EL TALKING MANAGER
Cómo dirigir personas
a través de conversaciones
Por: Álvaro González-Alorda
CARA A CARA
En el libro Disrupting Class: How Disruptive Innovation Will Change the Way the
World Learns, el profesor de Harvard Business School Clayton Christensen
sintetiza una investigación que establece una sorprendente correlación entre la
capacidad intelectual y el tipo de conversación a la que los niños han sido
expuestos en sus primeros treinta y seis meses de vida.
El estudio, realizado por Todd
Risley y Betty Hart, quienes han observado y grabado interacciones físicas y
verbales entre padres e hijos durante sus primeros años de vida, establece en
1.500 la media de palabras por hora que los padres dirigen a sus hijos cuando
les hablan. Pero ésta es la media, puesto que los padres con formación
universitaria les dicen 2.100 palabras y los padres de familias con niveles
elementales de formación académica se quedan en 600. La diferencia entre ambos
extremos resulta significativa: o tus padres te han dirigido 48 millones de palabras en tus tres
primeros años de vida o sólo 13 millones.
Curiosamente, los vocablos con
mayor impacto en el desarrollo cognitivo son los expresados en el primer año de
vida, período en el que los niños no dan muestras visibles de comprender lo que
sus padres dicen.
Según la investigación de Risley y
Hart, la correlación entre
las palabras que un niño ha escuchado a sus padres y su coeficiente intelectual
resulta muy significativa. Aunque no es mi propósito presentar los datos
detallados en este libro, esta correlación pasa a ser extremadamente
significativa cuando se distingue entre el tipo de conversaciones que los
padres han tenido con sus hijos, que han clasificado en dos categorías: Business Conversations, es decir,
conversaciones sobre necesidades básicas, como «termina de cenar», «es la hora
de dormir» o «entra en el coche»; y Language Dancing, es decir,
conversaciones en las que los padres hablan cara a cara a sus hijos con
palabras adultas y con un lenguaje rico, ya sea cuando les cambian el
pañal o mientras ponen la lavadora.
Dado el impacto de las
conversaciones cara a cara en la capacidad intelectual, sería interesante
realizar una investigación que midiera la mejora del liderazgo de quien dirige su equipo a
través de conversaciones, frente a quien rehúye conversar con sus colaboradores
y pretende manejarles enviando e mails desde la distancia, enmascarando su
falta de cercanía con la excusa de tener una agenda muy ocupada.
Recientemente he tenido la
oportunidad de conversar con un especialista en la negociación de rehenes:
George Kohlrieser, profesor de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en el
IMD (Institute for Management Development) de Suiza y autor del bestseller
internacional Hostage at the Table: How
Leaders Can Overcome Conflict, Influence Others and Raise Performance.
El profesor Kohlrieser —quien ha
sido capturado como rehén en cuatro ocasiones trabajando para la policía, el
ejército y otras organizaciones en países como Israel, Croacia, Estados Unidos
o Alemania— narra en su libro el secuestro de una aerolínea kuwaití en 1984:
Desde el punto de vista de los
secuestradores, para ser un buen rehén debes creer que vas a morir. Y eres un
mal rehén si no tienes miedo. Ésta es la razón por la cual los terroristas
intimidan y torturan a sus rehenes y, con frecuencia, matan a uno como ejemplo.
En este caso, los terroristas
escogieron a doce hombres y, con gran ceremonia, los llevaron a la parte
delantera del avión, donde les ordenaron sentarse para esperar a ser
asesinados. Uno de los doce era de Kuwait. En su profundo dolor, se sentó en
silencio y las lágrimas empezaron a caerle por las mejillas. Uno de los
terroristas, que cubría su rostro con una máscara —no sólo para proteger su
identidad, sino también para bloquear cualquier conexión emocional con los
rehenes — se acercó al hombre, le apuntó con su pistola a la cabeza y le dijo:
«Tú eres un árabe. Muere como un hombre. Muere con dignidad. No mueras como un
cobarde».
Aceptando su muerte inminente, el
kuwaití miró a los ojos del terrorista y le dijo: «Señor, si a usted le estuviese esperando en casa tanta
gente como a mí, también lloraría».
El terrorista respondió poniendo
su pistola en la cabeza del hombre y empezó a apretar el gatillo. Pero, de
repente, vaciló. Tras un corto período de silencio, en el que se mantuvo el
contacto visual, el terrorista bajó el arma y se dirigió a la parte trasera del
avión. Dos horas después, el kuwaití fue liberado.
Más tarde, cuando los
investigadores preguntaron al rehén por qué fue liberado, explicó: «Creo que el
terrorista sintió pena por mí. Pude verlo en sus ojos».
El aprendizaje de esta historia
—explica el profesor Kohlrieser— es que, a pesar de que estaba afrontando la
muerte, el rehén fue capaz de mantener suficiente calma como para mirar al
terrorista a los ojos. Y
esa mirada, unida a sus palabras, conectó de alguna manera con él y le
persuadió para salvarle la vida.
Los directivos enmascarados,
aquellos que —en palabras de Kohlrieser— «se quedan en su oficina y rehúsan conectar
emocionalmente con los demás, suelen tener una percepción negativa de su equipo
y de sus colegas», quienes acaban por pagarle con la misma moneda,
desencadenando un clima que envenena las organizaciones.
Sin embargo, este superviviente
kuwaití representa una prueba extrema del potencial desenmascarador de la
autenticidad: la capacidad
de dar voz a nuestros sentimientos más profundos, a veces, simplemente
con la mirada, como conversando en silencio.
