ASUME LO QUE SABES
En un frío día de invierno, un
hombre de cuarenta y tres años juraba su cargo como presidente de su país. A su
lado estaba su predecesor, un famoso general que, quince años antes, había
comandado las fuerzas armadas de su país en una guerra que había conducido a la
derrota de Alemania. El joven líder había sido educado en la fe de la Iglesia
católica. Las siguientes cinco horas las dedicó a contemplar los desfiles en su
honor, y estuvo levantado celebrándolo hasta las tres de la mañana.
Sabes a quién me estoy
refiriendo, ¿no?
Es el 30 de enero de 1933, y me
estoy refiriendo a Adolf Hitler, y no, como la mayoría de las personas
supondría, a John F. Kennedy. La cuestión es que hacemos conjeturas. Suponemos cosas sobre el mundo que nos rodea basándonos en informaciones ocasionalmente
incompletas o falsas. En este caso, la información que aporté era
incompleta. Muchos estaban convencidos de que me estaba refiriendo a John F.
Kennedy, hasta que añadí un pequeño
detalle sin importancia: la
fecha.
La relevancia de esto radica en que nuestra conducta se ve condicionada
por las suposiciones que hacemos o lo que percibimos como cierto. Tomamos
decisiones basadas en lo que creemos saber.
No hace tanto tiempo que la mayoría de las personas
creían que la Tierra era plana.
Esta presunta verdad influía en la conducta. Durante este período, apenas se
llevaron a cabo exploraciones; la gente temía que si viajaba demasiado lejos
podría desaparecer por los confines de la Tierra. Así que la mayoría se quedaba
donde estaba. Y hasta que un detalle sin importancia se hizo público —que la
Tierra es redonda—, la conducta no se modificó a gran escala. Después de este
descubrimiento, las sociedades empezaron a recorrer el planeta. Se crearon
rutas comerciales, y las especias se comercializaron. Las sociedades
compartieron nuevas ideas, como las matemáticas, lo que desencadenó todo tipo
de innovaciones y avances. La rectificación de una sencilla suposición falsa
hizo avanzar a la raza humana.
Analicemos ahora cómo se forman
las empresas y cómo se toman las decisiones. ¿Sabemos realmente por qué algunas
empresas tienen éxito y otras no, o solo lo suponemos? Con independencia de la
concepción que se tenga del éxito —alcanzar la cotización bursátil propuesta,
ganar cierta cantidad de dinero, cumplir un objetivo de ingresos o beneficios,
conseguir una gran divulgación, crear la propia empresa, dar de comer a los
pobres o ganar una oposición pública—, la manera de proceder para alcanzar
nuestras metas es muy parecida. Algunos improvisan, pero la mayoría tratamos al menos de recopilar
alguna información, de manera que podamos tomar decisiones bien documentadas.
A veces este proceso de recopilación es formal, como pueda ser el realizar encuestas
o estudios de mercado; y a veces es informal, como pedir asesoramiento a
nuestros amigos y colegas o recordar nuestras experiencias personales para
obtener cierta perspectiva. Sean cuales fueren los procesos o las metas, todos
queremos tomar decisiones documentadas. Y lo que es más importante, todos
queremos tomar las decisiones correctas.
Pero, como todos sabemos, no
todas las decisiones resultan ser las correctas, sea cual sea la cantidad de
información que recopilemos. A veces el efecto de estas decisiones equivocadas
carece de importancia, y en ocasiones puede acabar en catástrofe. Sea cual sea
el resultado, tomamos
decisiones basadas en una visión del mundo que, de hecho, tal vez no sea del
todo certera. De la misma manera que muchos estaban seguros de que a
quien me estaba refiriendo al principio del capítulo era a John F. Kennedy.
Hasta podrían haber apostado dinero a que así era, una conducta basada en una
suposición. Sin duda, claro, hasta que aporté ese nimio detalle de la fecha.
No solo las malas decisiones se
toman basándose en falsas suposiciones. Hay ocasiones, cuando las cosas van
bien, en las que creemos saber la razón, pero ¿la sabemos realmente? Que el
resultado fuera el que queríamos no significa que podamos repetirlo hasta la
saciedad. Tengo un amigo que invierte parte de su dinero. Siempre que le sale
bien es gracias a su inteligencia y habilidad para escoger las acciones
correctas, al menos según él. Pero, cuando pierde dinero, siempre culpa al
mercado. No tengo problemas con ninguno de ambos planteamientos lógicos, pero o
sus éxitos y fracasos dependen de su clarividencia o ceguera, o son fruto de la
buena o mala suerte. Pero ambas cosas no pueden ser.
