Integra tu vida manteniendo los pies en el suelo

 

Por: Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean y Diana Mayer

Tener una vida íntegra es uno de los más grandes desafíos a los que se enfrentan los líderes. Para llevar una vida equilibrada es necesario integrar todos los elementos que la constituyen (trabajo, familia, comunidad y amigos), para que puedas ser la misma persona en todos y cada uno de los ambientes que frecuentas. Piensa que tu vida es como una casa, con un dormitorio para tu vida personal, un estudio para tu vida profesional, una sala de estar para compartir con tu familia y un salón para tus amigos. ¿Puedes echar por tierra las paredes que dividen estas dependencias y seguir siendo la misma persona?

Como afirma John Donahoe, presidente de eBay Marketplaces y exdirector general de Bain, ser auténtico significa mantener la esencia de uno mismo sin que importe la situación en la que uno se encuentra. Además, añadió: «El mundo es capaz de modelarte si no le opones resistencia. Para lograr ser tú mismo en la vida, debes tomar conciencia de tus elecciones. No siempre es fácil tomarlas y, al hacerlo, cometerás muchos errores».

Los auténticos líderes tienen una presencia firme y segura de sí mismos. Su forma de actuar no cambia según el día que hayan tenido. Integrar tu vida en todos tus ámbitos requiere de mucha disciplina, particularmente durante las épocas estresantes cuando es fácil estar a la defensiva y retomar hábitos incorrectos. Donahoe cree firmemente que integrar por completo su vida le ha permitido ser un líder más eficiente.

«No existe el nirvana», aseguró. «La lucha es constante, los problemas no se resuelven más fácilmente a medida que envejeces». Pero, para los auténticos líderes, la vida personal y profesional no es un simple juego de suma cero. Como dijo Donahoe: «No me cabe la menor duda de que mis hijos han hecho que sea un líder mucho más efectivo en mi trabajo. Tener una vida personal plena ha marcado la diferencia». Liderar es una tarea altamente estresante. No hay manera de evitar el estrés cuando eres el responsable del personal, de la organización, de los resultados y de la gestión de las dificultades que aparezcan. Cuánto más éxito alcances, mayor será tu libertad para controlar tu destino, pero también más altos serán los niveles de estrés. La pregunta correcta no es si es posible evitar el estrés, sino ¿cómo puedes manejarlo para mantener tu equilibrio?

Los auténticos líderes son conscientes de que es importante mantener siempre los pies en el suelo. Además de pasar tiempo con sus familias y amigos más cercanos, los verdaderos líderes hacen ejercicio físico, atienden sus necesidades espirituales, participan en los problemas de su comunidad y procuran volver a los sitios donde han crecido y madurado. Todos estos aspectos son esenciales para ejercer efectivamente su liderazgo y mostrar realmente su autenticidad.

Las ofertas - Por : Simon Sinek

 

 

Las ofertas

General Motors se impuso una meta audaz: liderar la cuota de mercado de la industria automovilística estadounidense. En la década de 1950 había en el país cuatro fabricantes de automóviles para elegir: GM, Ford, Chrysler y AMC. Antes de que los fabricantes extranjeros entraran en el sector, GM ocupaba una posición de dominio. La nueva competencia, como cualquiera esperaría, hizo el objetivo más difícil de mantener. No es necesario que proporcione ningún dato para explicar hasta qué punto ha cambiado la industria del automóvil en cincuenta años. Pero General Motors se mantuvo firme durante la mayor parte del último siglo y conservó su preciada posición de dominio.

Sin embargo, desde 1990, la cuota de Toyota en el mercado estadounidense ha aumentado más del doble. En 2007, su cuota aumentó desde solo el 7,8 por ciento hasta el 16,3 por ciento.2 Durante el mismo período, GM asistió al espectacular desplome de su cuota de mercado en Estados Unidos, que pasó del 35 por ciento en 1990 al 23,8 por ciento en 2007. Y a principios de 2008 sucedió lo inimaginable: los consumidores estadounidenses compraron más automóviles extranjeros que nacionales.

Desde que en la década de 1990 se enfrentaran a esta embestida competitiva por parte de Japón, GM y los demás fabricantes de automóviles estadounidenses han luchado frenéticamente para ofrecer incentivos que les ayudaran a aferrarse a su menguante cuota. Promocionados con una amplia campaña publicitaria, GM, por ejemplo, ofreció incentivos de devolución de 500 y 7.000 dólares a los compradores de sus coches y camiones. Las promociones funcionaron fantásticamente durante mucho tiempo, y las ventas de GM volvieron a ir en aumento.

