Un
tecnólogo visionario
Entrevista
con Kevin Ashton, experto en Transformación Digital y creador del concepto el
Internet de las Cosas
Fuente:
Cinco Días
Ha sido definido como “el padre del
Internet de las Cosas”, incluso le han descrito como “un hombre que
cambiará el mundo”. Kevin Ashton ofrece una perspectiva única y real sobre las
características que necesitan las organizaciones innovadoras.
Tecnólogo visionario y experto en
Transformación Digital, fue él quien acuñó el término the Internet of Things,
que forma parte del Diccionario de Oxford desde 2013.
Estudió
en la University College London, y mientras trabajaba como assistant brand
manager en Procter & Gamble, creó un sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID) que
permitía administrar de manera más eficiente la cadena de suministro de la
compañía. Este trabajo le llevó al MIT, donde ayudó a fundar un
consorcio de investigación de RFID llamado Auto-ID Center. El centro se abrió
en 1999 como un proyecto de investigación patrocinado por las numerosas empresas
del sector con el objetivo de crear un sistema global de estándares abiertos
para colocar sistemas de identificación y tecnologías de sensores por
radiofrecuencia en todas partes. Ashton era el director ejecutivo del centro y
bajo su liderazgo, el número de patrocinadores aumentó a 103. También impulsó
la financiación de laboratorios adicionales en otras universidades importantes
de todo el mundo.
Como
emprendedor de alta tecnología, Ashton fundó la empresas ThingMagic,
especializada en identificación por radiofrecuencia, plataformas de desarrollo
y servicios de diseño, la compañía de tecnología limpia EnerNOC y Zensi, una
empresa de detección energética. Asimismo, Ashton desarrolló el sistema de
domótica y entretenimiento doméstico Belkin WeMo.
Sus
escritos sobre innovación y tecnología han aparecido en destacados medios como
el New York Times, The Atlantic, Politico y Quartz. Su obra How To Fly A Horse:
The Secret History of Creation, Invention and Discovery, fue descrita por
Toronto Post como “el último libro sobre creatividad que necesitarás leer”.
Conocido
por sus llamativas predicciones sobre el futuro de la tecnología, el empresario
británico sostiene afirmaciones tan sorprendentes como que en los próximos 100
años un ser humano nacerá en otro planeta, que en unas décadas se encontrará
vida extraterrestre, o que la raza humana sobrevivirá al cambio climático y
continuará poblando la Tierra en el siglo XXIII.
Ashton
visitó España recientemente para participar en el MABS 2018, y compartió con Executive
Excellence sus interesantes teorías sobre el futuro de la tecnología.
“A
la hora de descubrir aquello que se desconoce hay que ponerse en el lugar del
cliente y diseñar una estrategia en base a los productos o servicios que
podrían cubrir una necesidad no atendida”.
FEDERICO
FERNÁNDEZ DE SANTOS: Uno de los principales problemas a los que se enfrentan
los directivos en este entorno de cambio e innovación es el desconocimiento.
Muchos líderes desconocen aquello que desconocen. ¿Qué deben hacer en estas
circunstancias?
KEVIN
ASHTON: Es una pregunta difícil de responder. Quien mejor se enfrentó a este
problema fue Peter Drucker, el padre del management actual. Él afirmaba que las compañías tienen
un solo propósito válido: el de crear clientes. Esto implica que se ha de hacer
algo, ya sea un producto o un servicio, que genere clientes. En Procter
& Gamble me entrenaron para pensar desde la perspectiva de las necesidades
no cubiertas, es decir, sobre aquello que desea o necesita tu cliente, pero que
en ese momento no puede obtener. Esta es una de las mejores experiencias
formativas para un directivo.
Creo
que a la hora de descubrir aquello que se desconoce, lo mejor es pensar desde
el punto de vista del cliente y diseñar una estrategia en base a los productos
o servicios que desearíamos poner en marcha. Por cierto, no suelo distinguir
entre productos y servicios, porque considero que la forma en la que se realiza
la entrega del producto puede ser tan importante como el producto en sí mismo. Pongamos como ejemplo el caso de
dos empresas que fabrican pizzas de igual calidad, pero solo una las entrega en
casa… a veces el servicio es más importante que el producto.
