácticamente imposible que las ideas discrepantes, especialmente las procedentes del campo de batalla, penetraran en los gabinetes de guerra del Pentágono y la Casa Blanca. La situación empezó a cambiar en Iraq únicamente cuando se dejó a las ideas discrepantes espacio para respirar. En Vietnam, nunca se dio esa circunstancia.

En 1997 se publicó un bien fundamentado estudio sobre la toma de decisiones cuando Estados Unidos se vio arrastrado a Vietnam, basado en una tesis doctoral que, a su vez, había explotado documentos recientemente desclasificados. Su autor, H. R. McMaster, estaba tan indignado con los fracasos del presidente Lyndon B. Johnson, su secretario de Defensa Robert McNamara y la Junta de Jefes de Estado Mayor, que tituló el libro Dereliction of Duty («Negligencia en el cumplimiento del deber»).

El libro de McMaster muestra claramente cómo a la jerarquía ideal le puede salir el tiro por la culata. Recuérdense los tres componentes de dicha jerarquía idealizada, la que toma las decisiones: una «visión de conjunto» a partir del análisis de la información disponible; un equipo que actúa unido en la misma dirección; y una línea de mando bien definida. Johnson y McNamara cumplieron estos tres requisitos, pero obtuvieron unos resultados catastróficos. La «visión de conjunto» susceptible de ser resumida y analizada por la cúpula no era lo verdaderamente importante. El equipo, leal y unido, no dejó espacio a otros puntos de vista. Y la línea de mando bien definida iba suprimiendo las malas noticias en los escalones inferiores de la organización antes de que llegaran a Johnson. Donal Rumsfeld repitió posteriormente los mismos errores y en Iraq el giro no se produjo hasta que el ejército de Estados Unidos abandonó su línea de mando, su amor por la unanimidad y sus aspiraciones a tomar decisiones basadas en una visión de conjunto.

Robert McNamara era famoso por su afición a los análisis cuantitativos, que perfeccionó en la empresa de automóviles Ford hasta el punto de llegar a ser el primer presidente de la empresa que no era miembro de la familia Ford, semanas antes de que John F. Kennedy lo llamara para nombrarle secretario de Defensa. McNamara creía que podía calcular la estrategia óptima para la guerra lejos de las líneas del frente, valiéndose de una cantidad suficiente de ordenadores y MBA de Harvard. Semejante actitud no proporcionó ninguna alegría al ejército norteamericano en Vietnam y, no obstante, su espíritu volvió a guiar a Donald Rumsfeld. Ahora bien, en McNamara era peor aún su estilo de dirección.

H. R. McMaster demuestra que Lyndon Johnson y Robert McNamara estaban hechos el uno para el otro. Johnson, un hombre inseguro a quien la presidencia le había caído encima por el asesinato de John F. Kennedy, buscaba tranquilidad y desdeñaba el debate. McNamara era el típico hombre que decía amén a todo, siempre dispuesto a tranquilizar al presidente y reforzar la tendencia de Johnson a escuchar una sola voz. Poco después de llegar a la presidencia, ante la perspectiva de las elecciones presidenciales de 1964, Johnson convocaba los martes un almuerzo de trabajo con tres asesores, entre ellos McNamara. No participaban especialistas militares, ni siquiera el presidente de la Junta de Jefes de Estado Mayor. McNamara y Johnson desconfiaban de los militares; de hecho, poco después de su toma de posesión, Johnson prescindió de tres asesores militares[53] porque «se entrometían».

Johnson y sus asesores[54] veían Vietnam básicamente como una cuestión política que podía fortalecer o debilitar su campaña electoral. Sus tres asesores, que se consideraban como «una especie de familia», procuraban siempre armonizar sus puntos de vista antes de reunirse con Johnson, que era lo que a este le gustaba. McNamara buscaba «jugadores de equipo[55]», convencido de que era imposible que el gobierno actuara efectivamente si los responsables de los departamentos «manifestaban desacuerdo con las decisiones» del presidente. La organización ideal en su estado peor. No bastaba la lealtad. La mera «manifestación de desacuerdo» era una amenaza.

Un famoso grupo de experimentos[56] del psicólogo Solomon Asch muestra

por qué era tan peligrosa la doctrina de la opinión unánime de Johnson McNamara. El experimento clásico de Asch consistía en sentar a varios jóvenes a una mesa y mostrarles un par de tarjetas, una con una línea y la otra con tres líneas de diferentes longitudes, llamadas A, B y C. El experimentador les pedía que dijeran cuál de las tres líneas tenía la misma longitud que la línea de la primera carta. Era una tarea muy sencilla, pero tenía truco: todas las personas sentadas a la mesa, menos una, eran actores contratados por Asch. Cada uno de ellos fue dando la misma respuesta equivocada. Cuando Asch llegó al verdadero sujeto del experimento, el pobre hombre estaba perplejo. Solía hacer lo mismo que el grupo y posteriores entrevistas pusieron de manifiesto que se debía a que estaba convencido de que sus ojos lo engañaban. Bastaba simplemente con tres actores para producir ese efecto.

Menos famoso, aunque igual de importante[57], es el experimento de seguimiento de Asch, en el que uno de los actores daba una respuesta diferente del resto. Aquello aflojaba de inmediato la presión por coincidir. Los sujetos que daban la respuesta equivocada, cuando estaban en proporción de diez a uno, discrepaban con toda naturalidad y daban la respuesta correcta cuando se hallaban en una proporción de nueve a dos. Curiosamente, no tenía la menor importancia si el discrepante daba la respuesta correcta. Dar una respuesta diferente de la del grupo bastaba para que los pobres sujetos del experimento de Asch se liberaran de la camisa de fuerza cognitiva que llevaban por imposición social.

Una variante surrealista[58]: los psicólogos Vernon Allen y John Levine hicieron un test visual parecido con una elaborada pantomima en la que uno de los participantes llevaba unas gafas muy gruesas, hechas expresamente por un optometrista para que parecieran de culo de vaso. Este personaje tipo Mr Magoo, que era otro actor, se ponía a plantear problemas al experimentador: «¿Hay que ver de lejos en el experimento? Me cuesta mucho ver las cosas de lejos». Tras mostrar una serie de objetos para hacer creer al verdadero sujeto del experimento que a Mr Magoo le costaba verse la mano delante de sus propias narices, dio comienzo el experimento y, por supuesto, Magoo siguió cometiendo errores. A los sujetos del experimento también les costó mucho discrepar del veredicto unánime —y equivocado— del grupo en esta ocasión. Y también bastó una sola voz discrepante para que se liberaran de la presión del grupo. Lo más curioso de todo fue que dicha liberación se producía aun cuando el discrepante fuera el pobre Mr Magoo dando a gritos una respuesta completamente equivocada. Los teóricos de la complejidad Lu Hong y Scott Page aportan otro punto de vista sobre el valor de una perspectiva alternativa. Sus responsables de tomar decisiones son simples autómatas[59] dentro de un ordenador, inasequibles a la presión social. Sin embargo, cuando Hong y Page efectúan simulaciones en las que sus responsables de silicio están programados para buscar soluciones, se encuentran con que un grupo de los responsables más inteligentes no obtiene tanto éxito como un grupo más diverso de responsables menos lúcidos. Aun cuando a menudo «diferente» quiere decir «erróneo», intentar algo diferente es algo valioso por sí mismo, lección que ya aprendió Palchinsky cuando recorrió los enclaves industriales europeos. Se toman mejores decisiones en un grupo diverso, tanto por el efecto gregario que descubrió Palchinsky, como por la utilidad inherente a escuchar más ideas.

Por lo tanto, la doctrina de evitar un asesoramiento plural no podía haber sido más perniciosa. Lo último que necesitaba Lyndon Johnson era tener delante un punto de vista unánime. Por el contrario, necesitaba desesperadamente oír desacuerdos. Solo entonces se hubiera sentido libre de expresar su propio parecer y se hubiera liberado de la trampa de considerar un abanico de opciones muy restringido. Incluso un asesor incompetente con una perspectiva diferente —el equivalente en política exterior al falso Mr Magoo de Allen y Levine— probablemente habría contribuido a que Johnson tomara mejores decisiones. Pero Johnson quería unanimidad y McNamara hacía todo lo posible por proporcionársela.

Por si fuera poco, Johnson estableció una línea de mando definida e idealizada e insistió en que nadie se saliera de ella. En vez de hablar directamente con la Junta de Jefes de Estado Mayor (cuyos integrantes solían discrepar entre sí, lo cual incomodaba a Johnson), utilizaba a su presidente o al propio McNamara para que le filtraran las noticias. Seguramente Johnson no se daba cuenta de cuántas cosas le ocultaban.