Entonces, ¿cómo podemos
garantizar que todas
nuestras decisiones den los mejores resultados por razones que están
absolutamente fuera de nuestro control? La lógica impone que es fundamental disponer de más
información y más datos. Y eso es exactamente lo que hacemos. Leemos
libros, asistimos a conferencias, escuchamos podcasts y preguntamos a los
amigos y los colegas; todo
ello con el fin de recabar más información para poder decidir qué hacer o cómo
actuar. El problema es que todos hemos pasado por situaciones en las que
tenemos todos los datos y recibimos multitud de buenos consejos, pero las cosas
siguen sin ir demasiado bien. O puede que el efecto dure solo un breve período
de tiempo, o que suceda algo que no pudimos prever. Una breve nota para todos
los que acertaron con Adolf Hitler al inicio del capítulo: los detalles que
proporcioné son iguales tanto para Hitler como para John F. Kennedy, así que
podría haber sido cualquiera de los dos. Hay que tener cuidado con lo que se cree que se sabe. Las
suposiciones, ya ves, incluso cuando se basan en investigaciones fundadas, pueden
hacernos descarriar.
Esto lo sabemos intuitivamente.
Sabemos que incluso con montañas de información y buenos consejos, si las cosas
no salen como se esperaba, quizá
sea porque pasamos algo por alto, a veces tan solo un detalle insignificante
pero esencial. En estos casos, acudimos de nuevo a todas nuestras
fuentes, quizá busquemos algunas nuevas, e intentamos resolver qué es lo que
hay que hacer, y una vez más da comienzo el proceso completo. Pero más información no siempre
sirve de ayuda, sobre todo si, de entrada, lo que pone en movimiento todo el
proceso es una suposición errónea. Hay otros factores que debemos
considerar, factores externos a nuestra inteligencia racional, analítica y
ávida de información.
Hay ocasiones en las que
carecemos de datos o en las que decidimos ignorar los consejos o la información
disponible y optamos sin más por guiarnos por nuestra intuición y las cosas
salen bien, ocasionalmente incluso mejor de lo esperado. Este baile entre la
intuición y la toma de decisiones racional abarca en buena medida la manera que
tenemos de dirigir las empresas y hasta de vivir nuestras vidas. Podemos seguir
desmenuzando todas las alternativas en todas las direcciones, pero, al final,
todos los buenos consejos y todas las pruebas irrefutables nos dejan donde
empezamos: cómo explicar o decidir una línea de actuación que produzca un
efecto deseado que sea repetible. ¿Cómo podemos tener una visión de futuro
perfecta?
Hay una historia fantástica sobre
un grupo de ejecutivos de la industria automovilística estadounidense que
fueron a Japón para observar una cadena de montaje japonesa. Al final de la
cadena se colocaban las puertas en las bisagras, igual que en Estados Unidos.
Pero faltaba algo. En Estados unidos, un trabajador de la cadena golpearía los
bordes de las puertas con un mazo de caucho para garantizar que encajaran a la
perfección.1 Ese trabajo no parecía existir en Japón. Perplejos, los ejecutivos
automovilísticos estadounidenses preguntaron en qué momento se aseguraban de
que las puertas encajaran a la perfección. Su guía japonés se los quedó mirando
con una tímida sonrisa: «Nos
aseguramos de que encajan cuando las diseñamos». En la fábrica
automovilística japonesa no examinaban el problema y acumulaban datos para resolver
cuál era la mejor solución: diseñaban el resultado que querían desde el
principio. Si no lograban el resultado deseado, sabían que la causa era una
decisión que habían tomado al inicio del proceso.
A fin de cuentas, las puertas de
los coches fabricados en Estados Unidos y las de los fabricados en Japón
parecían encajar cuando salían de la cadena de montaje. Salvo que los japoneses no necesitaban emplear a
nadie para que golpeara las puertas, como tampoco necesitaban comprar mazo
alguno. Y lo más importante: las puertas de los japoneses probablemente durasen
más, y puede incluso que fueran estructuralmente más sólidas en caso de
accidente. Y todo esto por ninguna otra razón que la de asegurarse desde el
principio que las piezas encajaran.
Lo que los fabricantes de
automóviles estadounidenses hacían con sus mazos de caucho es una metáfora de
cómo se dirigen tantas personas y empresas. Cuando nos enfrentamos a un
resultado que no es el planeado, echamos mano de una serie de tácticas
coyunturales altamente eficaces hasta que logramos el resultado deseado. Pero
¿hasta qué punto son estructuralmente sólidas tales soluciones? Demasiadas
empresas funcionan en un mundo de objetivos tangibles y de mazos de caucho para
alcanzarlos. Sin embargo, los que obtienen mejores resultados, los que sacan
más provecho de un menor número de personas y menos recursos, los que tienen
una gran influencia, crean productos y empresas e incluso contratan personas
que encajan todas basándose en la intención inicial. Aunque el resultado pueda
parecer el mismo, los grandes líderes conocen el valor de las cosas que no
podemos ver.
Cada orden que damos, cada línea
de actuación que implantamos, cada resultado que deseamos, empieza con lo
mismo: una decisión. Y
están los que deciden manipular la puerta para que encaje y alcanzar el
resultado deseado, y aquellos que empiezan en alguna otra parte muy
diferente. Aunque ambas
maneras de proceder pueden arrojar unos resultados inmediatos parecidos,
es lo que no podemos ver lo que hace que el éxito duradero sea más predecible
solo para uno. Para ese que sabe por qué las puertas tienen que encajar gracias
al diseño y no por defecto.