Para
mí lo más fácil es empezar de abajo a arriba. ¿Cuál es el producto perfecto
para nuestro cliente? ¿Podemos aproximarnos lo máximo posible a él para hacerlo
realidad? ¿Hay personas que deberían ser nuestros clientes pero no lo son?
¿Entendemos por qué eligen a la competencia? ¿Qué es lo que no les resulta
atractivo de nuestra oferta?
Adoptar una postura orientada al
cliente y al producto para descubrir lo que se desconoce tiene mucho valor. De
hecho, puede resultar muy molesta, porque saca de su zona de confort a muchos
directivos y les muestra aquellos lugares donde no están ganando, donde no
tienen éxito. Incluso
puede llevarles a entornos donde sus productos ni siquiera están presentes.
Hay
un ejemplo que me resulta fascinante: China ha decidido hacerse con la
industria de automoción. Los
fabricantes de automóviles chinos están creciendo muy deprisa, y cada vez
ocupan un lugar más importante en el mercado. Las grandes compañías de
automoción deberían ser conscientes de que pronto van a tener que competir con
China, pero si viajamos a países como Colombia o Guatemala encontramos a muchos
fabricantes de automóviles chinos, ¡pero ninguno que venga de Detroit o Múnich!
¿Por qué?
Creo
que, hasta cierto punto, los fabricantes japoneses, americanos o europeos están
muy cómodos en entornos donde ya tienen posiciones de privilegio y mercado para
sus productos. Pero el
futuro de la automoción no está en esos lugares donde ya están, sino en
entornos donde hasta ahora no se ha invertido mucho en coches.
Esto
me parece intrigante, porque resulta obvio que es más fácil ir a Detroit o
Bogotá que viajar a China, pero
si realmente se desea saber lo que se desconoce, hay que dirigirse hacia donde
están los clientes. Hacia donde estarán en unos años, o donde existe una
necesidad que no está siendo atendida.
El
peligro es la noción de serendipia, es decir, ese hallazgo valioso que se
produce de forma accidental o casual a la hora de crear un producto o servicio.
Es como si alguien intenta transformar en un producto los artefactos que se
utilizan en el MIT Media Lab. El problema que tiene este planteamiento es que,
posiblemente, no resuelva ninguna necesidad del cliente, sino que se está
intentando forzar una solución procedente de las nuevas tecnologías. Me parece mucho mejor
identificar los problemas y, a continuación, buscar tecnologías que los puedan
resolver; de hecho, así es como empezó el Internet de las Cosas. Cuando
trabajaba como ejecutivo junior a cargo del departamento de cosmética de color
en Procter & Gamble -maquillaje, barras de labios, máscaras de pestañas,
etc.- me di cuenta de que
nuestro producto súper ventas se agotaba habitualmente en cuatro de cada 10
tiendas, mientras que en el almacén había existencias más que suficientes.
Esto
me pareció inaceptable, y quería saber por qué ocurría. Mis compañeros me
decían que era algo normal, que no debía preocuparme pero, aun así, seguía
necesitando saber qué ocurría. Poco tiempo después me di cuenta de que el origen del problema radicaba
en que las tiendas no sabían lo que había en las estanterías. Ya
teníamos detectado el fallo y, por tanto, podíamos comenzar a buscar soluciones
que permitieran resolver esta situación.
Descubrimos
que había unos microchips que resultaban muy útiles a la hora de contabilizar
los productos. Si conseguíamos llegar a un acuerdo con el fabricante que nos
resultara ventajoso económicamente, habríamos solucionado el problema.
El desconocimiento impide avanzar, pero
una vez que se tiene claro cuál es el fallo, el resto de las piezas del puzle
terminan encajando.
F.F.S.:
Uno de los problemas más frecuentes con el que se encuentran las empresas es
salvar la distancia que existe entre el diseño de la estrategia y su posterior
implementación. Usted ha puesto en marcha multitud de proyectos, ¿qué
importancia tiene el project management?
