Lawrence Levy narra sus años con Steve Jobs y cómo reinventaron la industria del cine

 

El porqué

Por: Lawrence Levy

 

Una tarde de noviembre de 1994 sonó el teléfono de mi despacho. Yo era director financiero y vicepresidente de Electronics for Imaging, una empresa de Silicon Valley que desarrollaba productos para el activo sector de la edición en color por ordenador. Era un día de otoño despejado y frío en San Bruno, California, cerca del aeropuerto de San Francisco. Cogí el teléfono, sin saber quién podía ser. Lo que menos me esperaba era hablar con un famoso.

 —Hola, ¿hablo con Lawrence?

—Sí, soy yo.

—Soy Steve Jobs —dijo la voz al otro lado de la línea—. Hace unos años vi una foto tuya en una revista y me dije que algún día trabajaríamos juntos.

Incluso en aquellos momentos, en que la caída de Steve Jobs era tema de conversación en todos los corrillos de Silicon Valley, su llamada me dejó suspenso. No sería tan célebre como lo fue hasta su brusca salida de Apple diez años antes, pero en nuestra industria no ha habido una figura tan carismática como él. No pude evitar sentir cierta excitación al ver no sólo que me conocía, sino que me llamaba.

—Quisiera hablarte de una empresa que tengo —dijo.

NeXT, pensé inmediatamente. Quiere hablarme de NeXT Computer. El último proyecto de Jobs, con el que se suponía que haría su reaparición largo tiempo esperada, había sido famoso por sus ordenadores de atractiva forma cúbica, pero se rumoreaba también que atravesaba dificultades, sobre todo después de haber tenido que cerrar el negocio de hardware no hacía mucho. Mi mente se disparó: quiere relanzar NeXT, lo que podría ser un reto muy excitante. Pero lo que dijo a continuación me pilló desprevenido.

—La empresa se llama Pixar. No NeXT. Pixar. ¿Qué diablos era Pixar?

—Muy bien —dije, sin querer traslucir lo poco que sabía de Pixar—. Me gustaría saber más.

Quedamos en vernos.

Colgué y mi primera reacción fue de asombro. ¿Que Steve Jobs me llamara de pronto? Era sorprendente. Pero la excitación inicial se desvaneció pronto; una somera pesquisa me reveló que Pixar tenía una historia de lo más accidentada. Steve había comprado esta empresa, que George Lucas había fundado como filial de Lucasfilm, ocho años antes, tras lo cual, al parecer, había invertido en ella varios millones de dólares con la esperanza de desarrollar un potente ordenador gráfico con el consiguiente software. ¿Resultado? Poca cosa. Pixar había renunciado hacía tiempo a desarrollar ese ordenador gráfico y ninguna de las personas a las que pregunté sabía muy bien cómo se mantenía Pixar en aquel momento.

Además, Steve Jobs sería una de las personas más famosas de Silicon Valley, pero eso no hacía sino más llamativo el hecho de que llevara mucho tiempo sin obtener un gran éxito..., muchísimo tiempo. Sus dos últimos productos antes de abandonar Apple en 1985 —los ordenadores Lisa y el Macintosh original— fueron dos desastres comerciales, y NeXT Computer era para muchos observadores más un triunfo de la soberbia que del sentido práctico: anunciado como una maravilla tecnológica, este ordenador no había podido competir con los equivalentes de Sun Microsystems y Silicon Graphics, que eran máquinas más baratas y compatibles. La gente empezaba a olvidarse de Jobs. Cuando les decía a mis amigos y colegas que iba a ver a Steve Jobs para hablar de Pixar, casi siempre me contestaban:

«¿Y para qué vas a hablar con él?» Pero el caso es que estaba intrigado y por hablar no perdía nada. Llamé, pues, al despacho de Steve y fijamos una cita.

Pese a su mala reputación, me entusiasmaba la idea de conocer personalmente a Steve, aunque no sabía con quién me encontraría. ¿Sería el tirano veleidoso que Silicon Valley gustaba de vilipendiar, o el brillante genio que había liderado la revolucion informática? La cita era en la ostentosa sede de NeXT Computer, en Redwood City, California. Llegué y me condujeron al despacho de Steve. Éste, sentado a una gran mesa cubierta de libros, vestido con sus típicos vaqueros, jersey negro de cuello alto y zapatillas, y unos años mayor que yo, se levantó y me recibió como si llevara años queriendo conocerme.

—Adelante, adelante —dijo con entusiasmo—. Tengo mucho que contarte. No hubo que romper ningún hielo. Enseguida Steve entró en materia y me habló largo y tendido de Pixar: su historia, su tecnología y su primer largometraje, que en esos momentos estaba produciendo.

—Sólo tenemos terminados unos minutos, pero tienes que verlos. No habrás visto cosa igual en tu vida.

Conectamos enseguida. Me pasé casi una hora sentado al otro lado de la mesa escuchando a Steve, que me explicaba la función que esperaba que yo desempeñara. Me dijo que quería a alguien que se encargara de Pixar mientras él se ocupaba de NeXT, alguien que dirigiera el negocio, que ideara una estrategia, que la sacara a bolsa. Me contó cómo Pixar había revolucionado la computación gráfica y estaba ahora centrada en producir su primer largometraje.

Steve me interrogó sobre mi pasado, mi familia y mi carrera. Parecía impresionado de que yo hubiera estudiado derecho en Harvard, de que hubiera sido socio de Wilson, Sonsini, Goodrich & Rosati, el gabinete de abogados más grande de Silicon Valley, que muchos años antes había sacado Apple a bolsa, y que hubiera creado en él un nuevo departamento de transacciones tecnológicas, el primero de su clase, que yo sepa. Le agradó también que yo tuviera experiencia en sacar a bolsa a una empresa. Tuve la impresión de que sondeaba mis antecedentes; parecía importante para él que yo fuera persona de fiar. Me alegraba ver que lo que oía parecía gustarle.

La conversación prosiguió fluidamente. Pero aunque era evidente que conectábamos, un sordo malestar iba creciendo en mi interior. Si Jobs estaba pensando en sacar a bolsa Pixar, debía de tener una idea clara y una estrategia bien pensada. Pero de esto nada decía. Pensé en preguntarle si tenía cifras o un plan de negocio que yo pudiera estudiar, pero viendo que iba a lo suyo, decidí no interrumpir. Estaba calándome para ver si le caía bien. Cuando al final Steve me preguntó: «¿Podrías visitar Pixar pronto? ¡Me gustaría que lo hicieras!», me alegré. Me encantaba la idea de ver por fin qué era aquello de Pixar.