 

Pero a largo plazo los incentivos solo contribuyeron a erosionar espectacularmente los márgenes de beneficio de la empresa y la sumieron en un profundo agujero. En 2007, GM perdía 729 dólares por vehículo, en buena medida debido a los incentivos.3 Al darse cuenta de que el modelo era insostenible, la empresa anunció que reduciría los importes de los incentivos de reembolsos que ofrecía y, con esa reducción, las ventas se desplomaron. Ni dinero, ni clientes. El sector del automóvil había convertido a los clientes en unos yonquis de los reembolsos, creando la expectativa de que no había nada parecido a un precio normal.

Ya sea el «dos por uno» o el «juguete de regalo dentro», las ofertas son unas manipulaciones tan habituales que, para empezar, solemos olvidarnos de que estamos siendo manipulados. La próxima vez que acudas al mercado para comprar una cámara digital, por ejemplo, estate atento a cuáles son tus criterios de elección. Es fácil que encuentres dos o tres cámaras con las características que necesites: tamaño, número de megapíxeles, precio comparable, buena marca. Pero puede que una tenga una oferta: un estuche o una tarjeta de memoria gratis. Dada la relativa similitud de funciones y ventajas, ese pequeño extra es a veces lo único que se necesita para inclinar la balanza. En el mundo de las relaciones interempresariales, las ofertas se conocen como «valor añadido». Pero los principios son los mismos: da algo gratis para reducir el riesgo, de manera que alguien haga negocios contigo. Y, al igual que el precio, las ofertas dan resultado.

La        naturaleza       manipuladora  de        las        promociones   está     tan arraigada en el comercio minorista que el sector incluso dio nombre a uno de los principios: lo llaman rotura. La rotura mide el porcentaje de clientes que no se aprovechan de una promoción y en su lugar acaban pagando el precio entero. Esto suele ocurrir cuando los compradores no se molestan en realizar los pasos necesarios para reclamar sus reembolsos, un proceso complejo o incómodo que se mantiene así de manera intencionada para aumentar las probabilidades de errores o de inoperancia, a fin de provocar que esa cifra de rotura siga creciendo.

Los reembolsos suelen exigir que el cliente envíe una copia del recibo, recorte un código de barras del embalaje y rellene un laborioso formulario de reembolso, con detalles sobre el producto y cómo fue comprado. Enviar la parte equivocada de la caja o dejarse un detalle de la solicitud puede retrasar el descuento durante semanas o meses o invalidarlo por completo. El sector del reembolso también tiene un nombre para la cantidad de clientes que, sencillamente, no se molestan en solicitarlo o que jamás cambian el cheque de descuento que reciben. Este fenómeno se conoce como deslizamiento.

Para la actividad empresarial, los beneficios inmediatos de los reembolsos y otras manipulaciones son claros: un reembolso engatusa a los clientes para que paguen el precio completo de un producto que quizá se hayan planteado comprar solo por la perspectiva de un reintegro parcial. Pero casi el 40 por ciento de estos clientes jamás conseguirán el precio más bajo que creían estar pagando.4 Llámalo un impuesto sobre el comprador desorganizado, pero los minoristas se valen de él.

Las autoridades han redoblado su vigilancia sobre el sector del reembolso, aunque solo con un éxito limitado. El procedimiento de reintegro sigue siendo engorroso, y eso significa dinero gratis para el vendedor. La manipulación en todo su esplendor. Pero ¿a qué precio?

El precio - Por: Simon sinek

 

Manipulación frente a inspiración

En la actualidad apenas existe un producto o servicio en el mercado que los clientes no puedan comprarle a cualquier otro por el mismo precio, de casi la misma calidad, con el mismo nivel aproximado de rendimiento y más o menos con las mismas funciones. Si de verdad gozas de la ventaja de ser un precursor, probablemente la pierdas en cuestión de meses. Si ofreces algo verdaderamente novedoso, no pasará mucho tiempo antes de que alguien más aparezca con algo parecido y puede que hasta mejor.

Pero si se les pregunta a la mayoría de las empresas por qué sus clientes son sus clientes, la mayoría dirá que es gracias a una calidad, unas funcionalidades, un precio o un rendimiento mejores. En otras palabras, la mayoría de las empresas no tienen ni la más remota idea de por qué sus clientes son sus clientes. Esta es una conclusión fascinante. Si las empresas no saben la razón por la que sus clientes lo son, hay muchas probabilidades de que tampoco sepan por qué sus empleados son sus empleados.