K.A.:
He de decir que no confío demasiado en la estrategia, aunque siento un gran
respeto por las teorías que elaboran mis colegas en el MIT Sloan. Mi
experiencia en este ámbito me hace pensar que la estrategia se determina a
posteriori, es decir, la
gente descubre cuál era su estrategia después de que ocurran las cosas.
Es algo similar a lo que sucede en el ámbito empresarial, donde muchas veces las cosas
ocurren por casualidad y, después, alguien se apunta el tanto hasta el punto de
que la situación acaba transformándose en un caso de estudio en las escuelas de
negocios.
Se
han diseñado casos de éxito para escuelas de negocios sobre proyectos en los
que he estado involucrado y ¡ha sido leyendo estos casos cuando he descubierto
cuál era mi estrategia! Por eso creo que, en muchas ocasiones, la estrategia es una
post-racionalización.
Me parece mucho mejor identificar los
problemas y, a continuación, buscar tecnologías que los puedan resolver. Así
es como empezó el Internet de las Cosas A los hombres responsables de los
proyectos se les llama estratégicos, mientras que a las mujeres se las denomina
tácticas. Existe mucho glamour y machismo alrededor de la estrategia
Todo
lo que hoy se pueda decir sobre los negocios ya lo señaló hace 50 años, y mucho
mejor expresado, el
profesor Peter Drucker, quien afirmaba que la estrategia es una predicción
sobre el futuro que posiblemente sea errónea. Para él, el arte de la
estrategia incluía la capacidad para abandonarla, cambiándola por otra. A esto
lo denominaba setting posterities (fraguando posteridades). Uno debe ser capaz
de plantear estrategias y crear posteridades. Posteridad era una palabra que a Drucker le gustaba mucho
utilizar para representar una estrategia que terminaba siendo equivocada y
había que cambiar.
Un
problema frecuente en las empresas es que a los hombres responsables de los
proyectos se les llama estratégicos, mientras que a las mujeres se las denomina
tácticas. Existe mucho glamour y machismo alrededor de la estrategia. ¿Cuántas
veces hemos asistido a presentaciones donde los CEO exponen grandes estrategias
de las que, curiosamente, nadie habla un trimestre después?
Para
mí la estrategia no se distingue de la implementación. Es la versión
hollywoodiense de la implementación. A lo largo de mi carrera profesional he
visto multitud de estrategias imposibles de ejecutar, fruto de malos ejecutivos
que infravaloraban el tiempo necesario para llevarlas a cabo, la complejidad
involucrada, etc. Mientras los ingenieros se encargan de gestionar este tipo de
cosas, los CEO muchas
veces proceden de entornos comerciales y tienen ideas muy particulares, como la
de llevar un producto al mercado en seis meses. Además, creen que si
golpean la mesa con suficiente fuerza conseguirán que las cosas se hagan. Para
ellos, el iPhone se inventó en unos meses…
Este
tipo de personas acaba llevando al mercado productos que no funcionan
adecuadamente, porque una
diapositiva de un PowerPoint decía que era un tema estratégico, y el papel lo
soporta todo. Por eso, para mí la ejecución siempre va en primer lugar.
El
desconocimiento impide avanzar, pero cuando se tiene claro cuál es el fallo, el
resto de las piezas del puzle terminan encajando
“En
Estados Unidos se percibe una absoluta anegación sobre la muerte de la alta
tecnología. Actualmente, China es cinco veces más tecnológico en cuanto a
exportaciones”.
Voy a
poner un sencillo ejemplo: decidir que este verano nos vamos a la playa sería
una estrategia. A medida que se vayan acercando las fechas iremos determinando
los detalles como el tiempo o las excursiones que queremos hacer. A mí me emociona la estrategia
que se va focalizando conforme se avanza en la ejecución. Al principio,
la estrategia va en una dirección no totalmente definida y con posibilidades de
variar. En el momento en que una estrategia pasa a estar negro sobre blanco y
totalmente detallada, entramos en una zona muy peligrosa, pues perdemos la
flexibilidad.