El libro de H. R. McMaster[60] da un ejemplo ilustrativo: el simulador de guerra SIGMA I encargado por la Junta de Jefes de Estado Mayor en 1964 predijo en gran medida lo que iba a ocurrir después: una siniestra e inexorable escalada hacia una auténtica guerra. McNamara despreció el SIGMA I porque sus analistas habían llegado a conclusiones diferentes, basándose únicamente en cifras. Johnson ni siquiera llegó a ver los resultados del SIGMA I. Un hecho típico del abismo de incomunicación entre Johnson y sus asesores militares. Sería muy socorrido echar toda la culpa a McNamara, si no fuera porque los jefes de Estado Mayor intentaron hablar con Johnson por otros medios no oficiales y el presidente les dejó claro su deseo de que los militares le hablaran «a través del canal de McNamara». Johnson no hablaba más que con sus asesores políticos, por lo que sus decisiones le granjeaban éxitos políticos a corto plazo y desastres militares a la postre. La jerarquía ideal a la que le salía el tiro por la culata como una venganza, las decisiones erróneas tomadas por un equipo en el que todos tiraban en la misma dirección, la línea de mando funcionando como una barrera perfecta para impedir el flujo hacia arriba de información vital. Como concluye H. R. Master, Johnson «tomó decisiones fundamentales que metieron a Estados Unidos en la guerra casi sin darse cuenta[61]» entre noviembre de 1963 y julio de 1964. Cuarenta años después, la negativa de Donald Rumsfeld a escuchar a asesores discrepantes fue ruinosa para las fuerzas aliadas en Iraq. Es cierto que la estrategia era mala, pero lo verdaderamente imperdonable fue que Rumsfeld impidió que mejorara. El libro de H. R. McMaster había documentado el fracaso sistemático a la hora de aprender en la cúpula militar de Estados Unidos. Al parecer, no había cambiado nada.

 

5. El experimento de Tal Afar

El cambio de Estados Unidos en Iraq había empezado a producirse meses antes de la masacre de Haditha y la estrambótica conferencia de prensa de Donald Rumsfeld, solo que él no lo sabía.

Los primeros atisbos de éxito se vieron en un lugar llamado Tal Afar[62] en la primavera de 2005. Tal Afar es una antigua ciudad iraquí con un cuarto de millón de habitantes, no lejos de la frontera con Siria. Las fuerzas de Estados Unidos habían expulsado repetidamente a los insurgentes de la ciudad, pero, cada vez que los norteamericanos se retiraban, regresaban los insurgentes. A finales de 2004 Tal Afar era un bastión de los suníes extremistas, la joya de la corona de Musab al Zarqaui, el terrorista jordano que dirigía Al Qaeda en Iraq. Tal Afar había sido siempre un foco de contrabandistas y se había convertido en el destino de los insurgentes extranjeros que llegaban por Siria, porque allí se les podía equipar, formar y enviar contra chiíes, militares norteamericanos y colaboracionistas. Por aquel entonces buena parte del ejército norteamericano en Iraq estaba acantonado en las bases operativas de vanguardia (FOB). Algunas FOB eran enormes[63], con cuatro o más millas de lado y autobuses regulares para llevar a los soldados de un punto a otro. Las FOB brindaban a los soldados ciertas comodidades como los helados Baskin Robbins, cine, piscinas, incluso tiendas donde podían comprar consumibles electrónicos. La nítida simetría de cemento de las FOB habría hecho las delicias de muchos arquitectos modernistas, aparte de tener cierto sentido desde el punto de vista táctico, puesto que en medio del desierto eran prácticamente inexpugnables para un puñado heterogéneo de terroristas. El suministro a los soldados podía hacerse con más facilidad (el personal que se dedicaba a estos menesteres recibía el nombre, no del todo cariñoso, de fobbits), aunque se oyó decir a un capitán con humor negro que su misión era «vigilar a los camiones de helado en ruta hacia el norte para que otros pudieran vigilarlos allí». Dicho de otro modo, la estrategia de Estados Unidos en Iraq se había reducido a «que no nos maten a ningún soldado». Desde luego, si el único objetivo estratégico era ese, podría haberse alcanzado mejor trasladando las tropas a Colorado o Texas.

Un experto en contrainsurgencia describió las salidas de convoyes acorazados de las FOB como «excursiones de un día para un turista en el infierno». Operando a partir de semejante aislamiento, las fuerzas de Estados Unidos podían hacer poco más que peinar ciudades como Tal Afar, con la esperanza de matar unos cuantos chicos malos. Muchas de estas operaciones no salieron tan mal como la masacre de Haditha, si bien tampoco arrojaron resultados concluyentes. El problema era que los insurgentes podían esfumarse simplemente dejando las armas y mezclándose entre la gente. Las personas de Tal Afar tal vez captaran la diferencia, pero no iban a decir nada.

Un gurú norteamericano de la contrainsurgencia, John Nagl, que estuvo en Iraq entre 2003 y 2004, descubrió en seguida qué poca colaboración podía esperarse. El primer día que pasó en Iraq el comandante Nagl[64] envió a uno de sus capitanes a confraternizar con la policía local en una comisaría. Al ver llegar al norteamericano, la policía abandonó el edificio saltando por las ventanas traseras y dispersándose en todas direcciones como si alguien hubiera descubierto una bomba en el sótano. Nagl se imaginó que el joven capitán habría metido la pata; al día siguiente fue él mismo a la comisaría y observó idéntica reacción. Al final consiguió formar una patrulla mixta: un policía un par de metros por delante con el fusil de Nagl encañonándole. Pese a todos sus conocimientos sobre contrainsurgencia —se había doctorado en Oxford en contrainsurgencia—, Nagl tardó en comprender por qué la policía no colaboraba.

¿Por qué los iraquíes no apoyaban a las fuerzas norteamericanas? La idea generalmente aceptada era que los norteamericanos estaban perdiendo popularidad en su disputa con los insurgentes. Incluso militares experimentados como el general Abizaid —quien por entonces estaba al mando de las fuerzas norteamericanas— creían que el problema fundamental era que las fuerzas de Estados Unidos respondían como un órgano trasplantado que estuviera siendo rechazado por el organismo. Era imposible la paz mientras no se retiraran y, probablemente, ni siquiera entonces. Costó algún tiempo darse cuenta de que, si bien era cierto que algunos iraquíes odiaban a los norteamericanos, la mayoría se negaba a colaborar por miedo. Cualquiera que ayudara a los soldados norteamericanos en sus batidas sería asesinado cuando los soldados se retiraran. Por eso el comandante Nagl no podía conseguir «ayuda» más que a punta de pistola. Por eso los maestros iraquíes ponían excusas[65] cuando los soldados norteamericanos sugerían que los niños de las escuelas se cartearan con los niños de las escuelas norteamericanas; era demasiado arriesgado, por mucho entusiasmo que pusieran los niños iraquíes al escribir sus cartas. Por eso, aunque los norteamericanos se limitaban a batidas temporales en las ciudades iraquíes, ni ayudaban a nadie ni nadie les ayudaba a ellos.

Tal Afar siguió siendo un bastión insurgente, con los suníes patrullando las calles y los policías chiíes haciendo batidas como los escuadrones de la muerte por las noches, además de un microcosmos de la guerra civil en ciernes en Iraq.

En medio de este desastre se hallaba el Tercer Regimiento de Caballería Acorazada, 3500 hombres mandados por un coronel a quien llamaremos H. El coronel era un hombre cordial: de poca estatura, musculoso, calvo, con cierto aire de matón desmentido por un humor agudo y una sonrisa pícara que no le abandonó durante nuestra conversación.

El coronel H. tenía muy buena reputación. Era un héroe de guerra que había mandado los tanques norteamericanos en una famosa batalla de la guerra del Golfo de 1991. Pero el coronel H. también era un pensador, más concretamente, un pensador valiente. Mientras se preparaba para dar la vuelta a la situación en Tal Afar, el coronel H. ya estaba pensando que la estrategia de Estados Unidos

en Iraq no tenía sentido.

Vencer en Tal Afar iba a exigir una rápida adaptación de los hombres del coronel H. Antes de partir de suelo norteamericano, el coronel les había instruido comprándoles cantidades de libros de bolsillo con historias de Iraq, enseñándoles a comportarse con más respeto con los iraquíes y ensayando las difíciles relaciones sociales sobre el terreno en un simulacro de puesto de control en Fort Carson, Colorado. Sus hombres interpretaban situaciones posibles con borrachos, mujeres embarazadas, sospechosos de terroristas suicidas y después veían los vídeos y debatían cómo aprender de los errores cometidos. «Cada vez que faltas al respeto a un iraquí, estás trabajando para el enemigo[66]», decía el coronel H. a sus hombres.

Al llegar a Tal Afar, el regimiento del coronel H. penetró lentamente en la ciudad, tomando una manzana tras otra. Sus oficiales organizaron continuas reuniones con los poderes fácticos locales. Trataron de reconciliar a los nacionalistas suníes moderados con los chiíes y reformar a la policía chií para hacerla representativa de toda la ciudad. Designaron un nuevo alcalde, un bagdadí que ni siquiera hablaba la lengua local, pero que al menos no tenía intereses personales. Establecieron veintinueve puestos avanzados por toda la ciudad, sin helados, piscinas, agua caliente ni comidas cocinadas. Pero los hombres del coronel H. se negaron a ceder esas pequeñas bases, por muy duramente que les atacaran.

Las facciones más extremistas en guerra en Tal Afar no excluían ningún acto por muy brutal que fuera. Según recuerda el coronel H., «en una ocasión los terroristas asesinaron a un muchacho en la cama del hospital, le colocaron explosivos en el cuerpo y, cuando se presentó la familia a recoger el cadáver, los hicieron explosionar para matar al padre[67]».

Alguien con explosivos alrededor del cuerpo mató a unos aspirantes a policías al amparo de la oscuridad. No era un terrorista suicida, sino una chica de trece años con discapacidad mental acompañada de un niño pequeño a quien le habían pedido que llevara de la mano mientras se dirigía hacia la fila de los aspirantes a policía.