Si la mayoría de las compañías no saben realmente la razón por la que sus clientes han llegado a serlo ni por qué sus empleados son sus empleados, entonces ¿cómo pueden saber cómo atraer a más empleados y fomentar la lealtad entre los que ya lo son? La realidad es que la mayor parte de las empresas actuales toman decisiones basándose en una serie de suposiciones parciales o, lo que es peor, totalmente erróneas sobre lo que impulsa sus negocios.

Solo hay dos maneras de influir en la conducta humana: o la puedes manipular o la puedes motivar. Cuando hablo de manipulación, este término no tiene una connotación necesariamente peyorativa; es una táctica muy habitual y razonablemente benigna. De hecho, muchos la llevamos practicando desde que éramos pequeños. «Seré tu mejor amigo» es la táctica de negociación sumamente eficaz empleada por generaciones de niños para obtener algo que quieren de un compañero. Y, como cualquier niño que alguna vez haya entregado un caramelo esperando conseguir un nuevo amigo íntimo confesará, da resultado.

Desde el mundo empresarial hasta la política, las manipulaciones proliferan en todo tipo de ventas y de comercialización. Entre las manipulaciones habituales se incluyen la bajada del precio, el lanzamiento de ofertas; la difusión de mensajes que inciten al miedo, ejerzan presión social o despierten el deseo y la promesa de innovaciones para influir en la conducta, ya se trate de una compra, de un voto o de recabar apoyo. Cuando las empresas o las organizaciones no tienen una idea clara de por qué sus clientes lo son, suelen confiar en una cantidad desproporcionada de manipulaciones para conseguir lo que necesitan. Y por una buena razón: las manipulaciones dan resultado.

 

El precio

Son muchas las empresas que se niegan a recurrir al juego de los precios, pero si lo hacen es porque saben que es efectivo. Tanto, de hecho, que en ocasiones la tentación puede resultar irresistible. Existen pocas empresas de servicios profesionales que, cuando se enfrentan a una oportunidad de conseguir un gran negocio, no hayan bajado su precio para cerrar el trato. Con independencia de cuánto lo racionalicen ante sí o ante sus clientes, el precio es una manipulación sumamente eficaz. Baja los precios lo suficiente, y la gente te comprará. Esto es algo que vemos al final de una temporada de rebajas, cuando los productos son «abaratados para acelerar su venta». Baja el precio lo suficiente, y los estantes se vaciarán rápidamente para dejar sitio a los productos de la próxima temporada.

Recurrir al juego de los precios, no obstante, puede suponer un coste tremendo y crearle a la empresa un importante dilema. Para el vendedor, vender basándose en el precio es como la heroína. La ganancia a corto plazo es fantástica, pero cuanto más se practique, más difícil se vuelve dejar el hábito. En cuanto los compradores se acostumbran a pagar un precio que está por debajo de la media por un producto o servicio, resulta muy difícil conseguir que paguen más. Y los vendedores, que se enfrentan a la presión insoportable de bajar los precios cada vez más para poder competir, se encuentran con que sus márgenes se van reduciendo progresivamente. Todo lo cual solo conduce a la necesidad de vender más para compensar. Y la manera más rápida de hacer esto es de nuevo el precio. Y, por consiguiente, se establece la espiral descendente de la adicción al precio. En el mundo de las drogas, a estos adictos se los llama yonquis; en el mundo de la empresa, lo llamamos bienes indiferenciados. Seguros, ordenadores personales, servicios de telefonía móvil, cualquier cantidad de artículos envasados… La lista de bienes indiferenciados creada por el juego de los precios crece sin cesar. En casi todas las circunstancias, las empresas que se ven obligadas a tratar sus productos como artículos de consumo indiferenciados es por su propia culpa. No puedo discutir que bajar los precios sea una manera absolutamente legítima de dirigir los negocios; el problema consiste en seguir siendo rentables.

Wal-Mart parece ser una excepción a la regla, ya que ha creado un negocio extraordinariamente próspero practicando el juego de los precios. Aunque esto también ha conllevado un alto coste. La envergadura contribuyó a que Wal-Mart evitara la debilidad inherente a la estrategia del precio, aunque su obsesión por este sobre todo lo demás la ha dejado sumida en los escándalos y ha dañado su reputación. Y todos los escándalos de la empresa nacieron de sus intentos por mantener unos costes reducidos, de manera que pudiera permitirse ofrecer unos precios tan bajos.

El precio siempre tiene un coste. La pregunta es: ¿cuánto estás dispuesto a pagar por el dinero que ganas?