Pero de camino a casa, mi mente volvió a las cuestiones propiamente empresariales; él tendría que haber hablado de ellas y yo haberle obligado a hacerlo. Nos habíamos caído muy bien —mejor de lo que podía imaginar —, pero ¿cómo sabía yo que Steve no estaba produciendo lo que en la jerga se llama «campo de distorsión de la realidad», fenómeno por el que era conocido? Esta expresión se refería a la habilidad que tenía Steve para hacer creer a los demás cualquier cosa, independientemente de la realidad empresarial o comercial de esa cosa. A lo mejor estaba forjándose otra fantasía, esta vez con Pixar. Si yo aceptaba aquel trabajo y Pixar fracasaba, como todos aquellos con los que había hablado creían, la carrera que tan cuidadosamente me había labrado y mi reputación sufrirían un golpe terrible.

Y, lo que era peor, cuanto más investigaba, a más personas conocía que decían estar hartas de los excesos de Jobs. El año anterior incluso se había publicado un libro titulado Steve Jobs and the NeXT Big Thing, de Randall Stross, que era una crítica mordaz del comportamiento y las prácticas empresariales de Steve. Yo no quería ser el cabeza de turco de Steve Jobs. Con todo, resolví que sería mejor tener paciencia. No era el momento de tomar decisiones. El siguiente paso estaba claro: visitar Pixar.

Pixar estaba situada en Point Richmond, California. Nunca había estado allí, ni siquiera había oído hablar del lugar. Tuve que mirar un mapa para saber dónde estaba. Point Richmond era una pequeña población entre Berkeley y San Rafael. Se me cayó el alma a los pies cuando vi el trayecto que había que hacer para llegar. Desde Palo Alto, había que coger la autopista 101 norte hacia San Francisco, cruzar el puente de la Bahía por la 80 primero en dirección este y luego norte, pasar Berkeley, coger la 580 oeste y llegar a Cutting Boulevard, donde estaba Pixar. Traté de decirme que podía hacerlo, que no era tan difícil, pero por dentro me asaltaban las dudas. Aquellas autopistas eran las más transitadas de California. Conducir hasta Pixar no sería nada divertido.

 Yo siempre había trabajado duro para estar en casa con mi familia. Tenía dos hijos —Jason, de nueve años, y Sarah, de seis— y mi mujer, Hillary, estaba embarazada del tercero. Las exigencias de mi carrera no me habían hecho fácil estar en casa a la hora debida, pero siempre lo había intentado. Yo era parte de la vida de mis hijos, les leía por las noches, los ayudaba con los deberes, los llevaba en coche al colegio. Sabía la mucha disciplina que esto exigía. No quería trabajar en nada que me impidiera estar con la familia.

Guardé el mapa bastante abatido.

 —No lo veo claro —le dije a Hillary un día—. Está muy lejos. No veo cómo puedo trabajar allí y seguir viviendo aquí. Y no tiene sentido mudarnos. Es demasiado arriesgado. ¿Quién sabe lo que durará? Si fracasa, mejor será que nos pille viviendo aquí.

Hillary y yo nos conocimos cuando éramos estudiantes en la Universidad de Indiana, donde me matriculé a los diecisiete años, un año después de que mi familia emigrara a Indianápolis desde Londres, donde me crie. Hillary era menuda, de ojos azules, pelo moreno y ondulado, y tenía una linda cara de barbilla graciosa y puntiaguda. Era de naturaleza afable, sensata e inteligente. Nos casamos estudiando el posgrado. Solíamos decir que crecimos juntos porque nuestros veinte años fueron un tiempo de grandes cambios.

Asistimos a la escuela de posgrado en Boston, tras lo cual trabajamos un breve tiempo en Florida, donde mi familia vivía entonces. A los dos años nos mudamos a Silicon Valley, donde yo podría empezar a ejercer de abogado en el pujante mundo de la alta tecnología. Con nuestro hijo de un año a cuestas, nos mudamos al oeste por nuestra cuenta. Hillary era licenciada en Patología del Lenguaje y trabajaba en el Centro Médico de Stanford, donde se especializó en la rehabilitación de pacientes con derrames y traumas cerebrales que tenían problemas para hablar. Siempre nos consultábamos las grandes decisiones.

—No te preocupes aún por eso —me aconsejó—. Yo no desperdiciaría la oportunidad. Ve a ver. Aún no tienes que decidirte.

Fijé la cita en Pixar y unos días después salí para allá. Llegando a San Francisco por la autopista 101 vi aparecer ante mí el impresionante contorno de la ciudad: las onduladas colinas cuajadas de casas, los resplandecientes edificios de oficinas que se arracimaban en el vasto distrito financiero, las nubes bajas del lado de la costa que se disiparían a lo largo del día. Fue una visión que me llenó de estupor y emoción. Cuando la autopista se bifurcó en dos ramales, uno que cruzaba la ciudad hacia el Golden Gate y el otro que atravesaba el puente de la Bahía en dirección a Berkeley, al otro lado de la bahía; me pasé al carril de la derecha para dirigirme al puente de la Bahía.

La belleza de la ciudad dio pronto paso a la realidad de los congestionados carriles que entraban en el puente de la Bahía. Al pasar por encima de aquellos viejos ojos del puente, no puede evitar pensar en el terremoto de Loma Prieta que cinco años antes, en 1989, lo había derribado parcialmente, matando a una de las casi sesenta personas que murieron en el terremoto. Pensar que debía cruzar aquel puente todos los días y venirme a la mente con claridad alarmante la imagen surrealista del trecho de carretera caído fue todo uno. Cuando lo atravesé, vi la larga cola que se formaba al otro lado de la carretera a medida que los vehículos que entraban en San Francisco se detenían en el peaje. La caravana parecía kilométrica. Así sería mi vuelta a casa. Mis peores temores se confirmaban. ¿Cómo iba a aceptar ningún trabajo que me obligara a hacer aquel trayecto a diario?