Estos
planteamientos vuelven locos a muchos profesores de las escuelas de negocios,
porque lo que desean es poder predecir y crear teorías elegantes. Quieren
implementación racional, pero la realidad es que, con los pies en el suelo y
dentro de las trincheras, uno
debe ajustarse permanentemente a lo que hacen sus competidores, sus clientes,
sus problemas de producción o de recursos humanos. Es un continuo proceso donde
no dejan de ocurrir hechos que influyen en la forma de ejecución.
F.F.S.:
Hay movimientos emergentes, como la ‘cultura Bro’ en Silicon Valley, donde los aspectos éticos se dejan de
lado. Las facetas materialistas en los entornos de innovación tecnológica están
creciendo desmesuradamente, y hay que ser millonario antes de los 40
años, porque después el sistema te expulsa. Aspectos como la mejora de la
sociedad no son críticos, mientras que apps que nos hagan la comida o nos
recojan la ropa triunfan… ¿Qué está ocurriendo en los entornos innovadores?
¿Qué ha sido del managing by wandering around?
K.A.:
Silicon Valley, y la industria tecnológica de Estados Unidos en general, está
muriendo en todos los sentidos. Y está muriendo por la avaricia y los privilegios.
Quienes
representan a Silicon Valley suelen ser exalumnos de Stanford o del MIT con las
mismas camisas azules. Son todos hombres blancos, de clase media, con títulos
en ingeniería o empresariales y másters en escuelas de negocios… Todos apuestan
por los negocios que les hacen crecer rápidamente, y solo de vez en cuando
tienen suerte.
El
concepto que usted menciona de managing by wandering around creado por HP fue
excepcional, al igual que lo era Steve Jobs y, por tanto, la misma definición
de excepción lo evita.
Una forma de innovar y generar un
cambio que tenga significado siempre es a través de la meritocracia, y no a
través de un privilegio homogéneo. Cuando en una oficina todos visten igual,
conducen los mismos coches, van a los mismos sitios y estudiaron en las mismas
escuelas, se están perdiendo el 90% de las oportunidades.
Lo
que se percibe en Estados Unidos hoy en día es la absoluta anegación sobre la
muerte de la alta tecnología. Esto es algo tremendamente interesante, ya que
los datos son inequívocos. Estados Unidos era el líder de la alta tecnología en
los años 90, pero actualmente
China es cinco veces más tecnológico en cuanto a exportaciones. El
segundo es Alemania, y Corea del Sur va camino de convertirse en el tercer país
que más tecnología exporta.
Hace
poco coincidí en un congreso con un experto en Inteligencia Artificial. Tenía
magníficas cualificaciones y una alta credibilidad. Estaba trabajando en un
algoritmo para -y este es un ejemplo equivalente para no descubrir quién era-
encontrar todos los zapatos que te podrían interesar cuando entrabas en un
centro comercial. Quería utilizar esta tecnología para recomendar de forma más
eficiente los productos, entre los que se encontraban acciones de bolsa… Una
tontería absoluta.
Silicon Valley se ha transformado en un
entorno de avaricia aunque, afortunadamente, esto no ocurre en todas partes.
Siempre he pensado que una persona no necesita tener más de un millón de
dólares para vivir. Si alguien necesita más dinero es que está buscando
solucionar ciertas inseguridades, y esto no hace más que
incentivar la avaricia, porque siempre habrá alguien más rico que tú.
En
Europa la industria tecnológica no va mal, y en China, Corea del Sur o
Sudáfrica la situación es sorprendente. Esto quiere decir que hay personas muy
innovadoras haciendo trabajos realmente importantes fuera de Estados Unidos. El
signo americano es un concepto que ya pertenece al siglo pasado. Que Silicon Valley se esté
muriendo no es un problema; el resto del mundo llenará rápidamente el vacío que
deja.