Los hombres del coronel H. padecieron difíciles condiciones y sufrieron numerosas bajas durante algunas semanas. Pero después, aparentemente se produjo un milagro: las gentes de Tal Afar empezaron a cooperar con los norteamericanos y poco a poco comenzaron a hablarse entre sí, como a regañadientes. Los elementos más moderados entre las facciones en guerra depusieron las armas. Los auténticos terroristas huyeron o fueron muertos o capturados cuando los vecinos de la localidad se los encontraban. Al fin y al cabo, existe poca gente que quiera albergar a hombres que se sirven de chicas discapacitadas como bombas y de niños pequeños como medio de camuflaje. «Sucedió con increíble rapidez», decía el coronel H., pero la verdad es que sucedió en el momento en que la gente se convenció de que los norteamericanos no les iban a abandonar en Iraq a merced de la venganza de Al Qaeda.

No es ninguna exageración afirmar que el coronel H. corrió riesgos para pacificar Iraq. Su estrategia estaba muy próxima a la rebelión contra sus superiores, los generales Casey y Abizaid. Era evidente que daba poca importancia a la epifanía orwelliana de Donald Rumsfeld[68], al decir abiertamente a los periodistas que «militarmente hay que llamarlo insurgencia, porque disponemos de una doctrina y una teoría de la contrainsurgencia a la que recurrir». Además, se saltó la jerarquía, hablando libremente con mandos que no eran sus superiores inmediatos. Estos, por su parte, no le prestaron mucho apoyo. Uno de ellos le instó a «dejar de pensar estratégicamente», es decir, a cerrar el pico y dejar de pensar por encima de su rango. No obtuvo ninguna respuesta cuando pidió ochocientos hombres de refuerzo y llegó a pensar que su petición no había llegado a su destino en la línea de mando. Según cuentan, más adelante, cuando el general Casey condecoraba al coronel H. por sus logros en Tal Afar, le advirtió de que estaba ganándose muchos enemigos entre sus superiores. Por su propio bien, el coronel H. necesitaba escuchar más y discutir menos.

Volviendo a las organizaciones ideales, queda claro que el coronel H. tuvo éxito violando todos y cada uno de sus principios. No hizo caso de la dirección estratégica de sus superiores cuando le pareció que era deficiente. Cuando la jerarquía no tuvo en cuenta sus puntos de vista, él reaccionó acudiendo a los periodistas. No confió en la «visión de conjunto», sino que se centró en la particularidad de la situación concreta de Tal Afar y delegó la autoridad en los oficiales al mando de los puestos avanzados en la ciudad.

El coronel H. improvisó una de las pocas respuestas exitosas a la insurgencia iraquí con gran riesgo físico para él y sus hombres. (La primera vez que hablé con él[69] se estaba recuperando de una intervención en una cadera, consecuencia de las heridas sufridas por cortesía de una bomba en Iraq). Lo más impresionante de todo es que lo había conseguido sacudiéndose de encima los escalones superiores de la línea de mando. Pero pagó un alto precio por su valiente independencia. A pesar de lo que prometían sus primeras actividades, un doctorado en historia y sus acciones de combate tanto en la Operación Tormenta del Desierto como en Tal Afar, al coronel H. se le negó el ascenso a general de brigada —el nivel inferior del generalato— en dos ocasiones[70], primero en 2006 y luego en 2007. Sus superiores no se fijaron en su rendimiento, sino en lo que consideraban una actitud de agitador. Cuando al coronel H. se le sugirió un retiro anticipado[71], un nutrido grupo de partidarios de la contrainsurgencia empezó a quejarse de que el ejército no debía tratar así a uno de sus coroneles más brillantes.

Alguien que asume tales riesgos para con su propia carrera es un soldado raro, incluso una personalidad rara. La explicación es sencilla: el coronel H. era H. R. McMaster, el autor de Dereliction of Duty («Negligencia en el cumplimiento del deber»), un relato esclarecedor de cómo el mal liderazgo del presidente, el secretario de Defensa y el alto mando militar llevó al desastre en Vietnam. De hecho, escribió un libro sobre cómo una organización puede fracasar a partir de la cúpula. No estaba dispuesto a permitir que el ejército norteamericano sufriera una segunda derrota si podía contribuir a evitarlo.

 

6. «Cómo ganar la guerra en Al Anbar, por el capitán Trav»

 

Los logros de McMaster en Tal Afar constituyeron una magnífica excepción en un año desastroso para los norteamericanos en Iraq. Pero no fueron la única excepción. Otros jefes militares imitaron el experimento de McMaster o llegaron por su cuenta a conclusiones similares. El más destacado de todos ellos fue el coronel Sean MacFarland. Sus hombres empezaron en Tal Afar[72], donde vieron lo que había conseguido McMaster. Después se trasladaron a la ciudad de Ramada, en la provincia de Al Anbar, 60 kilómetros al oeste de Bagdad.

MacFarland se dio cuenta en seguida de que la estrategia oficial —evitar bajas, entrenar al ejército iraquí y después volver a Estados Unidos— estaba fallando estrepitosamente. En una ceremonia de graduación de un millar de soldados iraquíes, poco antes de la llegada de MacFarland, muchos se habían quitado el uniforme y habían desertado al enterarse de que los iban a desplegar en Al Anbar. También se amotinó el propio personal militar iraquí de apoyo de MacFarland. Ramada no padecía enfrentamientos sectarios como Tal Afar, porque la mayoría de la población era suní. Lo que sí era igual que en Tal Afar era la presencia y la intervención de Al Qaeda en Iraq (AQI) en la ciudad. Los vecinos tenían terror a que les vieran tratando con los norteamericanos.

MacFarland había aprendido del método de McMaster[73], a pesar de la respuesta escéptica de sus superiores, y lo adaptó como algo necesario para afrontar la situación de la ciudad. Penetró en Ramada en el verano de 2006 y fue estableciendo dieciocho pequeñas bases. Inmediatamente, puso a AQI a la defensiva. En lugar de vigilar la entrada principal de una enorme base operativa de vanguardia para ver cuándo aparecía la siguiente patrulla norteamericana, AQI tenía que enfrentarse ahora con el hecho de que estaban compartiendo Ramada con sus enemigos. Su respuesta fue violenta, porque AQI no escatimó esfuerzos en atacar los puestos avanzados, los convoyes norteamericanos y especialmente a los jeques a los que MacFarland empezaba a ganarse como aliados. Por alarmante que fuera la ferocidad de la respuesta, vista retrospectivamente, también era un signo de desesperación. Animados por la solidez del despliegue norteamericano, los jeques locales se volvieron contra AQI y en cuestión de meses se desmoronó la organización terrorista en Al Anbar.

Los soldados de Estados Unidos estaban adaptándose, aunque Donald Rumsfeld estuviera decidido a no aprender nada de la implosión de la estrategia norteamericana. Las buenas ideas circulaban igual que una revista de chicas entre muchachos. Por ejemplo, los «28 artículos: Bases de la insurgencia a nivel de compañía» de David Kilcullen[74], una serie de perspicaces consejos que Kilcullen afirmaba haber escrito[75] con ayuda de una botella de whisky y que circulaba ampliamente por correo electrónico. (Kilcullen, soldado australiano y antropólogo contratado por el Pentágono, disfrutaba de su condición de semindependiente en el ejército de Estados Unidos; era más osado, incluso, que McMaster. Una de sus declaraciones más conocidas era: «Si yo fuera musulmán, probablemente sería yihadista»; y otra: «Haber invadido un país estúpidamente no significa que haya que abandonarlo estúpidamente»).

No tiene nada de raro que los soldados de la línea del frente fueran más rápidos a la hora de buscar buenas ideas y estuvieran más dispuestos a adaptarse que los altos mandos. «Aplicamos de buena gana las lecciones aprendidas en la práctica porque cambiar y adaptar las tácticas particulares salva vidas[76]», me confesó un general británico con aire resignado. «Pero rara vez adaptamos y aplicamos las lecciones aprendidas en la cúpula».

Otro escrito famoso de ideas surgidas de la base[77]fue «Cómo ganar la guerra en Al Anbar, por el capitán Trav», una presentación de PowerPoint en dieciocho diapositivias que aporta más ideas que las recogidas por el alto mando en tres años de ocupación, mediante figuras esquemáticas y explicaciones al alcance de un niño de ocho años. (A la derecha hay un insurgente. Es malo. A la izquierda, un iraquí, que no es insurgente, pero está asustado por ellos… ¡Ahí están Joe y Mohamed! No saben si son iraquíes buenos o malos, ¿qué hacer?). El «capitán Trav» es un asesor certero en materia de contrainsurgencia, pero además —como McMaster y Kilcullen— tiene su veta de sedicioso. Una diapositiva muestra a un jeque, uno de los líderes locales «desde hace catorce mil años», tratando de vivir con las normas que les han apartado del gobierno, por cortesía de las autoridades norteamericanas incompetentemente dirigidas en Iraq, o en palabras del capitán Trav, «de veinteañeros de Texas y de Paul Bremer».