De poco consuelo me servía pensar que, si tenía que hacerlo, podría escuchar la radio. Bill Clinton era presidente y el Partido Demócrata acababa de perder el control del Congreso en las elecciones de mitad de mandato. Se hablaba de un posible enfrentamiento entre el presidente y el Congreso. También podía escuchar mucha música buena. Habían estado sonando Whitney Houston, Boyz II Men, Mariah Carey y Céline Dion. La canción de Elton John «Can you feel the love tonight», de la taquillera película de ese verano El rey león, también era un gran éxito. Pero por mucho que me interesaran las noticias o disfrutara de la música pop, mi plan no era pasarme escuchando la radio dos o tres horas al día en el coche.

Para colmo, el paisaje no ayudaba a compensar lo a trasmano que quedaba Point Richmond. Cuando fijé la cita, el contestador automático de Pixar me informó orgullosamente de que la empresa se hallaba «enfrente de la refinería». No era un decir. Pixar estaba exactamente enfrente de una refinería de petróleo Chevron. Se veían las altas chimeneas y un montón de máquinas y tuberías.

Las cosas no mejoraron cuando entré en el aparcamiento de Pixar, que tenía unas pocas plazas. El edificio era de una planta, de lo más normal y corriente, sin nada que llamara la atención. El vestíbulo tampoco era nada del otro mundo, pequeño, poco iluminado, con una vitrina en una pared en la que se exhibían los premios que la empresa había recibido. No podía contrastar más con las oficinas nuevas y flamantes de NeXT en las que Steve trabajaba. Cuando franqueé la puerta principal, pensé para mí: «¿Conque esto es Pixar?»

Me recibía Ed Catmull, cofundador de Pixar. El otro cofundador, Alvy Ray Smith, había dejado la empresa unos años antes. A Ed lo había contratado George Lucas en 1979 para crear el departamento de informática de Lucasfilm, que luego se convertiría en la filial Pixar. Mientras el ayudante de Ed me conducía al despacho de éste, observé lo triste que parecía el recinto: una moqueta gastada, paredes desnudas y mala iluminación. El despacho de Ed era bastante grande, con ventanas a un lado y una estantería grande al otro. Eché un vistazo a los libros: matemáticas, física, animación, computación gráfica. La mesa estaba en una punta del despacho y en la otra había un sofá. Ed me invitó a sentarme en ese sofá, acercó una silla y se sentó frente a mí.

Ed rayaba en los cincuenta, era de complexión débil y llevaba una fina barba. Tenía un aire tranquilo, que era a la vez autoritario e inquisitivo. Me preguntó por mi formación y experiencia, me contó un poco la historia de Pixar y al final pasamos a hablar de la situación en la que se encontraba Pixar.

—Como sabes —dijo Ed—, estamos haciendo una película que queremos estrenar en noviembre. También vendemos el programa RenderMan y hacemos anuncios. Pero no tenemos lo que se dice un plan de negocio con el que construir la empresa. Nos vendría bien alguna ayuda en eso.

—¿Cómo se financia ahora Pixar? —le pregunté.

Ed me explicó que vivían poco menos que al mes. Disney sufragaba los costes de la película, y las ventas del programa RenderMan y los anuncios de animación generaban algunos ingresos. Pero no bastaban para cubrir gastos.

—¿Y cómo los cubrís entonces? —le pregunté.

—Los cubre Steve —me explicó—. Todos los meses vamos a verlo, le decimos a lo que asciende el déficit y nos extiende un cheque. Esto me sorprendió. Sabía que Steve financiaba Pixar, pero no imaginé que lo hiciera en forma de cheques personales mensuales. Lo normal es que un inversor ponga dinero para tirar seis meses, un año, incluso más. Ir a ver a un inversor todos los meses para pedirle dinero no era lo habitual, y probablemente tampoco le haría mucha gracia, a juzgar por los inversores que yo conocía que invertían en empresas deficitarias.

Ed se removió un poco en el asiento y añadió:

—No es fácil hablar de eso con Steve.

«No es fácil» era decirlo suavemente. Ed me explicó que se las veía y deseaba para conseguir que Steve aprobara los gastos de Pixar. Me dio la impresión de que había acabado temiéndolo.

—¿Y por qué es tan difícil? —le pregunté.

—Cuando Pixar se convirtió en filial de Lucasfilm, Steve quiso invertir en una empresa de hardware —me contestó Ed—. Estábamos desarrollando un ordenador gráfico puntero. La animación no era más que una forma de mostrar la tecnología. En 1991 cerramos la sección de hardware.

Éste fue el primer vislumbre real que tuve de la historia de Pixar. Mi conversación con Steve se había centrado más en el futuro que en el pasado.

—A Steve nunca lo convenció una empresa que contara historias — prosiguió Ed—. Se resistía. Nos ha costado mucho que siguiera invirtiendo en el cine de animación.

No me había dado cuenta de lo radicalmente que había cambiado Pixar y de lo distinta que era ahora la empresa comparada con la idea original de Steve.

—O sea, ¿que no apoya lo que hacéis? —le pregunté.

—Lo apoya ahora —contestó Ed—. Steve estaba de acuerdo cuando negociamos con Disney la posibilidad de hacer una película. Lo conseguimos y él fue de gran ayuda. Pero sigue resistiéndose a financiar el resto de Pixar.

—¿Cuánto ha invertido en la empresa? —le pregunté.

—Casi cincuenta millones —contestó Ed.

¡Cincuenta millones! Eso era mucho dinero, comparado con lo que normalmente se invertía en empresas emergentes de Silicon Valley. No me extraña que Steve se quejara cuando le pedían más.

Me gustó hablar con Ed. Era nuestra primera entrevista y no se andaba con chiquitas, y eso que lo que me decía no parecía muy alentador. Daba la impresión de que Pixar era una empresa que había ido de aquí para allá sin encontrar su camino. ¿Por qué iba yo a entrar en una empresa que llevaba dieciséis años bregando y cuyas nóminas las pagaba mensualmente el dueño a golpe de talonario? Si me hacía cargo de la dirección financiera, sería yo quien tendría que ir a pedirle a Steve ese dinero todos los meses. Y maldita la gracia que me haría eso.

Ed me pareció una persona seria, inteligente y con la que se podía hablar. Su reputación en la industria de la computación gráfica era excelente; sin duda yo podría aprender mucho de él y disfrutar trabajando a su lado. Pero no era suficiente. No había caído en la cuenta de lo mala que era la situación financiera de Pixar. La empresa no tenía liquidez ni fondos, y su financiación dependía del capricho de una persona cuya fama de inconstante era proverbial. Verdad es que aún no me habían ofrecido ningún puesto, y por tanto no tenía que decidir nada. Pero sentía cada vez más que, llegado el caso, no tenía sentido aceptar.