ASUME LO QUE SABES - Por : Simon Sinek

 

ASUME LO QUE SABES

 

En un frío día de invierno, un hombre de cuarenta y tres años juraba su cargo como presidente de su país. A su lado estaba su predecesor, un famoso general que, quince años antes, había comandado las fuerzas armadas de su país en una guerra que había conducido a la derrota de Alemania. El joven líder había sido educado en la fe de la Iglesia católica. Las siguientes cinco horas las dedicó a contemplar los desfiles en su honor, y estuvo levantado celebrándolo hasta las tres de la mañana.

Sabes a quién me estoy refiriendo, ¿no?

Es el 30 de enero de 1933, y me estoy refiriendo a Adolf Hitler, y no, como la mayoría de las personas supondría, a John F. Kennedy. La cuestión es que hacemos conjeturas. Suponemos cosas sobre el mundo        que      nos      rodea   basándonos            en informaciones ocasionalmente incompletas o falsas. En este caso, la información que aporté era incompleta. Muchos estaban convencidos de que me estaba refiriendo a John F. Kennedy, hasta que añadí un pequeño

detalle sin importancia: la fecha.

La relevancia de esto radica en que nuestra conducta se ve condicionada por las suposiciones que hacemos o lo que percibimos como cierto. Tomamos decisiones basadas en lo que creemos saber. No hace tanto tiempo que la mayoría de las personas

creían que la Tierra era plana. Esta presunta verdad influía en la conducta. Durante este período, apenas se llevaron a cabo exploraciones; la gente temía que si viajaba demasiado lejos podría desaparecer por los confines de la Tierra. Así que la mayoría se quedaba donde estaba. Y hasta que un detalle sin importancia se hizo público —que la Tierra es redonda—, la conducta no se modificó a gran escala. Después de este descubrimiento, las sociedades empezaron a recorrer el planeta. Se crearon rutas comerciales, y las especias se comercializaron. Las sociedades compartieron nuevas ideas, como las matemáticas, lo que desencadenó todo tipo de innovaciones y avances. La rectificación de una sencilla suposición falsa hizo avanzar a la raza humana.

Analicemos ahora cómo se forman las empresas y cómo se toman las decisiones. ¿Sabemos realmente por qué algunas empresas tienen éxito y otras no, o solo lo suponemos? Con independencia de la concepción que se tenga del éxito —alcanzar la cotización bursátil propuesta, ganar cierta cantidad de dinero, cumplir un objetivo de ingresos o beneficios, conseguir una gran divulgación, crear la propia empresa, dar de comer a los pobres o ganar una oposición pública—, la manera de proceder para alcanzar nuestras metas es muy parecida. Algunos improvisan, pero la mayoría tratamos al menos de recopilar alguna información, de manera que podamos tomar decisiones bien documentadas. A veces este proceso de recopilación es formal, como pueda ser el realizar encuestas o estudios de mercado; y a veces es informal, como pedir asesoramiento a nuestros amigos y colegas o recordar nuestras experiencias personales para obtener cierta perspectiva. Sean cuales fueren los procesos o las metas, todos queremos tomar decisiones documentadas. Y lo que es más importante, todos queremos tomar las decisiones correctas.

Pero, como todos sabemos, no todas las decisiones resultan ser las correctas, sea cual sea la cantidad de información que recopilemos. A veces el efecto de estas decisiones equivocadas carece de importancia, y en ocasiones puede acabar en catástrofe. Sea cual sea el resultado, tomamos decisiones basadas en una visión del mundo que, de hecho, tal vez no sea del todo certera. De la misma manera que muchos estaban seguros de que a quien me estaba refiriendo al principio del capítulo era a John F. Kennedy. Hasta podrían haber apostado dinero a que así era, una conducta basada en una suposición. Sin duda, claro, hasta que aporté ese nimio detalle de la fecha.

No solo las malas decisiones se toman basándose en falsas suposiciones. Hay ocasiones, cuando las cosas van bien, en las que creemos saber la razón, pero ¿la sabemos realmente? Que el resultado fuera el que queríamos no significa que podamos repetirlo hasta la saciedad. Tengo un amigo que invierte parte de su dinero. Siempre que le sale bien es gracias a su inteligencia y habilidad para escoger las acciones correctas, al menos según él. Pero, cuando pierde dinero, siempre culpa al mercado. No tengo problemas con ninguno de ambos planteamientos lógicos, pero o sus éxitos y fracasos dependen de su clarividencia o ceguera, o son fruto de la buena o mala suerte. Pero ambas cosas no pueden ser.