El capitán Trav era en realidad el capitán Travis Patriquin, uno de los hombres de Sean MacFarland, un joven oficial de las fuerzas especiales que hablaba árabe y había trabado amistad con los jeques de Al Anbar. Como en todos los relatos de chicos buenos, el del capitán Trav también tiene final feliz: «El jeque trae más jeques y esos jeques traen más hombres. Joe se da cuenta de que, de haber hecho aquello hacía tres años, tal vez su esposa hubiera estado más contenta y él más en casa… Joe se deja bigote porque se da cuenta de que a los iraquíes les gusta la gente con bigote y les cuesta fiarse de quienes no lo tienen».

Por supuesto, el capitán Patriquin se había dejado bigote. Pero no tuvo un final feliz. Tres semanas antes de la Navidad de 2006 murió a causa de una bomba colocada en la cuneta de una carretera. Dejó esposa y tres hijos. Los jeques locales acudieron en masa a su funeral[78].

 

7. «Mi trabajo es mandar la división y el suyo, criticarme»

 

La historia convencional de cómo se recuperó el ejército de Estados Unidos de una situación prácticamente imposible es sencilla. El problema era que Estados Unidos tenía una mala estrategia y malos líderes: el presidente Bush y Donald Rumsfeld. La solución llegó cuando el presidente Bush —dándole un leve codazo cuando los votantes dieron un varapalo a su partido en las elecciones de 2006— sustituyó a Donald Rumsfeld por Robert Gates y Robert Gates nombró al general David Petraeus para que reemplazara al general Casey. Se sustituye a los líderes malos por otros buenos y la mala estrategia por otra buena, y problema resuelto.

Este no es solo el modo en que nos contamos la historia de Iraq, sino la que nos contamos también sobre cómo tiene lugar el cambio: que la solución a cualquier problema es un nuevo líder y una estrategia nueva, tanto si se trata del nuevo entrenador de un equipo de fútbol, el nuevo jefe ejecutivo de una empresa en crisis o un nuevo presidente. La verdad, tanto en Iraq como en cualquier parte, es más sutil y mucho más interesante.

El general Petraeus no inventó la estrategia acertada en una de sus carreras de ocho millas para a continuación dar las órdenes oportunas como si fueran los diez mandamientos. Hizo algo mucho más raro y más difícil. Buscó entre sus subordinados e incluso fuera de las filas del ejército personas que hubieran resuelto alguna faceta del problema con el que se enfrentaban las fuerzas de Estados Unidos.

No se trata de que el general Petraeus fuera un mero receptor de ideas ajenas[79]. Mandó en 2003 las fuerzas norteamericanas en Mosul, la mayor ciudad del norte de Iraq. Al igual que McMaster, no hizo mucho caso de lo que le ordenaban sus superiores. Por ejemplo, cuando recibió la orden de quitarse de en medio a todos los miembros del antiguo partido de Sadam Huseín, el Baath, Petraeus la desobedeció, manteniendo en el cargo al recién elegido gobernador de Mosul, perteneciente a dicho partido. Después ideó una estratagema que le dio la autoridad para abrir la frontera con Siria, desoyendo los intentos de aislar a Siria por parte del departamento de Estado. (Se decía en broma que la 101 Aerotransportada era la única división del ejército norteamericano con política exterior propia). A continuación hizo caso omiso de las autoridades civiles norteamericanas en Bagdad, subiendo el precio del trigo cultivado en la región. Petraeus creía que liberalizar el mercado podía sonar atractivo, pero fijar el precio le granjeó simpatías porque los agricultores mejoraron mucho con respecto a los tiempos de Sadam Huseín.

El general Petraeus fue el único general de división que libró una campaña exitosa el primer año de la guerra. La recompensa por el éxito —y por su actitud rayana en la insubordinación— fue verse marginado de la ansiada mención por el valor en combate y tener que ocuparse primero de la formación de la policía iraquí y luego de tareas de formación en Fort Leavenworth, a 7000 millas de Iraq. Fue como si a Piotr Palchinsky lo hubieran enviado de consultor a Liberia; un destino nada prometedor. Al parecer, el predecesor de Petraeus en Leavenworth[80] había sido enviado allí como castigo, tras comentar inocentemente a un periodista que Estados Unidos había sido pillado por sorpresa durante la invasión de Iraq.

Pero Petraeus se dio cuenta de que desde Leavenworth tenía la oportunidad de influir en la estrategia norteamericana de la forma más profunda: de abajo arriba. Se impuso la tarea de reescribir la doctrina militar sobre la contrainsurgencia. Tales reescrituras de la doctrina solían ser un fiasco, limitándose a poner por escrito cualquier táctica que hubiera sido adoptada por el ejército de Estados Unidos. Sin embargo, rara vez transformaban al ejército, haciendo que los soldados del campo de batalla leyeran la nueva doctrina y modificaran su forma de pensar y actuar.

Petraeus estaba decidido a que la suya fuera una de esas reescrituras de la doctrina que dejan huella. Y se dio cuenta de algo que no habían comprendido Donald Rumsfeld, Robert McNamara ni el presidente Johnson: que suelen tomarse decisiones más correctas a partir del debate entre perspectivas diferentes. Petraeus ya había sido un predicador de alta graduación de los «28 artículos» de David Kilcullen. Después le pidió que se reuniera con él en Fort Leavenworth para ayudarle a elaborar la doctrina de contrainsurgencia del ejército norteamericano. Invitó también al general de brigada británico Nigel Aylwin-Foster, que había criticado al ejército norteamericano acusándolo de insensibilidad cultural, rayana en el racismo institucional. (El Guardian comentó: «Lo asombroso es la dureza de sus comentarios y la decisión de publicarlos por parte de Military Review, una revista del ejército norteamericano[81]». Claro que era la revista de Fort Leavenworth y estaba bajo el control de Petraeus). Invitó también a John Nagl, que había estudiado contrainsurgencia en Oxford y Bagdad; y a Kalev Sepp, otro experto en contrainsurgencia muy crítico con la estrategia de Estados Unidos. Petraeus no

solo buscó[82] disidentes internos, sino también funcionarios del departamento de Estado y la CIA, periodistas, profesores universitarios e incluso defensores de los derechos humanos. Nada más empezar la reunión, Petraeus quiso sentarse junto a Sarah Sewall, directora de un centro de derechos humanos en Harvard. Uno de los periodistas de la reunión[83] comentó que nunca había visto un intercambio tan abierto de ideas en ninguna institución.

H. R. McMaster —el coronel H.— seguía en Tal Afar mientras se estaba pergeñando la nueva doctrina, pero el equipo de Petraeus le pidió su opinión a través del correo electrónico. En palabras de John Nagl: «H. R. estaba llevando a cabo una labor de contrainsurgencia en Tal Afar y lo utilizábamos como caso práctico en tiempo real, de manera que escribíamos sobre el particular, se lo enviábamos por correo electrónico y él lo “wikipediaba”, lo iba corrigiendo sobre la marcha, interrumpido por algún que otro: “Coche bomba, tengo que irme[84]”». Mientras Rumsfeld había cerrado los ojos a lo que estaba sucediendo en la línea del frente, Petraeus se las arregló para sacar una localidad de primera fila a 7000 millas de distancia.

Esta apertura a nuevas ideas podría parecer algo sorprendente. El general Petraeus era conocido por su arrogancia, aparte de haber hecho muchas cosas que la justificaran. Por ejemplo, se refería a su experiencia en Mosul como «una mezcla entre ser a la vez el presidente y el papa»; un colega suyo le dijo al periodista Thomas Ricks que «David Petraeus es el mejor general del ejército de Estados Unidos sin excepción, pero no es ni la mitad de bueno de lo que él se cree[85]».

Pero Petraeus había sido educado en la importancia de la retroalimentación en 1981, cuando era un humilde capitán a quien le ofrecieron un puesto de ayudante de campo del general de división Jack Galvin. Galvin le dijo a Petraeus que lo más importante de su trabajo era criticar a su jefe: «Mi trabajo es mandar la división y el suyo, criticarme». Petraeus protestó, pero Galvin insistió, de modo que el joven capitán tuvo que dejar un informe mensual en la batea de su jefe. Fue una lección vital para un oficial reacio a reconocer sus errores. Galvin había aprendido[86]la importancia de la retroalimentación a un alto precio: cuando estuvo en Vietnam lo relevaron del puesto porque se negó a exagerar la cifra de muertos enemigos como le había exigido su superior. Posteriormente le pidieron que fuera uno de los redactores de una historia confidencial —que resultó ser explosiva— sobre la presencia de Estados Unidos en Vietnam. Se filtró al New York Times y acabó siendo conocida como los Papeles del Pentágono. Galvin era un hombre que sabía que las organizaciones que desdeñaban la crítica interna no tardaban en cometer errores garrafales[87], y quería estar seguro de que Petraeus aprendía la lección. Además, John Galvin enseñó a Petraeus que no basta con tolerar la discrepancia, en ocasiones hay que exigirla. Galvin ordenó a Petraeus que le hablara con franqueza, pese a la reticencia de este último a criticar a sus superiores. Este era el ejemplo a seguir, porque no son pocos los líderes que no logran mantener conversaciones sinceras aunque estén más abiertos a la discrepancia que Donald Rumsfeld o Lyndon Johnson.