También empezaba a ver claro que, aunque Steve hubiera apoyado que la empresa se orientara hacia el cine, no era eso lo que él quería. Yo sabía que su muy publicitado intento de hacer un ordenador nuevo en NeXT había fracasado. Lo que no había sabido era que su idea original de Pixar tampoco funcionaba. Esto significaba que, tras su salida de Apple, Steve había fracasado en los dos intentos que había hecho por fabricar ordenadores. Si fallaba una tercera vez, podía ser la definitiva.

Nos interrumpió el ayudante de Ed que, asomando la cabeza por la puerta, dijo:

—La sala de proyección está lista.

—Vamos —dijo Ed—. Verás lo que estamos haciendo.

Buenos soldados

La entrada a la sala de proyección de Pixar era una puerta como cualquier otra que había en uno de los pasillos. La puerta daba a un auditorio oscuro y sin ventanas, del tamaño de una pequeña sala de cine de barrio. En una punta, a la derecha, había una gran pantalla. En la otra, a la izquierda, había un cuarto con una ventana, donde supuse que habría un proyector. Pero lo sorprendente era lo que había en medio. En lugar de las tradicionales filas de butacas, había viejos sofás y sillones. Era como si hubieran recogido aquellos muebles de la calle y los hubieran metido allí. Parecían cómodos y muy propios para echarse una siestecita, pero ¿era aquélla la función de unos estudios de cine serios?

—Ésta es nuestra sala de proyección —dijo Ed—. Todos los días los animadores se reúnen aquí con John Lasseter para visionar lo último que se ha hecho de la película.

Me invitó a tomar asiento y me dijo que antes me mostrarían unos trabajos previos de Pixar. Las luces se apagaron y proyectaron dos cortometrajes, Luxo Jr. y Tin Toy. Luxo Jr. contaba la historia de dos lámparas, un padre y un hijo. Tin Toy contaba la historia de un hombre orquesta de juguete que trataba de escapar de un niño. Había ganado un Óscar al mejor corto de animación en 1988. Las dos películas eran un prodigio de computación gráfica y de imaginación, e ilustraban el comienzo y la evolución de la animación por ordenador. Las historias eran sencillas, incluso elementales, pero me atraparon al punto de que me entusiasmé por una lámpara y un músico de juguete.

A continuación vino el plato fuerte, la proyección de unos minutos del arranque del primer largometraje de Pixar. Ed me explicó que aún no tenían el título definitivo pero que lo llamaban Toy Story. Me hizo muchas advertencias.

—Ten en cuenta que no todas las escenas están terminadas. Parte de la animación está por hacer, y por eso verás personajes moviéndose como si fueran bloques. La iluminación tampoco está acabada, y verás puntos de luz y sombra extraños. Y las voces no son las definitivas, algunas las han improvisado los empleados de Pixar.

Dicho esto, las luces se apagaron, me acomodé en mi asiento y empezó la película.

—¡Por mi cordel! El cumpleaños es hoy —fueron las primeras palabras de Woody, un vaquero animado por ordenador sentado en la cama animada por ordenador de su dueño, Andy, también animado por ordenador.

Los siguientes minutos, en aquella sala destartalada, en aquel edificio normal y corriente que había enfrente de una refinería de petróleo, en aquella empresa que pendía de un hilo, fui testigo de una creatividad y de una maravilla técnica como nunca habría imaginado que pudieran existir.

La película empieza en la habitación de un niño llamado Andy el día de su cumpleaños. La habitación es la típica de un niño, con paredes empapeladas de azul con nubes y juguetes por todas partes. Es la típica habitación de un niño salvo por un detalle. En ausencia de los humanos, los juguetes cobran vida. Y ese día están aterrados por la posibilidad de que Andy los sustituya por los nuevos juguetes que le regalen.

Woody, el juguete favorito de Andy, es el cabecilla y trata de calmar a los demás. Hay un momento en el que decide enviar a una patrulla de soldaditos verdes a inspeccionar los regalos de cumpleaños de Andy. En esta secuencia, vemos a los soldaditos acercándose a la puerta de la cocina cuando oyen que llega la madre de Andy y se quedan parados, para que ella no vea que están vivos. La madre de Andy abre la puerta, ve los soldaditos de plástico y ahora inertes que Andy ha dejado tirados por ahí, pisa uno sin darse cuenta y aparta a los demás con el pie. En ese momento, en el que pisa a ese soldadito... en ese momento, sentado allí en aquella sala... en ese momento pasó algo que nunca me habría imaginado que pudiera pasar: me preocupé por la suerte de aquel soldado de plástico.

Se me encogió el corazón al ver al soldado herido y necesité saber si estaba bien. Unos segundos después, los infantes de juguete vuelven a la acción. El soldado pisado está herido pero bien. Les dice a los demás que sigan sin él, pero ellos le contestan: «Un buen soldado nunca abandona a un compañero», y lo ponen a salvo.

«¡Dios mío! —me dije—. ¿Esto qué es?»

La secuencia acaba cuando los juguetes conocen a Buzz Lightyear. Andy retira a Woody del lugar privilegiado que ocupa en su cama y pone a Buzz en su lugar. Woody hace como que no pasa nada y les dice a los demás juguetes que sólo han de hacerse amigos del nuevo juguete. Cuando Woody se acerca a Buzz, vemos cómo este cobra vida por primera vez.

Buzz parpadea y dice: «Buzz Lightyear llamando al comando estelar. Adelante, comando estelar.» Buzz cree que es un astronauta que está de misión. Allí estaba yo de espectador, sentado en un sillón, creyéndome que aquellos juguetes eran reales, y pensando que aquel juguete, Buzz Lightyear, se engañaba también porque no se daba cuenta de que sólo era un juguete.

Aquello era absurdo.

Cuando la secuencia terminó, Ed me miró y me preguntó:

—¿Qué te ha parecido?

—Ed, no sé qué decirte. Es extraordinario. Nunca había visto nada igual. El progreso de los cortos a esto es enorme.

—Gracias —dijo Ed—. Aún nos queda mucho para terminar la película, pero ya puedes hacerte una idea de lo que será.

—Va a dejar pasmado al espectador —añadí entusiasmado—. No se lo esperarán. Es fantástico.

—Eso espero —dijo Ed—. Nos jugamos mucho con esta película.