Entonces, ¿cómo  podemos  garantizar  que  todas  nuestras decisiones den los mejores resultados por razones que están absolutamente fuera de nuestro control? La lógica impone que es fundamental disponer de más información y más datos. Y eso es exactamente lo que hacemos. Leemos libros, asistimos a conferencias, escuchamos podcasts y preguntamos a los amigos y los colegas; todo ello con el fin de recabar más información para poder decidir qué hacer o cómo actuar. El problema es que todos hemos pasado por situaciones en las que tenemos todos los datos y recibimos multitud de buenos consejos, pero las cosas siguen sin ir demasiado bien. O puede que el efecto dure solo un breve período de tiempo, o que suceda algo que no pudimos prever. Una breve nota para todos los que acertaron con Adolf Hitler al inicio del capítulo: los detalles que proporcioné son iguales tanto para Hitler como para John F. Kennedy, así que podría haber sido cualquiera de los dos. Hay que tener cuidado con lo que se cree que se sabe. Las suposiciones, ya ves, incluso cuando se basan en investigaciones fundadas, pueden hacernos descarriar.

Esto lo sabemos intuitivamente. Sabemos que incluso con montañas de información y buenos consejos, si las cosas no salen como se esperaba, quizá sea porque pasamos algo por alto, a veces tan solo un detalle insignificante pero esencial. En estos casos, acudimos de nuevo a todas nuestras fuentes, quizá busquemos algunas nuevas, e intentamos resolver qué es lo que hay que hacer, y una vez más da comienzo el proceso completo. Pero más información no siempre sirve de ayuda, sobre todo si, de entrada, lo que pone en movimiento todo el proceso es una suposición errónea. Hay otros factores que debemos considerar, factores externos a nuestra inteligencia racional, analítica y ávida de información.

Hay ocasiones en las que carecemos de datos o en las que decidimos ignorar los consejos o la información disponible y optamos sin más por guiarnos por nuestra intuición y las cosas salen bien, ocasionalmente incluso mejor de lo esperado. Este baile entre la intuición y la toma de decisiones racional abarca en buena medida la manera que tenemos de dirigir las empresas y hasta de vivir nuestras vidas. Podemos seguir desmenuzando todas las alternativas en todas las direcciones, pero, al final, todos los buenos consejos y todas las pruebas irrefutables nos dejan donde empezamos: cómo explicar o decidir una línea de actuación que produzca un efecto deseado que sea repetible. ¿Cómo podemos tener una visión de futuro perfecta?

Hay una historia fantástica sobre un grupo de ejecutivos de la industria automovilística estadounidense que fueron a Japón para observar una cadena de montaje japonesa. Al final de la cadena se colocaban las puertas en las bisagras, igual que en Estados Unidos. Pero faltaba algo. En Estados unidos, un trabajador de la cadena golpearía los bordes de las puertas con un mazo de caucho para garantizar que encajaran a la perfección.1 Ese trabajo no parecía existir en Japón. Perplejos, los ejecutivos automovilísticos estadounidenses preguntaron en qué momento se aseguraban de que las puertas encajaran a la perfección. Su guía japonés se los quedó mirando con una tímida sonrisa: «Nos aseguramos de que encajan cuando las diseñamos». En la fábrica automovilística japonesa no examinaban el problema y acumulaban datos para resolver cuál era la mejor solución: diseñaban el resultado que querían desde el principio. Si no lograban el resultado deseado, sabían que la causa era una decisión que habían tomado al inicio del proceso.

A fin de cuentas, las puertas de los coches fabricados en Estados Unidos y las de los fabricados en Japón parecían encajar cuando salían de la cadena de montaje. Salvo que los japoneses no necesitaban emplear a nadie para que golpeara las puertas, como tampoco necesitaban comprar mazo alguno. Y lo más importante: las puertas de los japoneses probablemente durasen más, y puede incluso que fueran estructuralmente más sólidas en caso de accidente. Y todo esto por ninguna otra razón que la de asegurarse desde el principio que las piezas encajaran.

Lo que los fabricantes de automóviles estadounidenses hacían con sus mazos de caucho es una metáfora de cómo se dirigen tantas personas y empresas. Cuando nos enfrentamos a un resultado que no es el planeado, echamos mano de una serie de tácticas coyunturales altamente eficaces hasta que logramos el resultado deseado. Pero ¿hasta qué punto son estructuralmente sólidas tales soluciones? Demasiadas empresas funcionan en un mundo de objetivos tangibles y de mazos de caucho para alcanzarlos. Sin embargo, los que obtienen mejores resultados, los que sacan más provecho de un menor número de personas y menos recursos, los que tienen una gran influencia, crean productos y empresas e incluso contratan personas que encajan todas basándose en la intención inicial. Aunque el resultado pueda parecer el mismo, los grandes líderes conocen el valor de las cosas que no podemos ver.