El ejemplo clásico es la bahía de Cochinos, que supuso un extraordinario nivel de autoengaño por parte del presidente Kennedy. En Victims of GroupThink («Víctimas de pensar en grupo»), Irving Janis efectúa un análisis clásico de la bahía de Cochinos y otros fiascos de política exterior y explica que un equipo fuerte —«una especie de familia»— puede contraer rápidamente el hábito de reforzar los prejuicios mutuos por simple espíritu de equipo y el deseo de fortalecer el grupo. Janis cuenta cómo se engañó John F. Kennedy en la creencia de que estaba recabando diversos puntos de vista y comentarios críticos, cuando era todo lo contrario: sus asesores estaban dándose inconscientemente unos a otros una falsa sensación de infalibilidad. Posteriormente, durante la crisis de los misiles de Cuba, Kennedy fue mucho más agresivo a la hora de pedir opiniones diferentes, sopesando detalladamente los riesgos y mezclando sus grupos de asesores para que no cayeran en la rutina. Era otra lección que David Petraeus —otro historiador— también había aprendido.

Una vez que Petraeus tuvo una doctrina sólida, utilizable, convenientemente puesta a prueba por una variada gama de opiniones distintas, emprendió su propia guerra de guerrillas para conseguir que el ejército de Estados Unidos le prestara atención. El mediático Petraeus ya se había apuntado un tanto al aparecer en la portada de Newsweek con el titular: «¿Puede salvar Iraq este hombre?». Newsweek reconoció que Petraeus era «lo más cercano a una estrategia de éxito que tiene Estados Unidos». Rumsfeld se puso furioso. Uno de sus colaboradores se adelantó a él en el aeropuerto de Dublín[88] para reordenar todos los expositores de revistas de manera que Rumsfeld no tuviera que enfrentarse con un recordatorio del general insurgente.

La diversidad de opiniones[89] que había servido para elaborar el manual se

convirtió en el arma principal de Petraeus a la hora de difundir sus ideas. Los incisivos periodistas invitados quedaron impresionados por la doctrina —y quizá un poco halagados por haber participado— y estaban encantados de escribir sobre ella. La experta en derechos humanos Sarah Sewall escribió un prólogo para el manual de contrainsurgencia FM 3-24. John Nagl apareció en programas de debate como Charlie Rose e incluso en el Daily Show de John Stewart. Apareció una reseña del manual en el New York Times Book Review y fue portada en los periódicos importantes. Se colgó en Internet y tuvo más de millón y medio de descargas en el primer mes, tras haber estado abierto a los comentarios de los «seiscientos mil editores del ejército y los marines». En cuanto el libro empezó a circular por la línea del frente, cada vez importó menos si Donald Rumsfeld pensaba que había o no insurgencia.

Mientras sucedía todo esto, Petraeus era también uno de los militares de alta graduación que intentaban cambiar la estrategia a partir de la cúpula militar. Varios generales, unos en activo, otros en la reserva, se saltaron la línea de mando tradicional en Washington para presionar por un nuevo enfoque de la guerra. También estaba en Washington H. R. McMaster, a quien Petraeus había recomendado que participara[90] en un panel de coroneles para analizar la estrategia de Estados Unidos en Iraq.

En Vietnam, la insistencia de Lyndon Jonson en que toda la información fuera por los cauces oficiales precipitó a Estados Unidos al desastre. En Iraq el ejército descubrió que, si la jerarquía oficial llevaba camino del desastre, era vital puentearla para adaptarse. El propio Petraeus utilizó los medios informativos como forma de hablar con todo el mundo, desde el recluta más novato al comandante en jefe. Otros utilizaron su influencia para susurrar al oído del presidente. No es que la jerarquía fuera siempre inútil, sino que no solía favorecer el cambio cuando más falta hacía. Cuando el presidente Bush y el nuevo secretario de Defensa, Robert Gates, decidieron poner al general Petraeus al mando en Iraq, una revolución interna en todos los escalones del ejército de Estados Unidos había cambiado ya profundamente su orientación.

El organigrama formal puede ser el peor circuito en el caso de organizaciones que necesitan corregir deprisa sus propios errores.

 

8. Sacar conclusiones equivocadas de la historia.

 

Entre 2006 —el punto de inflexión de la ocupación— y 2008 o 2009 mejoró sustancialmente la estrategia militar de Estados Unidos y la situación de los iraquíes de a pie; ya hemos visto los serios esfuerzos de ensayo-error que llevaron a ello. No se trató simplemente de sustituir a un general por otro, o a un secretario de Defensa por otro, sino de aprender de la dura experiencia práctica y comparar las exitosas acciones de David Petraeus en Mosul, H. R. McMaster en Tal Afar y Sean MacFarland en Ramada con los tremendos fracasos en otros lugares. El ejército de Estados Unidos avanzó a trompicones hacia una estrategia correcta.

¿Fue verdaderamente necesario un proceso de experimentación tan doloroso? Desde luego que podía haber sido más rápido si hubieran ascendido a H. R. McMaster, no hubieran confinado a David Petraeus en Fort Leavenworth y Donald Rumsfeld hubiera estado más dispuesto a escuchar los consejos que se le daban. Pero ¿pudo el ejército norteamericano haber evitado la desastrosa primera parte de la guerra y haber desplegado una estrategia mejor desde el principio?

Esa fue la opinión de John Nagl, el historiador de la contrainsurgencia que había luchado en Bagdad y formó parte del equipo que Petraeus reunió para escribir la doctrina de la contrainsurgencia, cuando yo le sugerí que el ejército norteamericano había resuelto su problema en Iraq aplicando el método de ensayo-error.

«No se trató de ensayos al azar», objetó él, remarcando la necesidad de sacar lecciones de la historia, como haría cualquier historiador. H. R. McMaster y David Petraeus también tenían sendos doctorados en historia. Está claro que efectuar experimentos fuera de contexto no es una buena idea, pero por otra parte la historia también es una guía imperfecta. El propio Nagl lo reconoció poco después, cuando reflexionó sobre las acciones del general Abizaid.

Según explicó Nagl, «Abizaid sacó conclusiones equivocadas de Líbano en 1983. Estaba convencido de que las fuerzas occidentales eran un cuerpo extraño que provocaba la formación de anticuerpos en las sociedades árabes. Por eso había llegado a la conclusión de que debíamos traspasar lo antes posible nuestra responsabilidad en Iraq». El resultado de esa conclusión fue la estrategia de «repliegue» que dejó sin preparación al ejército y la policía iraquíes mientras las tropas de Estados Unidos se retiraban a las FOB, sus capullos de cemento en el

desierto. Fue un grave error.

Este ejemplo ilustra a las claras que es imposible saber de antemano cuál será la estrategia correcta. Recuérdese que el general Abizaid, nombrado jefe de las fuerzas de Estados Unidos en Oriente Medio y Asia a los pocos meses del comienzo de la guerra, era un experto en la región. Había vivido en Jordania y había desempeñado un brillante papel como pacificador al término de la primera guerra del Golfo. Era un hombre sensible e inteligente que había advertido con toda razón del desastre que supondría la desbaathificación. John Abizaid era el más indicado, por su experiencia e historial, para marcar el rumbo adecuado en Iraq. Y si él sacaba conclusiones equivocadas, era prueba de que no era tarea fácil. Eso era lo que había puesto de manifiesto el estudio de Philip Tetlock sobre las opiniones de los expertos. Razón por la cual el método de ensayo-error debe utilizarse siempre para resolver problemas complejos y cambiantes en las organizaciones.

La primera guerra del Golfo entre 1990 y 1991 proporciona otro ejemplo de la incierta guía que puede suponer la historia. La Operación Tormenta del Desierto fue una derrota aplastante para el ejército de Sadam Huseín: en cuestión de días pasó de ser uno de los mayores ejércitos del mundo a no ser ni siquiera el mayor ejército de Iraq. Muchos estrategas militares norteamericanos lo vieron como una ratificación de sus principales pilares estratégicos: una guerra impulsada por la tecnología con gran apoyo aéreo y, sobre todo, un despliegue de fuerza abrumador. En realidad fue una señal del cambio que se estaba gestando: la victoria fue tan apabullante que ningún enemigo ha vuelto a utilizar tácticas de batalla en campo abierto contra el ejército de Estados Unidos. ¿Podía saberse de antemano?

De todas formas, habría sido necesario un período de adaptación aunque la estrategia de Estados Unidos hubiera sido correcta en lo esencial. La naturaleza del problema se modificaba a medida que los insurgentes cambiaban de método. Tácticas que funcionaban ayer, hoy eran un engorro. Nagl volvió a descubrirlo cuando sometió a la prueba de la práctica su doctorado en historia de la contrainsurgencia por Oxford. Iraq era una caja de sorpresas. Si recibía un chivatazo[91] sobre alguien que ponía bombas en las cunetas de las carreteras, no podía resolverse yendo a detener al sospechoso. En Iraq no hay direcciones postales, ni las calles tienen nombre, señalización o portales numerados. El informante no podía ser visto con los soldados y, si Nagl tenía que camuflarse y utilizar un coche particular, perdía los derechos que le confería la Convención de Ginebra. Estos problemas concretos no eran fáciles de prever en el Pentágono, pese a los intentos del secretario de Defensa. Siempre se hacía necesario cierto grado de adaptación a la situación concreta.

