Por: A. G. Lafley (Author), Roger Martin (Author), Àlex Guàrdia Berdiell (Translator)
CON
LOS QUE MÁS IMPORTAN
Para
fijar correctamente las aspiraciones, es importante entender con quién y contra quién estás ganando. Por tanto, es importante tener en cuenta a qué te dedicas, quiénes son tus clientes y
quiénes tus competidores. Nosotros
pedíamos a los negocios de P&G que se centraran en ganar con aquellos que más importan y contra lo mejor
de lo mejor. Queríamos que miraran hacia fuera, hacia sus consumidores
más importantes y sus mejores
competidores, en vez de mirarse el ombligo, estudiando sus propios productos e innovaciones. Si preguntas a la mayoría de las compañías a
qué se dedican, te dirán su línea de
productos o te detallarán los servicios que ofrecen. Muchos fabricantes de teléfonos móviles, por
ejemplo, dirían que se dedican a hacer smartphones. Es poco probable que digan que
su labor es conectar a la gente y
permitir la comunicación en cualquier sitio, a cualquier hora. Pero esa es realmente su actividad; un smartphone
es solo una manera de lograrlo. O
piensa en una compañía del cuidado de la piel. Es muchísimo más factible que diga «fabricamos productos
para el cuidado de la piel» que «ayudamos a las mujeres a
tener una piel más sana y de apariencia más
joven» o «las ayudamos a sentirse guapas». Es una diferencia sutil, pero importante. Las primeras descripciones son ejemplos de
marketing miope, un peligro que el
economista Theodore Levitt identificó hace medio siglo y que sigue coleando hoy en día. Las compañías
aquejadas por esta dolencia se ofuscan
con los productos que fabrican y son incapaces de ver el fin superior
o la auténtica dinámica del mercado. Estas compañías gastan miles de millones de dólares en fabricar
nuevas generaciones de productos que
apenas mejoran las anteriores. Utilizan indicadores totalmente internos para medir el progreso y el éxito —patentes,
avances técnicos y demás—, sin pararse a considerar las
necesidades de los consumidores ni los cambios
del mercado ni a preguntarse a qué se dedican realmente, qué necesidad
del consumidor satisfacen y cuál es la
mejor forma de hacerlo. El mayor riesgo de tener la lupa
puesta en los productos es que nos fijamos
en las cosas equivocadas: los materiales, la ingeniería y la química. Te distraen del consumidor. Las
aspiraciones ganadoras se deberían articular
pensando expresamente en el consumidor. Las aspiraciones más poderosas siempre tendrán en el consumidor,
no en el producto, su razón de ser
fundamental.
En
el negocio de cuidado del hogar de P&G, por
ejemplo, la aspiración no es ofrecer el detergente más potente o la
lejía más eficaz, sino reinventar las experiencias
de limpieza, suprimiendo lo más laborioso
de las tareas del hogar. Es una aspiración que da como fruto productos que revolucionan el mercado, como
Swiffer, Don Limpio Borrador Mágico y
Febreze.
CONTRA
LO MEJOR DE LO MEJOR
Luego
está la competencia. Al fijar las aspiraciones ganadoras, debes echar un vistazo a todos los competidores, no solo
a los que conoces mejor. Por supuesto,
debes empezar por los sospechosos habituales. Fíjate en tus mayores
competidores de siempre: para P&G, estos eran Unilever, Kimberly-Clark y Colgate-Palmolive.
Ahora bien, después amplia tus horizontes
y céntrate en el mejor competidor de tu espacio: ensancha tu campo de visión para determinar quién puede
ser exactamente.
Este
era el método que intentábamos promover en P&G. En los diversos sectores y categorías, los mejores competidores solían
ser compañías locales, competidores de marca blanca y
pequeñas empresas de bienes de consumo.
De esta forma, el equipo de cuidado del hogar reparó en Reckitt-Benckiser (fabricante de Calgon,
Woolite, Lysol y Air Wick). No fue fácil
convencer a los líderes de equipo de que se tomaran más en serio a Reckitt-Benckiser. Pero fue
esclarecedor observar su posición competitiva
respecto a P&G: sus resultados en comparación con los nuestros. P&G acumuló seis años
consecutivos de gran crecimiento de los ingresos
y las ganancias por acción, llegando a los dobles dígitos. Sin embargo, Reckitt-Benckiser estaba rindiendo
aún mejor.
El
quid de la cuestión no era tanto la
empresa rival en sí, sino conseguir que los general managers se cuestionaran sus planteamientos y
criterios. El empujón era preguntar: «¿Quién es realmente tu mejor
competidor? O lo que es más importante,
¿qué estrategias y operaciones está llevando a cabo mejor que tú? ¿En qué rinden mejor que tú y cómo?
¿Qué podrías aprender de ellos y hacer
de forma distinta?». Analizar
a tu mejor competidor, sea cual sea esa compañía,
te aporta puntos de vista útiles sobre las diversas formas de ganar.
RECAPITULANDO
La
esencia de una gran estrategia es tomar decisiones resueltas y difíciles: por ejemplo, decidir a qué dedicarse y a qué no, dónde jugar en
los negocios que elijas, cómo ganar
donde juegues, qué
capacidades y competencias convertirás
en tus máximos puntos fuertes y cómo tus
sistemas internos traducirán estas decisiones y capacidades en un rendimiento excelente en el mercado. Y todo
empieza con una aspiración ganadora y
definiendo lo que significa ganar.
A menos que la aspiración suprema sea
ganar, es improbable que una empresa
invierta recursos adecuados y suficientes para crear una ventaja sostenible. Pero solo con las aspiraciones
no basta. Hojea cualquier informe
anual de una compañía y casi seguro que encuentras una visión aspiracional o una declaración de objetivos.
Aun
así, en la mayoría de corporaciones resulta difícil ver cómo se
traduce la declaración de objetivos en
una estrategia real y, en último término, en una acción estratégica. Muchos altos directivos
creen que su tarea estratégica empieza y
acaba por compartir su aspiración con los empleados. Desgraciadamente,
después de eso no ocurre nada. Sin vincular la aspiración a decisiones explícitas sobre dónde jugar y cómo ganar,
las visiones son frustrantes y, en
última instancia, insatisfactorias para los empleados. La compañía necesita elegir dónde y cómo jugar para
actuar. Sin eso, no puede ganar.
ASPIRACIÓN
GANADORA: QUÉ HACER Y QUÉ NO
✔ Juega para ganar, no solo
para competir. Define ganar según tu contexto,
esbozando cómo sería un futuro brillante y esplendoroso para la organización. ✔ Formula aspiraciones significativas y
convincentes para tus empleados y consumidores;
no se trata de encontrar el lenguaje perfecto o la visión de consenso, sino de conectar con una idea más profunda del propósito existencial de la organización.
✔ Cuando pienses en lo
que significa ganar, empieza
por los consumidores, no por los
productos.
✔ Fija aspiraciones
ganadoras (y toma las otras cuatro decisiones) para las funciones internas. También para las marcas y
líneas de negocio. Pregúntate esto: ¿Qué
significa ganar para esta función? ¿Quiénes son sus clientes y qué
significa ganar con ellos?
✔ Piensa en ganar en
relación con la competencia. Vigila
a tus competidores de toda la vida, pero
busca también aquellos «tapados» que
puedan aparecer de improviso.
✔ No te detengas aquí.
Las aspiraciones no son estrategia; simplemente
son la primera celda de la cascada de decisiones.