 

Cada orden que damos, cada línea de actuación que implantamos, cada resultado que deseamos, empieza con lo mismo: una decisión. Y están los que deciden manipular la puerta para que encaje y alcanzar el resultado deseado, y aquellos que empiezan en alguna otra parte muy diferente. Aunque ambas maneras de proceder pueden arrojar unos resultados inmediatos parecidos, es lo que no podemos ver lo que hace que el éxito duradero sea más predecible solo para uno. Para ese que sabe por qué las puertas tienen que encajar gracias al diseño y no por defecto.

Jugar para ganar: Cómo funciona realmente la estrategia de empresa- Los negocios de P&G

  Por: A. G. Lafley (Author), Roger Martin (Author), Àlex Guàrdia Berdiell (Translator)

CON LOS QUE MÁS IMPORTAN 

Para fijar correctamente las aspiraciones, es importante entender con quién  y contra quién estás ganando. Por tanto, es importante tener en cuenta a  qué te dedicas, quiénes son tus clientes y quiénes tus competidores.  Nosotros pedíamos a los negocios de P&G que se centraran en ganar con  aquellos que más importan y contra lo mejor de lo mejor. Queríamos que  miraran hacia fuera, hacia sus consumidores más importantes y sus  mejores competidores, en vez de mirarse el ombligo, estudiando sus  propios productos e innovaciones.  Si preguntas a la mayoría de las compañías a qué se dedican, te dirán su  línea de productos o te detallarán los servicios que ofrecen. Muchos  fabricantes de teléfonos móviles, por ejemplo, dirían que se dedican a hacer  smartphones. Es poco probable que digan que su labor es conectar a la  gente y permitir la comunicación en cualquier sitio, a cualquier hora. Pero  esa es realmente su actividad; un smartphone es solo una manera de  lograrlo. O piensa en una compañía del cuidado de la piel. Es muchísimo  más factible que diga «fabricamos productos para el cuidado de la piel»  que «ayudamos a las mujeres a tener una piel más sana y de apariencia  más joven» o «las ayudamos a sentirse guapas». Es una diferencia sutil,  pero importante.  Las primeras descripciones son ejemplos de marketing miope, un  peligro que el economista Theodore Levitt identificó hace medio siglo y  que sigue coleando hoy en día. Las compañías aquejadas por esta dolencia  se ofuscan con los productos que fabrican y son incapaces de ver el fin  superior o la auténtica dinámica del mercado. Estas compañías gastan  miles de millones de dólares en fabricar nuevas generaciones de productos  que apenas mejoran las anteriores. Utilizan indicadores totalmente internos  para medir el progreso y el éxito —patentes, avances técnicos y demás—,  sin pararse a considerar las necesidades de los consumidores ni los cambios  del mercado ni a preguntarse a qué se dedican realmente, qué necesidad del  consumidor satisfacen y cuál es la mejor forma de hacerlo.  El mayor riesgo de tener la lupa puesta en los productos es que nos  fijamos en las cosas equivocadas: los materiales, la ingeniería y la química.  Te distraen del consumidor. Las aspiraciones ganadoras se deberían  articular pensando expresamente en el consumidor. Las aspiraciones más  poderosas siempre tendrán en el consumidor, no en el producto, su razón  de ser fundamental.

En el negocio de cuidado del hogar de P&G, por  ejemplo, la aspiración no es ofrecer el detergente más potente o la lejía más  eficaz, sino reinventar las experiencias de limpieza, suprimiendo lo más  laborioso de las tareas del hogar. Es una aspiración que da como fruto  productos que revolucionan el mercado, como Swiffer, Don Limpio  Borrador Mágico y Febreze. 

 

CONTRA LO MEJOR DE LO MEJOR 

Luego está la competencia. Al fijar las aspiraciones ganadoras, debes echar  un vistazo a todos los competidores, no solo a los que conoces mejor. Por  supuesto, debes empezar por los sospechosos habituales. Fíjate en tus  mayores competidores de siempre: para P&G, estos eran Unilever,  Kimberly-Clark y Colgate-Palmolive. Ahora bien, después amplia tus  horizontes y céntrate en el mejor competidor de tu espacio: ensancha tu  campo de visión para determinar quién puede ser exactamente. 