La lección de la guerra de Iraq fue que el ejército de Estados Unidos debería haber tenido sistemas mucho mejores para adaptar una estrategia equivocada y haber prestado más atención a los experimentos llevados a cabo con éxito en determinados puntos. Pero quizá haya otra lección más honda. Donald Rumsfeld no era ni mucho menos el único que se creía que sabía más que los soldados sobre el terreno. Muchos líderes —del ejército, la política y la empresa— habían cometido los mismos errores antes que él.

 

9. «Fue bastante difícil enseñar a jugar al ajedrez a los ordenadores»

 

Tenía yo diecisiete años y seguramente formaba parte del público que leía las breves informaciones de Norman Stormin’ Schwarzkopf sobre la guerra del Golfo. Recuerdo claramente las grises y borrosas imágenes aéreas de los edificios iraquíes y los cambios de perspectiva cuando la cámara se movía con el sigiloso soldado que la transportaba. Los puntos de mira fijos en un puente o un búnker, dando al espectador un par de segundos antes de que el objetivo fuera eliminado por una bomba guiada por láser. Mientras se ajustaba la cámara, se veía una mancha blanca y después todo negro. Yo estaba en la sala de televisión del colegio con mis compañeros de clase y todos coincidíamos: los bombardeos de precisión eran fantásticos.

Unos veinte años después, estaba sentado al sol del final de primavera en el patio de la Royal Academy de Londres, escuchando a Andrew Mackay, un general británico que había estado en Iraq y había sido uno de los mejores jefes militares británicos en Afganistán, explicar lo que se supone que habían dejado claro las imágenes[92]. Las fuerzas aliadas disponían de una magnífica información en tiempo real sobre posibles objetivos —idealmente, un «dominio de la información» en el que los aliados también habían destruido los ordenadores, las líneas telefónicas y el radar del enemigo—. No solo eso, sino que dicha información se introducía en superordenadores capaces de centralizar y procesar todos los datos para dejarlos utilizables, de manera que un general de tres o cuatro estrellas pudiera hacerse una idea general del teatro de operaciones y ajustara las tácticas y la estrategia sobre la marcha. El ordenador podía incluso calcular el impacto probable de diferentes estrategias, con sus correspondientes reacciones en cadena. Mediante «operaciones basadas en efectos» (EBO, en inglés), el general podía elegir una determinada táctica sabiendo que desbarataría la logística, la capacidad de maniobra, incluso la moral del enemigo, de un modo previsible. Era el tercer pilar de la organización ideal, la «visión de conjunto», la fantasía analítica de Robert McNamara sobre Vietnam: una visión de la guerra en la que la información fuera tan abundante y omnipresente que pudiera proporcionar una magnífica estrategia a un único responsable de la toma de decisiones facultado para hacerlo.

El general Mackay es alto y tiene un aspecto imponente, matizado por el cabello y las cejas blancos, facciones amables y una fascinación inagotable por la diversidad de ideas. Dejó el café y señaló por encima de mi hombro: «Mediante operaciones basadas en efectos, un ordenador podría calcular que destruir la maceta que hay detrás de usted lograría el objetivo estratégico deseado. Lanzaríamos un misil desde cincuenta millas de distancia y lograría exactamente el objetivo estratégico deseado». Increíble. Se me vinieron a la cabeza las declaraciones de Norman Stormin’, con el añadido de dieciocho años de sofisticación tecnológica.

Mackay se tomó el café. «El único problema es que fue difícil enseñar a jugar al ajedrez a los ordenadores, y eso que en el ajedrez no hay más que sesenta y cuatro casillas y treinta y dos piezas».

Andrew Mackay estaba describiendo el sueño de todo planificador con una saludable dosis de escepticismo: un enorme sillón giratorio de cuero, una pared cubierta de pantallas, el infinito en la palma de la mano. Una visión tan seductora que se resiste a desaparecer.

Por supuesto, hay versiones más antiguas del sueño del planificador, anteriores a los ordenadores. La idea entonces era que, con un plan suficientemente minucioso y una sala llena de contables escrupulosos, se podía centralizar y racionalizar un sistema descentralizado. Por ejemplo, a Leonid Kantorovich, el único economista soviético que ganó el Premio Nobel de Economía, le pidieron que aplicara sus conocimientos matemáticos al problema de programar la producción de la siderurgia soviética de la década de 1960. Sus esfuerzos contribuyeron a una mayor eficiencia[93] en el proceso de producción, si bien costó seis años reunir los datos necesarios para efectuar los cálculos (y, para entonces, las necesidades de la economía soviética eran diferentes).

Por aquellos mismos años Robert McNamara tenía la misma fe en el análisis cuantitativo centralizado para resolver problemas complejos. Su problema no era la siderurgia, sino los bombardeos sobre Vietnam. Los bombarderos norteamericanos arrojaron sobre Vietnam el triple de explosivos que en toda la segunda guerra mundial. Su peso total superaba el de toda la población vietnamita. Hubo distritos que recibieron más de mil doscientas bombas por milla cuadrada. Todos los bombardeos eran meticulosamente registrados y analizados a petición de Robert McNamara. Pero el método analítico centralizado de McNamara no llevó aparejada la victoria[94].

Cabría pensar que Kantorovich y McNamara habrían obtenido mejores resultados de haber contado con ordenadores más potentes. Esa parece haber sido la creencia de sus respectivos sucesores, Salvador Allende y Donald Rumsfeld.

Allende fue elegido presidente de Chile en 1970 con un programa marxista y patrocinó uno de los ejemplos más surrealistas del sueño del planificador, el Proyecto CyberSyn. CyberSyn utilizaba un superordenador llamado Burroughs 3500 y una red de télex para tratar de coordinar la toma de decisiones en una economía cada vez más nacionalizada.

Allende recabó los servicios del teórico de la informática Stafford Beer, una personalidad exuberante que simpatizaba con el socialismo y estaba entusiasmado con el proyecto, lo que no le impidió pedirle 500 dólares diarios y un suministro constante de vino, puros y chocolate. Los trabajadores — normalmente los directivos— enviaban por télex todos los días a las 5.00 h de la mañana informes sobre la producción, las deficiencias que observaban y otras informaciones. Las operadoras introducían la información en Burroughs 3500 de tal forma que Allende pudiera contar a las 5.00 h de la tarde con un informe que le permitiera tomar las decisiones pertinentes. Igual que las operaciones basadas en efectos a las que se anticipó, el CyberSyn hacía posible la retroalimentación y los efectos de segundo orden. Algunos partidarios del CyberSyn sostienen que el sistema estaba concebido para que las decisiones se tomaran al nivel local correspondiente, aunque no parece que fuera eso lo que Allende tenía en mente cuando decía: «Estamos y estaremos siempre a favor de una economía centralizada y las empresas tendrán que adaptarse a la planificación del gobierno[95]».

El proyecto no fue un éxito. La economía de Chile se desmoronó debido al caos provocado por el ambicioso programa de nacionalizaciones, el descontento de los trabajadores y la hostilidad económica declarada y encubierta de Estados Unidos. Allende murió en el golpe de Estado del general Pinochet, que después torturó y asesinó a muchos de sus adversarios políticos. Stafford Beer tuvo la suerte de hallarse en Londres el día del golpe. Poco después, atormentado por el sentimiento de culpa del superviviente, abandonó a su familia y se mudó a una casa en la campiña galesa[96].

El Burroughs 3500 era una máquina impresionante para lo que entonces se estilaba, que no era mucho. Mi padre trabajó para Burroughs en aquellos tiempos y me cuenta que había unidades centrales del tamaño de lavadoras, con ocho discos alineados de unos cuantos megabytes en total, menos de lo que tiene un simple teléfono móvil en la actualidad. Manejar un ordenador era una buena manera de hacer ejercicio porque había que trasladar grandes unidades de disco y bobinas de cinta de un lado para otro. Uno de los atractivos del Burroughs 3500 era que se le podía ampliar la memoria en pequeños bloques a un precio razonable: unos 10 000 bytes cada vez, el equivalente al almacenamiento de unas cuantas páginas de este capítulo. En realidad, el Burroughs 3500 nunca estuvo considerado como un superordenador, aunque fue un instrumento eficaz en el mundo empresarial y, gracias a actualizaciones paulatinas, perduró varias décadas en la trastienda de los bancos. El 3500 acabó sus días como controlador de las máquinas clasificadoras de cheques.

El CyberSyn no es interesante porque demuestre que la centralización informatizada es un desastre —no es el caso, pues la economía chilena estaba sometida a tantas tensiones internas y externas que seguramente se habría desmoronado de todas formas—, sino porque revela cómo se nublan nuestras facultades cuando nos encontramos con las últimas tecnologías. Los diarios occidentales no se lo pensaron dos veces a la hora de dar la noticia de que la economía de Chile la dirigía un ordenador que, comparado con los de hoy, era de juguete. Pero el CyberSyn parecía sofisticado por aquel entonces y eso basta. Su famosa sala de operaciones parecía hecha a medida para el capitán Kirk y el señor Spock, con pantallas y paneles de control en los brazos de los asientos. La

sala de control se convirtió en la representación del CyberSyn tanto para los partidarios como para los detractores del proyecto. No obstante, nunca llegó a entrar en funcionamiento[97].