F.F.S.:
Una de las innovaciones que pronto va a aparecer es el robot de costura. Estos
podrán sustituir a la mano de obra barata de los países del sur de Asia. ¿Qué
entornos van a beneficiarse de innovaciones de este tipo y cuáles van a salir
perjudicados? ¿Cómo va a impactar esta nueva tecnología en el mercado laboral?
K.A.:
La automatización siempre
ha sustituido a la mano de obra. Hasta ahora esta situación ha sido positiva a
medio y largo plazo, porque ha creado puestos de trabajo con más significado.
A finales del siglo XVII, por ejemplo, los hilanderos que trabajaban en los
telares mecánicos se rebelaron contra las máquinas, e intentaron destruirlas.
Había un grupo especialmente violento, los luditas, que se llegaron a
considerar personas que odiaban la tecnología. Curiosamente, la misma persona
que inventó el telar también inventó el martillo pilón, que era el instrumento
que utilizaban los hilanderos para destruir los telares, toda una ironía.
Intentaban
salvar sus puestos de trabajos y tenían derecho a hacerlo, porque si se habían
formado para ser tejedores toda su vida y se les reemplazaba por máquinas,
quedaban condenados de por vida, porque no podrían encontrar trabajos
equivalentes.
“Mi
experiencia laboral me lleva a pensar que la estrategia se determina a
posteriori,es decir, la gente descubre cuál era su estrategia después de que
ocurran las cosas”.
La
introducción de elementos tecnológicos en la industria durante este periodo
histórico propició el nacimiento del trabajo de gestión. Al mismo tiempo,
impulsó el crecimiento de la educación pública y la alfabetización. Por
entonces muy poca gente sabía leer, y la Revolución Industrial obligó a las personas a formarse para
acceder a puestos que requerían mayor formación. Por tanto, las consecuencias
de la automatización fueron positivas a medio y largo plazo.
El
reto al que nos enfrentamos hoy se basa en ser capaces de reemplazar a personas
cada vez más cualificadas. En el caso del robot de costura, concretamente, se
estará reemplazando a una persona de alta cualificación, porque una costurera
hace ajustes continuamente, utilizando su experiencia e intuición para hacer
diferentes vestidos que deben adaptarse manualmente.
La
habilidad para ser costurera proviene de la capacidad que tenemos los humanos
para procesar datos en tiempo real a través de los sentidos, y actuar
adecuadamente ante estos datos. Los robots no han sido capaces de hacer esto
hasta ahora. El robot de
costura es un ejemplo de lo que denomino automatización sucia.
Los
robots del siglo XX no distinguen una labor de otra, sino que repiten una serie de movimientos
predeterminados de forma precisa sin recibir información sensorial. El
robot del siglo XXI, en cambio, recibe información sensorial y puede reemplazar
a la mano de obra cualificada. El reto al que nos enfrentamos reside en
descubrir si existirán puestos de trabajo para los hijos de estas personas en
Bangladesh, por ejemplo.
Aunque
la historia nos dice que sí, yo no puedo responder a la pregunta sobre la
necesidad de transformar una economía basada en mano de obra barata a otra
integrada por personas cualificadas. Lo que sí me parece evidente es que vamos a llegar a un punto en el que
no habrá trabajo para todos, y esto dará lugar a movimientos muy interesantes
como el de la renta básica universal para todas las personas.
El
hecho de que todo el mundo tiene derecho a vivienda y comida, aunque no realice
ningún tipo de trabajo productivo, comienza a ser considerado de nuevo, y es
una medida que no se había tenido en cuenta desde la revolución agrícola, hace
10.000 años. Entonces la sociedad estaba compuesta por cazadores y
recolectores, y nadie tenía que trabajar para ganarse la vida, porque se vivía en
un entorno con un sentido de la propiedad muchísimo menos acusado.
Cuando
apareció la agricultura, la sociedad se transformó en sedentaria, dividió sus
tareas y creó el trabajo. Nuestro actual sistema de vida se asienta en esta
dinámica, y pasar a un entorno en el que no es necesario trabajar para vivir,
es algo horrible. Aunque si lo pensamos fríamente, tener que trabajar parar
poder vivir también es espantoso.