Las luces se encendieron y me hallé de nuevo en aquella sala de cine improvisada, sentado en un sillón viejo y desvencijado. Así sería, pero durante diez minutos me había sentido transportado a otro lugar: a la habitación de Andy, a un mundo de juguetes vivientes que tenían sentimientos, problemas. No sabía quién había creado aquello, pero en algún lugar de aquel edificio trabajaban unos magos.

—¿Quieres que te enseñe la empresa? —me preguntó Ed.

—Desde luego —contesté. No sabía si trabajaría allí o no, pero no quería desperdiciar la oportunidad de ver cómo se hacía aquella magia.

Primero nos pasamos por el departamento de animación. Entramos en un vasto recinto lleno de cubículos, todos ellos construidos y diseñados por sus ocupantes para que reflejaran su gusto artístico. La sala parecía una mezcla de residencia estudiantil y de parque temático de Halloween. Estaba atestada de muebles viejos, dibujos, juguetes raros, pelotas, luces de colores, ilustraciones de anime, maquetas, pósteres, tebeos y demás parafernalia. Todos los animadores ocupaban el espacio que ellos mismos se habían diseñado, frente a uno o dos grandes monitores de ordenador.

Algunos tenían también espejos de cuerpo entero en la pared.

—¿Para qué sirven los espejos? —le pregunté a Ed.

—La animación es como actuar —me explicó—. Antes de animar a un personaje, el animador ensaya ante el espejo para comprender bien los movimientos que tiene que crear con el ordenador.

Pasamos luego al departamento de guion gráfico, donde había filas y filas de grandes tableros de corcho llenos de fichas en las que se veían escenas de la película dibujadas a mano. Cada tablero representaba una secuencia de la película, y parecía haber montones de ellos puestos en las paredes y allí donde quedaba un espacio libre. La calidad de los dibujos era notable, y había miles de ellos, todos hechos a mano y todos contando una parte de la historia de la película.

A continuación visitamos el laboratorio, un cuarto oscuro ocupado casi de pared a pared por una misteriosa máquina que había en medio. La máquina era como una mesa metálica con una especie de microscopio encima. Era una máquina imponente, como la que uno esperaría ver en una gran universidad o en un gran laboratorio. No entendí para qué servía, seguramente para transferir las imágenes a película. Al parecer la habían montado en Pixar.

Ed me llevó luego a una sala llamada renderfarm, que no sabía muy bien qué significaba. Había una enorme batería de ordenadores cuya función, creo, era dibujar las imágenes generadas por ordenador que formaban los fotogramas de la película.

—Crear una sola de estas imágenes puede llevar horas —me explicó Ed —, y tenemos que hacer cientos de miles para la película.

La escala y los detalles de lo que veía me llenaban de asombro.

Por último volvimos a la sala de animación y nos sentamos a una mesa que había en un rincón. Allí iban a presentarme a John Lasseter, el director creativo de Pixar. John había dirigido los cortos de Pixar y estaba haciendo lo propio con Toy Story.

Tendría unos dos años más que yo. Me impresionó su aspecto llamativo e infantil. Vestía unos vaqueros y una camisa hawaiana, era más bien macizo, llevaba el pelo corto y tenía entradas. Su mirada era maliciosa como si en cualquier momento fuera a gastarle a uno una broma.

—Gracias por visitarnos —dijo John cortésmente—. Steve está convencido de que eres la persona que necesitamos. Háblame de tu trabajo. Y me escuchó atentamente. Le hablé de lo que había sido mi carrera, de mi profesión de abogado y de que había dejado de ejercer para trabajar con uno de mis clientes. John quiso saber por qué lo había dejado.

—Me gustaba ejercer —le expliqué—, pero a veces se me hacía muy pesado, y no me gustaba facturar por incrementos de seis minutos, como manda el reglamento. Veía lo que emprendían mis clientes y me parecían verdaderas aventuras. Uno, Echelon Corporation, desarrollaba sensores para construir edificios inteligentes. Era una tecnología apasionante; yo quería vivir esa clase de aventuras.

Pronto recayó la conversación en Pixar.

—John, la secuencia de la película que he visto es estupenda —dije—. No sabía que Pixar hiciera esas cosas.

—No muchos lo saben aún —contestó John—. Es una rara combinación de tecnología y de creatividad cinematográfica. Estoy dirigiendo una película técnicamente pionera, pero no entiendo de tecnología. Trabajamos como socios. Yo les digo a los técnicos lo que quiero crear y juntos tratamos de crearlo. No siempre consigo lo que quiero, pero lo intentamos. Nuestro equipo técnico es estupendo. Es como un matrimonio.

—Se nota en la secuencia que he visto —dije yo—. Estoy deseando ver más. Y en el aspecto empresarial, ¿cómo os va? ¿Cómo ves el futuro? John se quedó un momento pensativo. El rostro se le demudó ligeramente; se puso más serio, como si le costara decirme lo que iba a decirme.

—Pues verás —dijo al cabo—. El empeño que nuestra gente ha puesto en la empresa es más que extraordinario. No ha sido fácil, ni mucho menos. Llevan años viniendo aquí, haciendo un trabajo que cada día me sorprende, sacrificándose por la empresa y sin pedir mucho a cambio. —Me decía esto con verdadera pasión—. Son gente brillante, creativa, completamente entregada, del primero al último —continuó—. Me gustaría que obtuvieran el reconocimiento y la recompensa que merecen. Ha sido siempre una lucha. Por eso quiero que Pixar triunfe por ellos, por todos nosotros.

Para entonces le temblaba la voz de la emoción. Era como si denunciara una gran injusticia que debía ser corregida.

Hablamos otro poco de Toy Story. John me explicó que la idea de la película venía de sus cortos anteriores, y que estaba entusiasmado porque Tom Hanks y Tim Allen habían firmado un contrato para ponerles voz a los personajes de Woody y Buzz, y porque Randy Newman estaba componiendo la música.

Eran grandes nombres. Tom Hanks venía de una racha de éxitos que estaban convirtiéndolo en una de las estrellas más grandes del mundo —

Algo para recordar, Philadelphia, Forrest Gump— y ese verano iba a protagonizar una película de la que se hablaba mucho, Apolo 13. Tim Allen protagonizaba una serie televisiva de gran éxito, Un chapuzas en casa, que iba por la tercera temporada y tenía excelentes índices de audiencia. Randy Newman era un cantante y compositor de bandas sonoras para películas famoso.