Este era el método que intentábamos promover en P&G. En los  diversos sectores y categorías, los mejores competidores solían ser  compañías locales, competidores de marca blanca y pequeñas empresas de  bienes de consumo. De esta forma, el equipo de cuidado del hogar reparó  en Reckitt-Benckiser (fabricante de Calgon, Woolite, Lysol y Air Wick).  No fue fácil convencer a los líderes de equipo de que se tomaran más en  serio a Reckitt-Benckiser. Pero fue esclarecedor observar su posición  competitiva respecto a P&G: sus resultados en comparación con los  nuestros. P&G acumuló seis años consecutivos de gran crecimiento de los  ingresos y las ganancias por acción, llegando a los dobles dígitos. Sin  embargo, Reckitt-Benckiser estaba rindiendo aún mejor.

El quid de la  cuestión no era tanto la empresa rival en sí, sino conseguir que los general  managers se cuestionaran sus planteamientos y criterios. El empujón era  preguntar: «¿Quién es realmente tu mejor competidor? O lo que es más  importante, ¿qué estrategias y operaciones está llevando a cabo mejor que  tú? ¿En qué rinden mejor que tú y cómo? ¿Qué podrías aprender de ellos y  hacer de forma distinta?». Analizar a tu mejor competidor, sea cual sea esa  compañía, te aporta puntos de vista útiles sobre las diversas formas de  ganar. 

RECAPITULANDO 

La esencia de una gran estrategia es tomar decisiones resueltas y difíciles:  por ejemplo, decidir a qué dedicarse y a qué no, dónde jugar en los  negocios que elijas, cómo ganar donde juegues, qué capacidades y  competencias convertirás en tus máximos puntos fuertes y cómo tus  sistemas internos traducirán estas decisiones y capacidades en un  rendimiento excelente en el mercado. Y todo empieza con una aspiración  ganadora y definiendo lo que significa ganar. 

A menos que la aspiración suprema sea ganar, es improbable que una  empresa invierta recursos adecuados y suficientes para crear una ventaja  sostenible. Pero solo con las aspiraciones no basta. Hojea cualquier  informe anual de una compañía y casi seguro que encuentras una visión  aspiracional o una declaración de objetivos.

Aun así, en la mayoría de  corporaciones resulta difícil ver cómo se traduce la declaración de  objetivos en una estrategia real y, en último término, en una acción  estratégica. Muchos altos directivos creen que su tarea estratégica empieza  y acaba por compartir su aspiración con los empleados. Desgraciadamente,  después de eso no ocurre nada. Sin vincular la aspiración a decisiones  explícitas sobre dónde jugar y cómo ganar, las visiones son frustrantes y,  en última instancia, insatisfactorias para los empleados. La compañía  necesita elegir dónde y cómo jugar para actuar. Sin eso, no puede ganar.

 

ASPIRACIÓN GANADORA: QUÉ HACER Y QUÉ NO 

✔ Juega para ganar, no solo para competir. Define ganar según tu  contexto, esbozando cómo sería un futuro brillante y esplendoroso para  la organización.  ✔ Formula aspiraciones significativas y convincentes para tus empleados y  consumidores; no se trata de encontrar el lenguaje perfecto o la visión  de consenso, sino de conectar con una idea más profunda del propósito  existencial de la organización. 

✔ Cuando pienses en lo que significa ganar, empieza por los  consumidores, no por los productos. 

✔ Fija aspiraciones ganadoras (y toma las otras cuatro decisiones) para las  funciones internas. También para las marcas y líneas de negocio.  Pregúntate esto: ¿Qué significa ganar para esta función? ¿Quiénes son  sus clientes y qué significa ganar con ellos? 

✔ Piensa en ganar en relación con la competencia. Vigila a tus  competidores de toda la vida, pero busca también aquellos «tapados»  que puedan aparecer de improviso. 

✔ No te detengas aquí. Las aspiraciones no son estrategia; simplemente  son la primera celda de la cascada de decisiones. 

JUGAR POR JUGAR - La decisión de General Motors (GM) de sacar Saturn

Por:  A. G. Lafley (Author), Roger Martin (Author), Àlex Guàrdia Berdiell (Translator)

Tomemos como ejemplo una de las apuestas estratégicas más costosas del último siglo: la decisión de General Motors (GM) de sacar Saturn. Por supuesto, el contexto es importante. En los cincuenta, al final de la legendaria presidencia de Alfred P. Sloan, GM tenía más empleados que ninguna otra compañía del planeta y acaparaba más de la mitad del mercado automovilístico de Estados Unidos. Era la empresa más grande del Big Three * y, durante un tiempo, fue la más grande y fuerte de la Tierra. Pero Sloan se jubiló y los gustos cambiaron, en parte a raíz de las crisis del petróleo de los setenta. Se importaron modelos más baratos de bajo consumo que propiciaron que el catálogo de General Motors empezara a verse anticuado e inasequible. En los ochenta, las marcas esenciales de la compañía en Estados Unidos —incluyendo Oldsmobile, Chevy y Buick— estaban en declive.

