Por: A. G. Lafley (Author), Roger Martin (Author), Àlex Guàrdia Berdiell (Translator)
Tomemos como ejemplo una de las apuestas estratégicas más costosas del último
siglo: la decisión de General Motors (GM) de sacar Saturn. Por supuesto, el contexto es
importante. En los cincuenta, al final de la legendaria presidencia de Alfred
P. Sloan, GM tenía más
empleados que ninguna otra compañía del planeta y acaparaba más de la mitad del
mercado automovilístico de Estados Unidos. Era la empresa más grande del
Big Three * y, durante un tiempo, fue la más grande y fuerte de la Tierra. Pero
Sloan se jubiló y los gustos cambiaron, en parte a raíz de las crisis del
petróleo de los setenta. Se
importaron modelos más baratos de bajo consumo que propiciaron que el catálogo
de General Motors empezara a verse anticuado e inasequible. En los
ochenta, las marcas esenciales de la compañía en Estados Unidos —incluyendo
Oldsmobile, Chevy y Buick— estaban en declive.
Los jóvenes compradores estaban decantándose por Toyota, Honda y
Nissan, eligiendo modelos más pequeños y económicos de estos fabricantes. Los costes también preocupaban
cada vez más. A medida que los trabajadores sindicados de GM se hicieron
mayores, los generosos subsidios por jubilación fueron acrecentando los costes
heredados, que a su vez repercutieron
en las personas que compraban coches. Mientras tanto, las relaciones con
los sindicatos de la United Auto Workers eran tumultuosas y no iban camino de
mejorar; la empresa
reestructuró las operaciones, cerró plantas, desplazó recursos y despidió a
decenas de miles de empleados.
En 1990, en una encrucijada
estratégica, GM tomó una
decisión osada y sacó una nueva marca para competir en el mercado de
automóviles pequeños. Saturn —«otro tipo de empresa, otro tipo de
coche»— era la primera marca nueva del fabricante en casi setenta años y era la
primera vez que se usaba una filial, en vez de una división, para fabricar y
vender coches. El
objetivo, según el entonces presidente Roger Smith, era «vender un coche en la
gama más baja del mercado y seguir ganando dinero» 1 . En resumen, Saturn fue
la respuesta de GM a las importaciones japonesas que amenazaban con dominar el
mercado de automóviles pequeños. Se trataba de una estrategia defensiva,
una manera de jugar en ese segmento, para proteger el terreno que aún le
quedaba y que estaba cediendo.
GM creó unas oficinas separadas
para Saturn y negoció un convenio simplificado y flexible con los sindicatos de
United Auto Workers para la planta en Spring Hill, otorgando a los trabajadores un mayor control y
una fracción de los beneficios a cambio de que se bajaran el salario.
Saturn también adoptó una filosofía manifiestamente diferente en la atención al
cliente, empezando por una
política que prohibía a todos sus concesionarios regatear el precio convenido.
En Saturn, «los clientes eran objeto de una atención personal normalmente
encontrada en los concesionarios más lujosos. […] Por decreto, cuando se daba a
un cliente las llaves de un nuevo Saturn, los empleados dejaban sus tareas a
medio hacer y salían al salón de exposiciones a congratularse» 2 . El
lanzamiento de Saturn llegó acompañado de un gran revuelo, pues parecía ser la solución
mágica de GM: la iniciativa estratégica innovadora que finalmente revertiría a
la situación.
En realidad, Saturn no recondujo la situación. Al cabo de unas dos décadas
y veinte mil millones de dólares en pérdidas, según estimaciones de los
analistas, Saturn desapareció.
Al final de 2010, la división se había volatilizado y se habían cerrado todos
sus concesionarios. Después de declararse en bancarrota y reorganizarse, GM no
es más que una sombra de lo que fue y su cuota de mercado en Estados Unidos es
inferior al 20% 3 .
La creación de Saturn no provocó
la bancarrota, pero tampoco aportó demasiado. Pese a que los vehículos de
Saturn se ganaron la lealtad de sus propietarios, nunca alcanzaron el volumen
necesario para justificar un catálogo entero de coches o una red de
concesionarios por todo el país. Como dijo un exdirectivo de GM en referencia a
Saturn, «bien podría ser el mayor fiasco en la historia automovilística desde
que Ford sacó el Edsel» 4 . Los
dirigentes de Saturn aspiraban a participar en el segmento de automóviles
pequeños para jóvenes de Estados Unidos; Toyota, Honda y Nissan aspiraban a
ganarlo. ¿Adivináis lo que pasó? Pues que Toyota, Honda y Nissan apuntaron a lo más alto,
tomando decisiones estratégicas difíciles e invirtiendo grandes sumas para
ganar. Y con Saturn, GM pretendió solo jugar y se fijó un listón mucho
más bajo.
Al principio, Saturn era una buena marca, pero necesitaba recursos
sustanciales para mantener el ritmo de Toyota, Honda y Nissan, que estaban
invirtiendo como si no hubiera un mañana.
GM no podía ni quería seguir sus pasos. Saturn no murió por fabricar malos coches, sino
simplemente porque sus aspiraciones eran demasiado modestas para mantener viva
la iniciativa. Las aspiraciones no fomentaban decisiones sobre dónde
jugar y cómo ganar, ni capacidades ni sistemas de gestión ganadores. Para ser
justos, GM tenía un rimero
de dificultades que le complicaban jugar para ganar: relaciones tensas con los
sindicatos, asfixiantes costes heredados en seguridad social y pensiones y
reglamentos complicados para la distribución. No obstante, como la
compañía jugó por jugar, en lugar de intentar jugar para ganar, perpetuó sus
problemas generales, no los resolvió…