—¡Qué suerte contar con ellos! —dije—. Debes de estar encantado.

—Lo estoy —contestó John—. Y además da gusto trabajar con ellos. Y el resto del reparto de voces es también magnífico. Hemos tenido suerte, sí.

Ahora que llegábamos al final de mi visita, se me hacía difícil, viniendo de Silicon Valley como venía, no sentirme fascinado. El cine distaba años luz de todo lo que yo había hecho. Pero allí estaba hablando del gran reparto de voces de una película que estaba haciendo una empresa en la que podría trabajar. Me resultaba algo surrealista, como si estuviera de visita en unos estudios de Hollywood en lugar de haciendo una entrevista de trabajo. Sentí de pronto, allí sentado con John y Ed, que lo vivido aquel día estaba surtiendo efecto en mi interior. Aquellas dos personas llevaban años dedicados a su arte, sin casi éxito comercial ni reconocimiento. No sabía cómo, cuándo ni dónde triunfarían, pero una cosa empezaba a estar clara para mí: triunfarían. No sabía cómo les llegaría el éxito, pero estaba convencido de que, de alguna manera, les llegaría.

Ed me presentó por último a Pam Kerwin, Bill Reeves, Ralph Guggenheim y a otros directivos de Pixar, y así, casi sin darme cuenta, concluyó mi visita. Pero cuando abandoné el edificio, aquella burbuja de fascinación no tardó en explotar. Y me hallé de nuevo en el triste aparcamiento de la empresa, viendo la refinería de petróleo al otro lado de la calle y sabiendo que me esperaba una vuelta en coche larga en medio de un tráfico de mil demonios.

No convenía sacar conclusiones precipitadas; después de todo, ni siquiera sabía si me ofrecerían el trabajo. Dependía sin duda de la opinión que Ed, John y los demás se hubieran formado de mí. Personalmente, sería un honor que quisieran tenerme en su equipo. Pero, hablando profesionalmente, Pixar seguía siendo un enigma. Tenía muchas cosas buenas, pero aún más cosas dudosas. Por mucho que me hubieran impresionado Steve, Ed, John y lo que Pixar hacía, mi labor consistiría en ocuparme del negocio, hacer que prosperara y quizá sacarlo a bolsa. Y para eso se requeriría mucho, mucho más que unos sorprendentes minutos de película.

Además, no entendía aquel mundo. El cine me era ajeno. Me atraía lo que hacía Pixar, pero no lo tenía más claro que cuando me llamó Steve. En mi cabeza, una gran película, una gran tecnología, incluso unos actores aún más grandes, no se traducían en una estrategia de mercado. Nadie me había dicho qué clase de negocio era Pixar, y Ed había dado a entender que tenía ciertas desavenencias con Steve por el pasado de Pixar. No estaba yo seguro de que fuera una buena idea meterme en todo aquello. Y, por supuesto, tampoco quería trabajar en una empresa simplemente porque me había fascinado.

Al día siguiente me llamó Steve.

—Tu visita a Pixar fue genial —me dijo—. Les has gustado y dicen que podrían trabajar contigo muy bien. Estoy muy contento. ¿Qué te pareció a ti?

—Gracias, Steve —contesté—. Me alegro mucho de lo que dices. Fue una visita magnífica. Me quedé impresionado, mejor dicho, pasmado.

No sabía hasta qué punto comentarle a Steve mis dudas. Daba la impresión de que iba a hacerme una oferta, y no quería yo poner en peligro esa posibilidad, aunque no supiera qué hacer. Pero algo tenía que decirle.

—Hay algunas cuestiones del negocio que no veo claras —le dije—. El producto, la tecnología y el personal parecen estupendos, pero no sé muy bien en qué consiste el negocio.

—Eso es lo que tenemos que resolver —dijo Steve—. En Pixar hay un montón de gente con talento, que está haciendo cosas nunca vistas. Pero es hora de convertirlo en un negocio. Y creo que tú lo harías muy bien. ¿Qué te parece si quedamos y vemos la manera de que te unas al proyecto?

Aquello me emocionó. Pensara lo que pensara del potencial comercial de Pixar, me halagaba no poco saber que querían que me sumara al equipo. Steve y yo nos vimos unas cuantas veces más, una de ellas en una cena en su casa con Hillary y la mujer de Steve, Laurene. Se acercaba el momento de tomar una decisión. Tenía que hacerme una idea más clara.

Pedí consejo a mi viejo amigo y mentor Efi Arazi, fundador y consejero delegado de Electronics for Imaging, empresa de la que yo seguía siendo director financiero. Fue Efi quien me introdujo en el mundo de los negocios.

Efi rayaba en los sesenta. Era un empresario de origen israelí al que se consideraba uno de los padres de la industria tecnológica de Israel. La empresa que había fundado en Israel, Scitex Corporation, revolucionó el mundo de la impresión en color y del diseño gráfico. Irónicamente, se decía que Efi era el Steve Jobs de Israel, en parte por su labor pionera en el campo de la tecnología de su país, en parte por su carácter fuerte y exuberante, y en parte porque, en 1988, abandonó de pronto la empresa que había fundado porque, tras los primeros éxitos, ésta había perdido un poco el rumbo.

Efi se trasladó entonces a Silicon Valley con la idea de fundar otra empresa que continuara la revolución de la impresión digital en color. La empresa, Electronics for Imaging, tenía su sede en San Bruno, California. Al poco de fundarla, Efi se puso en contacto con el jefe de mi gabinete, Larry Sonsini. Buscaba a un abogado con experiencia que se ocupara de los complejos tratos de la industria tecnológica. Larry me pidió que me encargara yo. Fuimos a las oficinas de la nueva empresa, a una media hora en coche de mi despacho de Palo Alto, y allí conocimos a Efi.

Efi nos recibió en el vestíbulo. Era alto y muy apuesto, de ojos de un azul profundo, pelo rizado y grandes entradas. Iba vestido impecablemente con unos pantalones hechos a medida y una camisa de seda que le sentaba perfectamente, y sus andares eran distinguidos, casi majestuosos. Aunque se le notaba un fuerte acento israelí, hablaba muy bien inglés.

 —Bienvenidos —dijo—. ¿Puedo ofreceros alguna libación?

«Una “libación” nada menos», pensé para mí.