Los jóvenes compradores estaban decantándose por Toyota, Honda y Nissan, eligiendo modelos más pequeños y económicos de estos fabricantes. Los costes también preocupaban cada vez más. A medida que los trabajadores sindicados de GM se hicieron mayores, los generosos subsidios por jubilación fueron acrecentando los costes heredados, que a su vez repercutieron en las personas que compraban coches. Mientras tanto, las relaciones con los sindicatos de la United Auto Workers eran tumultuosas y no iban camino de mejorar; la empresa reestructuró las operaciones, cerró plantas, desplazó recursos y despidió a decenas de miles de empleados.

En 1990, en una encrucijada estratégica, GM tomó una decisión osada y sacó una nueva marca para competir en el mercado de automóviles pequeños. Saturn —«otro tipo de empresa, otro tipo de coche»— era la primera marca nueva del fabricante en casi setenta años y era la primera vez que se usaba una filial, en vez de una división, para fabricar y vender coches. El objetivo, según el entonces presidente Roger Smith, era «vender un coche en la gama más baja del mercado y seguir ganando dinero» 1 . En resumen, Saturn fue la respuesta de GM a las importaciones japonesas que amenazaban con dominar el mercado de automóviles pequeños. Se trataba de una estrategia defensiva, una manera de jugar en ese segmento, para proteger el terreno que aún le quedaba y que estaba cediendo.

GM creó unas oficinas separadas para Saturn y negoció un convenio simplificado y flexible con los sindicatos de United Auto Workers para la planta en Spring Hill, otorgando a los trabajadores un mayor control y una fracción de los beneficios a cambio de que se bajaran el salario. Saturn también adoptó una filosofía manifiestamente diferente en la atención al cliente, empezando por una política que prohibía a todos sus concesionarios regatear el precio convenido. En Saturn, «los clientes eran objeto de una atención personal normalmente encontrada en los concesionarios más lujosos. […] Por decreto, cuando se daba a un cliente las llaves de un nuevo Saturn, los empleados dejaban sus tareas a medio hacer y salían al salón de exposiciones a congratularse» 2 . El lanzamiento de Saturn llegó acompañado de un gran revuelo, pues parecía ser la solución mágica de GM: la iniciativa estratégica innovadora que finalmente revertiría a la situación.

En realidad, Saturn no recondujo la situación. Al cabo de unas dos décadas y veinte mil millones de dólares en pérdidas, según estimaciones de los analistas, Saturn desapareció. Al final de 2010, la división se había volatilizado y se habían cerrado todos sus concesionarios. Después de declararse en bancarrota y reorganizarse, GM no es más que una sombra de lo que fue y su cuota de mercado en Estados Unidos es inferior al 20% 3 .

La creación de Saturn no provocó la bancarrota, pero tampoco aportó demasiado. Pese a que los vehículos de Saturn se ganaron la lealtad de sus propietarios, nunca alcanzaron el volumen necesario para justificar un catálogo entero de coches o una red de concesionarios por todo el país. Como dijo un exdirectivo de GM en referencia a Saturn, «bien podría ser el mayor fiasco en la historia automovilística desde que Ford sacó el Edsel» 4 . Los dirigentes de Saturn aspiraban a participar en el segmento de automóviles pequeños para jóvenes de Estados Unidos; Toyota, Honda y Nissan aspiraban a ganarlo. ¿Adivináis lo que pasó? Pues que Toyota, Honda y Nissan apuntaron a lo más alto, tomando decisiones estratégicas difíciles e invirtiendo grandes sumas para ganar. Y con Saturn, GM pretendió solo jugar y se fijó un listón mucho más bajo.

Al principio, Saturn era una buena marca, pero necesitaba recursos sustanciales para mantener el ritmo de Toyota, Honda y Nissan, que estaban invirtiendo como si no hubiera un mañana. GM no podía ni quería seguir sus pasos. Saturn no murió por fabricar malos coches, sino simplemente porque sus aspiraciones eran demasiado modestas para mantener viva la iniciativa. Las aspiraciones no fomentaban decisiones sobre dónde jugar y cómo ganar, ni capacidades ni sistemas de gestión ganadores. Para ser justos, GM tenía un rimero de dificultades que le complicaban jugar para ganar: relaciones tensas con los sindicatos, asfixiantes costes heredados en seguridad social y pensiones y reglamentos complicados para la distribución. No obstante, como la compañía jugó por jugar, en lugar de intentar jugar para ganar, perpetuó sus problemas generales, no los resolvió…