Donald Rumsfeld tuvo a su disposición mejores ordenadores que Salvador Allende[98], pero el sueño era el mismo: información enviada detalladamente en tiempo real al centro de mando desde el que podían reenviarse decisiones asistidas por ordenador a la línea del frente. Rumsfeld estudiaba minuciosamente los datos procedentes del teatro de operaciones en tiempo real y enviaba notas sobre cuestiones operativas de segundo orden a generales como Abizaid y Casey. Pero aunque Rumsfeld no hubiera sido un fanático del control, la tecnología estaba diseñada para reforzar la toma centralizada de decisiones, ya se tratara del secretario de Defensa o de un general de cuatro estrellas. En la guerra de Iraq el centro de control estuvo instalado en una tienda con aire acondicionado dentro de una estructura metálica en Catar[99] y suministraba actualizaciones al minuto sobre movimientos de tropas y aviones.

Estos sistemas no eran inútiles. El CyberSyn de Allende funcionó lo suficientemente bien como para permitirle dar una respuesta coordinada cuando las huelgas y sabotajes asolaron Chile. Las fases iniciales de la guerra del Golfo y la guerra de Iraq fueron brillantes ejemplos de la eficacia de un plan de ataque coordinado y asistido por ordenador. Pero este tipo de sistemas siempre se queda corto porque no puede captar el conocimiento tácito, que es el que realmente importa.

CyberSyn se concibió para acercar los problemas al presidente y su equipo de planificación económica, pero solo tuvo éxito en las cuestiones de las que querían informar a los directivos de cada empresa. No tenían ninguna dificultad para no informar de los problemas que quisieran ocultar. Además, cuando la situación era buena, era difícil convencerles de que enviaran télex con cualquier información útil[100], fenómeno ya anticipado por Friedrich Hayek en un artículo publicado en 1945. Lo que Hayek observó, y al parecer, debió de pasárseles por alto a Allende y Beer, era que un mundo complejo está repleto de conocimientos localizados y fugaces. Y más concretamente, que la información a escala local suelen preferir utilizarla los interesados para sus propios fines. El artículo de Hayek es anterior a los ordenadores modernos[101], pero su tesis seguirá vigente hasta el día en que los ordenadores puedan leer nuestra mente.

La revolución informática de Rumsfeld en cuestiones militares, igual que el

CyberSyn, proporcionaba la ilusión de la información sin penetrar verdaderamente en el marasmo de la guerra. En febrero de 2002 los jefes de la coalición estuvieron planificando la Operación Anaconda en Afganistán, orientando satélites y aviones de reconocimiento no tripulados sobre una zona del valle de Shah-i-Kot antes de atacarla con infantería transportada en helicópteros, que dejaron a los soldados prácticamente ante las fuerzas no detectadas de los talibanes. Los helicópteros Apache fueron derribados por asaltantes desconocidos, los bombarderos de precisión fueron incapaces de localizar los objetivos talibanes y la operación se convirtió en una catástrofe para la coalición. Problemas semejantes afectaron a la coalición[102] en las primeras fases de la guerra de Iraq. Topaban a menudo con fuerzas enemigas de cuya presencia no habían sido advertidos por el puesto de mando de «información dominante».

Un temprano ejemplo de las limitaciones del «conocimiento dominante del espacio de batalla» se produjo no en las callejuelas de Tal Afar ni en las frondosas colinas de Kosovo, sino en el mejor teatro de operaciones posible para la guerra asistida por ordenador, los vastos desiertos de Iraq durante la primera guerra del Golfo. Un grupo de nueve carros de combate norteamericanos, la Eagle Troop, cruzaba veloz el desierto en plena tormenta de arena cuando chocó con una fuerza acorazada iraquí muy superior.

El capitán de la Eagle Troop lo recuerda así: «Habíamos atravesado un desierto relativamente llano y sin accidentes y no me di cuenta de que mi carro estaba subiendo por una ligera elevación del terreno. Al llegar arriba y empezar a bajar por el otro lado, apareció ante nuestros ojos la posición enemiga[103]». Los norteamericanos no contaban con apoyo aéreo debido a la tormenta y de pronto descubrieron la abrumadora superioridad numérica de los carros de combate y los vehículos acorazados de la guardia republicana de élite de Sadam Huseín, atrincherados en posiciones defensivas.

Ambos bandos se vieron cogidos por sorpresa. El capitán de la Eagle Troop tuvo que tomar una decisión rápida: no daba tiempo a comentar la situación con sus superiores ni de enviarla a los ordenadores de «información dominante». Comprendió inmediatamente que una retirada sería más peligrosa que un ataque fulminante con los iraquíes desprevenidos. Dio la orden al artillero de empezar a disparar proyectiles contracarro —¡Fuego, fuego de sabot!— y al instante quedó destruido un carro de combate iraquí. Con una cadencia de fuego de tres

segundos, su carro destruyó en pocos segundos otros dos carros de combate iraquíes antes de que el resto de la Eagle Troop llegara a lo alto de la pendiente y abriera fuego. Nueve carros de combate destruyeron cerca de noventa vehículos iraquíes sin sufrir ninguna baja, gracias a la rapidez de pensamiento del capitán, al entrenamiento y a la superioridad en armamento. Desde luego, no gracias a la «información dominante» ni a las «operaciones basadas en efectos».

Este espectacular enfrentamiento, fulminante y bien planteado, se estudia ahora en las academias militares como la batalla de 73 Easting. Tom Clancy se hizo eco de ella en uno de sus libros y es el tema de las primeras páginas —en realidad de la primera frase— de la historia oficial de la guerra de Iraq publicada por el ejército, titulada Certain Victory («Victoria segura»). Su autor señala que la Eagle Troop «ilustra a las claras la transformación, desde la desilusión y la angustia del ejército norteamericano en Vietnam, hasta la confianza y seguridad en la victoria en la Operación Tormenta del Desierto[104]».

Quizá. Pero también ilustra a las claras los límites de lo que el puesto de mando de un general puede saber sobre las condiciones concretas del campo de batalla. Los aviones norteamericanos dominaban el teatro de operaciones con sus bombas de precisión, pero la Eagle Troop estaba abandonada a su suerte en medio de una tormenta de arena.

El capitán de la Eagle Troop se llamaba H. R. McMaster.

 

10. «El conocimiento de las circunstancias concretas de espacio y tiempo»

 

Sigue siendo tentador pensar que el ejército de Estados Unidos no habría tenido problemas si los H. R. McMaster, Sean MacFarland y David Petraeus hubieran estado al mando desde el principio. Esa conclusión pasa por alto la auténtica lección que McMaster estaba tratando de enseñar al ejército norteamericano. Mucho antes de Tal Afar, ya había señalado que la celebrada tecnología de las operaciones basadas en efectos no era una doctrina militar tan efectiva como se pretendía en un principio. Como quedó de manifiesto en la batalla de 73 Easting y en la Operación Anaconda, no solo la visión de conjunto era siempre incompleta, sino que a veces era completamente inservible. Cuando estás hablando con un hombre en un control de Tal Afar, no hay información de satélite ni de avión teledirigido de reconocimiento que pueda decirte si es amigo o enemigo. En palabras del general británico Andrew Mackay: «Los insurgentes no aparecen en las pantallas de radar».

Cuando se lleva a cabo una campaña de contrainsurgencia, las decisiones importantes las toman los hombres sobre el terreno y la cuestión es garantizar que se parezcan más a las que se tomaron en Tal Afar que a las de Haditha. Aunque David Petraeus hubiera sido el presidente de la Junta de Jefes de Estado Mayor y H. R. McMaster el jefe de las operaciones norteamericanas en Oriente Medio, alguien habría tenido que elaborar la estrategia de Tal Afar, prestando mucha atención a las condiciones locales concretas. El capitán de la Eagle Troop habría tenido que tomar una decisión instantánea, con independencia de quién fuera. Petraeus y McMaster habrían creado un espacio más adecuado para la adaptación a cada circunstancia concreta, pero no podrían haber hecho innecesaria dicha adaptación.

Las organizaciones grandes se enfrentan a un dilema básico entre centralización y descentralización. Hayek sostuvo en 1945 que el dilema se resolvería pensando en la información. Las decisiones tomadas a nivel central pueden ser más coordinadas, pueden limitar la duplicación inútil y quizá puedan disminuir costes porque permiten distribuir recursos (desde un departamento de marketing a un portaaviones) a una base mucho más extensa. Pero las decisiones tomadas en la base de la organización son rápidas y la información a escala local probablemente será mucho mejor, aun cuando no se tenga una visión de conjunto clara. Hayek creía que la mayoría de la gente sobreestimaba el valor del conocimiento centralizado y solía pasar por alto el «conocimiento de las circunstancias concretas de espacio y tiempo». En opinión de H. R. McMaster, dicho conocimiento era precisamente lo que hacía falta para ganar muchas guerras y, sobre todo, para dirigir una campaña exitosa de contrainsurgencia.

La tesis de Hayek fue ignorada durante décadas por la economía convencional, aun después de ganar el Premio Nobel Memorial en 1974. Más recientemente, los economistas han estado recopilando los datos detallados necesarios para evaluar cómo se organizan verdaderamente las organizaciones exitosas. Julie Wulf y Raghuram Rajan, antiguo economista jefe del Fondo Monetario Internacional, estudiaron grandes empresas de Estados Unidos de la segunda mitad de los años ochenta y los años noventa[105]. Descubrieron que dichas empresas estaban recortando burocracia, de manera que los ejecutivos subalternos tenían menos niveles jerárquicos que quince años atrás y muchos más directivos informaban directamente a la cúpula. Rajan y Wulf también reunieron pruebas sobre salarios y retribuciones en función del rendimiento que sugieren que el mencionado cambio refleja una auténtica delegación de la facultad de tomar decisiones.