Comenzó así una colaboración que nos tuvo a Efi y a mí viajando por todo el mundo y haciendo tratos con los gigantes de la industria de la ofimática como Canon, Xerox, Ricoh y Kodak. Conseguir acuerdos justos con estas grandes empresas no era tarea fácil para las pequeñas empresas emergentes de Silicon Valley. De hecho, toda mi práctica legal consistió en hacer eso. Estos gigantes empresariales procuraban atar a las empresas emergentes lo más posible, a menudo recortando su libertad para que no se independizaran y prosperaran por su cuenta. Las grandes empresas solían tener muros de burocracia impenetrables que asfixiaban a las mucho más ágiles empresas emergentes. Mi trabajo consistía en conseguir tratos justos para estas pequeñas empresas.

Como Efi y yo pasábamos mucho tiempo juntos, acabamos trabando una amistad que iba más allá de los negocios. Efi, que me sacaba más de veinte años, fue como uno más de mi familia. Le gustaban las cometas, de dos o cuatro cuerdas, que volaban formando figuras preciosas, y a veces llevaba a mi familia a elevar la cometa en el bonito parque de Marina Green de San Francisco, con el magnífico telón de fondo del Golden Gate y la ciudad.

Cuando empecé a plantearme dejar la abogacía, Efi me dio la primera oportunidad.

—Podrías trabajar con nosotros —me dijo.

—¿De qué? —le pregunté.

—De lo que quieras —me contestó—. Ya te encontraremos algo.

—Interesante —le dije—. Pero no quisiera que fuera en calidad de abogado. Para eso me quedo donde estoy, que es un puesto excelente. Si trabajo con vosotros, quisiera probar cosas nuevas.

—Puedes probar lo que quieras —me dijo Efi—. Yo te doy la oportunidad de hacer negocios, y mientras sepas manejarte, puedes crecer lo que quieras.

Era una oportunidad de lo más interesante, una ocasión para conocer una empresa emergente por dentro, de la mano de alguien en quien confiaba. Pensé que era una oportunidad de oro para ganar experiencia en ese mundo. Con el apoyo total de mi gabinete, acepté el trabajo.

Efi resultó ser un magnífico socio. Le gustaba la historia militar y veía en la estrategia comercial el equivalente actual de ella. También podía ser muy obstinado e intransigente, lo que no pocas veces acarreaba problemas. Con él aprendí a plantarme cuando veía que tomábamos mal camino. Él, Dan Avida, el brillante informático israelí al que Efi contrató para que dirigiera el departamento de hardware, y yo hicimos de Electronics for Imaging una empresa líder en el sector de la impresión en color. Además, salimos a bolsa y yo me convertí en director financiero y vicepresidente de la junta directiva. Descubrí que, tras su apariencia pomposa, Efi era un estudioso, un pensador profundo, y tenía un gran corazón. Difícilmente habría yo encontrado un mentor mejor, aparte de que era un gran amigo.

Efi se jubiló en 1994, pero siguió visitándonos a menudo, y cuando venía se pasaba por mi despacho a saludarme, siempre impecablemente vestido, con su cartera de nilón negra colgando del hombro. Aquel día, de finales de 1994, yo tenía algo concreto que preguntarle.

—Efi —le dije—, mis conversaciones con Pixar han ido bien. Creo que Steve va a proponerme algo.

Efi hizo una pausa. Sabía que yo había estado hablando con Steve y que podía abandonar Electronics for Imaging. Había visto un par de veces a Steve y estaba muy al corriente de su carrera y reputación.

—¿Y qué estás pensando? —me preguntó.

—No lo sé —le contesté—. Estoy indeciso. Creo que Steve y yo hemos conectado muy bien, pero ¿quién sabe lo que ocurrirá cuando empecemos a trabajar juntos? El equipo de Pixar es magnífico. Pero sigo sin entender en qué consiste el negocio. Han invertido un montón de dinero, pero un montón. Y el negocio no tiene una dirección clara. Steve quiere sacar la empresa a bolsa, pero no están preparados, ni de lejos. Es como si fuera a entrar en un sitio a ciegas.

—¿Y qué te parece la película que están haciendo? —me preguntó Efi.

—Los pocos minutos que vi son fantásticos —le contesté—. Es algo genial, pionero, pero con eso no se hace un negocio. ¿Cómo sé que no estoy dejándome seducir por la idea de una empresa tecnológica que hace una película?

—Lawrence, a estas alturas tienes bastante experiencia para fiarte de tu instinto —dijo Efi—. Si ves que no puedes trabajar con Steve, o hacer lo que crees que deberías hacer, te vas.

Y tras decir esto, Efi, el pensador y estratega brillante, la persona que más esperaba yo que echara por tierra la idea de trabajar en una empresa tecnológica dedicada al cine, pasó a hablarme de sus últimas aventuras.

Pero lo que me dijo me dio que pensar. Puede que yo hubiera estado esperando una especie de permiso para trabajar con Steve. La gente no hacía precisamente cola para unirse a él. Más bien al contrario, huían. NeXT se había contraído y no me constaba que Pixar hubiera contratado a ningún nuevo ejecutivo. Sabía que Pixar era una empresa de mucho riesgo; esto era normal en el sector. Pero Steve añadía otro motivo de incertidumbre. Me parecía que yo sería la única persona que iría en su dirección. El consejo de Efi me ayudó en eso. Fundamentalmente, me dio la confianza en mí mismo que necesitaba para, si algo me parecía que iba demasiado lejos, hacer valer mi criterio o irme.

Unos días después, Steve me propuso nombrarme vicepresidente ejecutivo y director financiero, así como miembro de una «oficina presidencial» que pensaba crear, y de la que formaríamos parte él como consejero delegado, Ed Catmull como director tecnológico y yo como director financiero. Le pedí que me dejara pensármelo unos días.

Tenía la costumbre de caminar cuando debía tomar decisiones difíciles. Aquel día debí de desgastar el suelo del vecindario.

Racionalmente, no suponía ningún adelanto en mi carrera. Me había labrado una posición envidiable como director financiero de una empresa de Silicon Valley que cotizaba en bolsa, e iba a dejar aquel puesto para trabajar en una empresa pequeña y con poca proyección cuyo dueño era Steve Jobs, que había sufrido varios fracasos seguidos. Mis amigos y colegas no iban a despedirme precisamente como a un héroe.