Una de las razones de estos cambios es que las empresas están operando en un entorno diferente. Gracias a la globalización, las empresas se han aventurado en nuevos y variados mercados, donde se enfrentan a una seria competencia. El objetivo tradicional de la centralización es garantizar que cada unidad de negocio esté coordinada y nadie duplique esfuerzos de otros. Esto podría funcionar en grandes superficies como Tesco o Wal-Mart, que ejercen tal control sobre las cadenas de abastecimiento y los puntos de venta que los nuevos productos o ideas de marketing pueden ser delegados a un ordenador. Pero una organización centralizada no funciona tan bien cuando se enfrenta con mercados diversos y en cambio acelerado. En este caso es más provechosa la descentralización, la adaptación rápida a las circunstancias locales.

Por su parte, la tecnología de la información ha avanzado a un ritmo asombroso. Kantorovich, Allende, McNamara y Rumsfeld actuaban bajo el supuesto de que unos buenos ordenadores y enlaces de comunicación contribuirían al proceso de centralización, reuniéndolo todo en un punto donde un planificador pudiera tomar las decisiones importantes. La realidad es todo lo contrario: las pruebas sugieren que las empresas tecnológicamente más avanzadas son también las más descentralizadas. Lo normal no es que cualquier nuevo equipamiento (desde el software a cualquier gran herramienta mecánica) sea superior porque haga las cosas más deprisa, sino porque sea más flexible. Sacar el máximo partido de esa flexibilidad[106] exige trabajadores bien formados, adaptables y con autoridad para tomar sus propias decisiones, que es precisamente el perfil que buscan o forman las empresas exitosas cuando mejoran la maquinaria o el software. En la organización del futuro, las decisiones no se tomarán en ningún gabinete de guerra de alta tecnología, sino en la línea del frente. Se trata de una lección que el ejército está empezando a aprender. Cuando John Nagl estuvo en Bagdad en 2003, se dio cuenta de que sus jóvenes e inexpertos soldados tenían autoridad para matar, mientras que él — comandante con un doctorado y diez años de experiencia— no tenía autoridad para imprimir sus propios panfletos propagandísticos[107] para combatir la inteligente campaña de relaciones públicas que estaban llevando a cabo los insurgentes de la zona. El comandante de las fuerzas norteamericanas en Bagdad en 2004 se encontró con que no podía recurrir al cuantioso presupuesto USAID[108] para suministrar electricidad, agua potable, trabajo y otros tipos de ayuda a la población local. El presupuesto había sido asignado en Washington D. C. a la Bechtel Corporation, que había recibido el encargo de llevar a cabo unos pocos proyectos de gran magnitud a largo plazo. El comandante podía ver las necesidades inmediatas, pero carecía de autoridad para intervenir.

Con el tiempo, el ejército aprendió a descentralizar estas decisiones esenciales en la misma medida en que habían descentralizado la autoridad para pegar tiros a la gente. En Al Anbar, los hombres de Sean MacFarland[109] emitían noticias por altavoz seis tardes a la semana, mezclando información de fuentes de confianza para la población como Al Yazira, con noticias deportivas, avisos de interés —por ejemplo, la llegada de ayuda humanitaria al almacén de la ONU— y cuñas propagandísticas atacando a Al Qaeda en Iraq.

El problema de la Bechtel quedó resuelto en parte cuando se empezó a conceder ayuda descentralizada dentro del Programa de Respuesta de Emergencia del Mando (CERP en inglés). El CERP proporcionó dinero en efectivo a los mandos a nivel local, confiriéndoles la autoridad necesaria para emplearlo en la labor de reconstrucción que estimaran necesaria. Un detallado estudio estadístico[110] posterior puso de manifiesto que la financiación del CERP estaba redundando en la disminución de la violencia. Un gasto de 200 000 dólares en un distrito de 100 000 habitantes equivalía a prevenir tres actos violentos, y como un oficial agotado y curtido en el campo de batalla sabía que merecía la pena dedicar veinte minutos a la definición de «acto violento» para incluirlo en los informes oficiales, ponía el listón muy alto para definir un «acto violento».

Pero quizá el indicio más importante de que el ejército estaba aprendiendo a dar autoridad a los oficiales de rango inferior se observa en la carrera militar del propio H. R. McMaster. En 2007 su carrera parecía haber tocado techo. No ascendió en 2006 al regresar de Tal Afar. Ni en 2007. Tras sus éxitos militares y sus famosas declaraciones a la prensa, McMaster se convirtió en el coronel más famoso del ejército de Estados Unidos. La gente se enteró de los desaires que le estaban haciendo.

«Todos los oficiales con los que he hablado lo sabían y habían sacado sus conclusiones[111]», escribió el periodista Fred Kaplan en el New York Times. Uno de ellos le había contado a Kaplan que el ascenso «deja claro qué cualidades se valoran y cuáles no»; y otro: «Rechazar a un tipo como McMaster transmite un mensaje muy claro a todo el escalafón». En este caso el mensaje era evidente: si quieres ascender, es más importante respetar a los superiores que dar ejemplo salvando de la derrota al ejército de Estados Unidos.

En 2008 se rumoreó que tampoco iban a ascender a McMaster, forzándolo al pase prematuro a la reserva. David Petraeus dio el paso sin precedentes de volar[112] al Pentágono en el momento más álgido para presidir la comisión de ascensos del ejército. Entre los ascendidos a generales de una estrella estaban Sean McFarland y H. R. McMaster. Petraeus no hizo caso de las quejas de los superiores de McMaster en Iraq. Una vez más, el antiguo microgerente Petraeus había demostrado que lo verdaderamente importante era reconocer a los subordinados capaces de pensar por sí mismos.

 

11. Mando por objetivos y la «terca incertidumbre de la guerra»

 

El estudio de la guerra de Vietnam realizado por McMaster reveló errores desastrosos en el modo de tomar decisiones al más alto nivel de la administración política y militar. Lyndon Johnson y Robert McNamara impusieron una jerarquía estrictamente definida, insistieron en la unanimidad y confiaron en exceso en que el mejor método para centralizar y analizar la información era el empleo de las técnicas cuantitativas.

El ejército de Estados Unidos en Iraq cosechó más éxitos de lo que auguraban los observadores a la luz del empeoramiento de la situación en 2006. Contaban con buenos líderes en las personas de David Petraeus y Robert Gates y con una buena estrategia, aunque la causa principal del éxito fue que mandos de rango inferior como H. R. McMaster improvisaron nuevas formas de ganar la guerra en la línea del frente. La clave para aprender de los errores no fue seguir ciegamente la línea oficial de mando, sino subvertirla en caso de necesidad; no buscar la unanimidad, sino escuchar a los discrepantes; y, sobre todo, no basarse en una estrategia dirigista, sino descentralizada y confiar en que los mandos de rango inferior se adaptaran, aprendiendo unos de otros y dando las mejores respuestas posibles a las cambiantes condiciones de cada caso concreto. En 2001 la doctrina del ejército declaraba que «los sistemas con inteligencia artificial sin participación humana aumentarán la capacidad de acción y toma de decisión humanas…, los sistemas mejorados de mando y control permitirán a los líderes conocer como nunca la naturaleza de las actividades en su espacio de batalla[113]». Eso no impresionó a H. R. McMaster, un hombre cuya experiencia de combate incluía encontrarse de sopetón con una gran fuerza enemiga bajo una tormenta de arena y cuyo mayor logro era haber dirigido una campaña de contrainsurgencia de alto contenido político, casa por casa, familia por familia, en Tal Afar.

«Nos creíamos que la situación pudiera comprenderse mejor en la pantalla de un ordenador», dice McMaster, quien, como un eco de la trayectoria de Petraeus, dedicó sus primeros tiempos como general a la reelaboración de la doctrina del ejército[114] en su calidad de director de «experimentación» del ejército. Su nuevo punto de vista insiste en el entendimiento cultural, el conocimiento de la población, el entorno urbano y la «terca incertidumbre de la guerra». McMaster propugna la antigua idea del ejército: el mando por objetivos, consistente en que el alto mando fija los objetivos y los subordinados deciden cómo se logran, adaptándose con flexibilidad a las condiciones concretas. Según este esquema, el apoyo aéreo y la artillería pesada no dependen de un general de tres estrellas sentado en una silla giratoria y con un botón que pulsar, sino de un coronel o un comandante que entienda verdaderamente la situación concreta y en el que se pueda confiar que va a tomar las decisiones correctas. Es una idea que ha vuelto a cobrar fuerza y no solo en el ejército.

El doloroso proceso de aprendizaje de sus propios errores en Iraq llevado a cabo por el ejército de Estados Unidos ofrece lecciones para cualquier organización con una estrategia fallida en un mundo en acelerado cambio. Era importante la experimentación. Ahora bien, la experimentación —la variación, en términos darwinianos— tiene sus límites en cada organización, y en concreto, en el campo de batalla.

Hay veces en que hace falta mucha más experimentación y variación de la que pueda proporcionar cualquier organización por flexible que sea. En tales casos hay que recurrir a métodos más radicales para suscitar nuevas ideas. A continuación fijaremos la atención en el problema de crear variación en abundancia.