Pero la oportunidad me tentaba mucho y no podía sacármela de la cabeza. No sabía cómo sería trabajar con Steve, pero ¿quería dejar pasar la ocasión de descubrirlo, sobre todo después de lo bien que habíamos congeniado personalmente? También tenía que admitir que me atraía la idea de trabajar en una empresa que estaba haciendo una película, y una película, además, para toda la familia. A mis hijos les encantaría.

Lo consulté con Hillary.

—No puedo ayudarte a valorar Pixar —me dijo (como la mayoría de las personas a las que conocíamos, Hillary nunca había oído hablar de Pixar antes de que llamara Steve), así que confío en ti. Pero creo que Steve es sincero. Quiere trabajar contigo. De todas maneras ibas a dejar Electronics for Imaging, así que a lo mejor vale la pena intentarlo.

A lo mejor valía la pena.

Unos días después, y sin estar completamente seguro de que hacía lo que convenía, di el paso y acepté la oferta de Steve.

 

Destrucción creativa - El arriesgado negocio de ir en contra de la corriente - Fuente: ORIGINALES - Autor: GRANT, ADAM

 

Destrucción creativa

El arriesgado negocio de ir en contra de la corriente 

 

Fuente: ORIGINALES

Autor: GRANT, ADAM

 

El hombre razonable se adapta al mundo; el irracional insiste en intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por tanto, todo progreso depende del hombre irracional. GEORGE BERNARD SHAW   

 

En una fresca noche del otoño de 2008, cuatro estudiantes se lanzaron a revolucionar una industria. Sepultados en préstamos, se les habían perdido o roto sus gafas y estaban indignados por lo mucho que les costaría sustituirlas. Uno de ellos había usado sus gafas dañadas durante cinco años: utilizaba un clip para sostener la montura en su sitio. Incluso después de que su graduación hubiera cambiado dos veces, se negaba a pagar el elevado precio de unas gafas nuevas.

 

Luxottica, el gorila de la industria, controlaba más del 80 % del mercado de gafas. Para lograr que estas fueran más asequibles, los estudiantes tendrían que derribar a un gigante. Como habían visto la forma en que Zappos cambió el mercado del calzado vendiendo zapatos en línea, se preguntaban si podrían ellos hacer lo mismo con las gafas.

 

Cada vez que por casualidad mencionaban esta idea en su círculo de amistades, recibían fuertes críticas. Nadie compraría gafas por internet, insistían sus amigos. La gente tenía que probárselas primero. Es cierto que Zappos había logrado hacerlo con los zapatos, pero seguramente había una razón por la cual esto no funcionaba con las gafas, pues «si efectivamente fuera una buena idea, —escucharon repetidamente—, ya lo habría hecho alguien».

 

Ninguno de los estudiantes tenía formación en comercio electrónico ni en tecnología, y mucho menos en venta al por menor, moda o ropa. A pesar de que les dijeron que su idea era una locura, rechazaron lucrativas ofertas de empleo para fundar su propia empresa. Venderían las gafas que normalmente costaban 500 dólares en una óptica por solo 95 en internet y, por cada compra, donarían otras a alguien del Tercer Mundo.

 

El negocio dependía de que su sitio web fuera funcional. Sin eso, sería imposible que los clientes pudieran ver o comprar sus productos. Tras dejarse las pestañas montando el sitio web, finalmente lograron ponerlo en línea a las cuatro de la madrugada del día anterior a su lanzamiento oficial, en febrero de 2010. Llamaron a su empresa Warby Parker, en el cual combinaban los nombres de dos personajes creados por el novelista Jack Kerouac, que fue quien los impulsó a liberarse de los grilletes de la presión social y embarcarse en su aventura. Admiraban su espíritu rebelde, que infundieron en su cultura. Y valió la pena.

 

Los estudiantes aspiraban a vender uno o dos pares de gafas al día. Pero, cuando GQ se refirió a ellos como «el Netflix de las gafas», en menos de un mes cumplieron sus objetivos para el primer año entero, vendiendo tan rápidamente que tuvieron que poner a veinte mil clientes en lista de espera. Les llevó nueve meses reunir un stock suficiente para satisfacer la demanda.

 

En 2015, cuando Fast Company publicó una lista de las empresas más innovadoras del mundo, Warby Parker no solo aparecía en la lista, sino que la encabezaba. Los tres ganadores anteriores habían sido Google, Nike y Apple, gigantes creativos con más de cincuenta mil empleados cada uno. El novato Warby tenía solo quinientos. En un lapso de cinco años, los cuatro amigos construyeron una de las marcas más de moda en el planeta y donaron más de un millón de gafas a personas necesitadas. La compañía ganó cien millones de dólares en ingresos anuales y fue valorada en más de mil millones.

 

En 2009, uno de los fundadores me presentó la compañía, ofreciéndome la oportunidad de invertir en Warby Parker. Yo no acepté. Fue la peor decisión financiera que he tomado en mi vida y necesitaba entender en qué me había equivocado.

 

original: adj. El origen o fuente de algo; aquello de donde algo surge, procede o se deriva.

original: m. Algo de carácter singular o único; una persona que se diferencia de las demás por su carácter atractivo o interesante; una persona con iniciativa o capacidad inventiva.

 

Hace años, los psicólogos descubrieron que hay dos rutas para llegar al éxito: la conformidad y la originalidad. Conformidad significa seguir a la multitud por caminos convencionales y mantener el statu quo. Originalidad es tomar el camino menos recorrido, defendiendo un conjunto de ideas novedosas que van en contra de la corriente, pero que, en última instancia, mejoran las cosas.

 

Es obvio que nada es totalmente original en el sentido de que todas nuestras ideas están influenciadas por lo que aprendemos del mundo que nos rodea.

 

Constantemente tomamos prestadas ideas de otras personas, ya sea de manera intencionada o sin darnos cuenta. Todos somos vulnerables a la «cleptomnesia», esto es, recordamos accidentalmente ideas ajenas como si fueran propias. Según mi definición, la originalidad consiste en introducir y promover una idea que es relativamente inusual dentro de un dominio particular y que tiene el potencial necesario para mejorarlo.

 

La originalidad misma comienza con la creatividad, con la generación de un concepto novedoso y útil. Pero no se detiene ahí. Las personas originales son aquellas que toman la iniciativa para hacer realidad sus visiones. Los fundadores de Warby Parker tuvieron la originalidad de soñar con una forma poco convencional de vender gafas en línea, pero llegaron a ser originales al tomar medidas para que estas fueran fácilmente accesibles y asequibles a todos los bolsillos.