Una persona debe dedicar el 25% de su
vida a tareas que le permitan comer y tener un refugio. Ha
de someterse y, en muchos casos, hacer trabajos desagradables y que no aportan
nada para poder sobrevivir.
Por eso, la idea de que la automatización nos permita prescindir de este tipo
de existencia puede ser algo positivo. Pasaríamos a vivir en una sociedad donde
solo existirían trabajos positivos, realizados voluntariamente y que tuviesen
un significado para el que lo realiza. Esto es algo fantástico y
liberador, pero pasarán siglos antes de que podamos desprendernos de las
costumbres que hemos heredado como, por ejemplo, la idea de que si uno no
trabaja para ganarse la vida es una mala persona.
F.F.S.:
La sociedad es muy poco eficiente a la hora de combatir la lucha contra el
cambio climático. Los países desarrollados invierten mucho dinero y recursos en
este aspecto, pero si esa inversión la realizaran los países en vías de
desarrollo los resultados serían mucho más efectivos. ¿Qué se puede hacer a
este respecto? ¿Por qué no se adopta una visión de ingeniero a la hora de
diseñar las estrategias de inversión, con el fin de destinar los recursos a la
ejecución de una política global?
K.
A.: No tengo datos de este caso concreto, pero pienso que determinados países,
como China, están teniendo una actitud muy proactiva y avanzada frente al
cambio climático. Ellos intentan ser eficientes, innovar y avanzar
tecnológicamente para reducir las emisiones. Y lo mismo ocurre en ciertos
lugares de Estados Unidos. El discurso del presidente Donald Trump puede
hacernos pensar que no está ocurriendo nada en este ámbito, pero la realidad es
que se está haciendo muchísimo, y gran parte a través del departamento de
Defensa. Yo he recibido subvenciones públicas para trabajar en proyectos de
eficiencia energética y agua. Están ocurriendo cosas muy interesantes en este
ámbito.
El
principal problema es que las políticas son locales y dependen en gran parte de
la financiación. Durante
los últimos 50 años, las empresas energéticas extractoras han sido las
principales benefactoras de los gobiernos. Rusia es una gran gasolinera, y toda
la corrupción gira alrededor del dinero que procede del petróleo y el gas.
En Estados Unidos, gran parte de la corrupción también procede de la industria
petrolera.
F.F.S.:
Entonces, ¿considera que nunca podrá existir una inversión eficiente a nivel
global?
K.A.:
Mientras las inversiones
estén controladas por los políticos, no habrá inversiones eficientes ni
racionales.
En el
caso concreto de las energéticas, creo que lo único que están consiguiendo es
ganar tiempo. En otros sectores como el de los clorofluorocarbonos o la
nicotina pasó algo parecido hace años, y al final la opinión pública y las
regulaciones acabaron deteniendo estas prácticas.
La
gestión de las energías renovables y de la eficiencia energética es llamativa
porque, a pesar de todos estos obstáculos, la tecnología ha avanzado mucho más
deprisa de lo que se esperaba. Se ha implementado rápido y es cada vez más
accesible. La acumulación en baterías, por ejemplo, está consiguiendo cosas que
se consideraban impensables hace una década. En Texas, un Estado petrolero, hay
muchísimos molinos de viento que producen gran cantidad de energía.
Creo
que estas inversiones tan desiguales, en parte causadas por el clima político,
se resolverán a medida que madure la tecnología y se haga más accesible.
Recuerdo
que en los años 90 se decía que el primer mundo iba tener una tremenda ventaja
sobre el tercer mundo, donde ni siquiera había teléfonos. Gracias a la
implantación de Internet, después apareció el smartphone y demolió estas
teorías. Hoy el mundo entero tiene Internet. Nadie había previsto que las redes
y los datos serían tan baratos y lucrativos. Sospecho que algo parecido
ocurrirá con las energías renovables.
F.F.S.:
Conoce a Jeff Bezos. ¿Qué opinión tiene sobre él?
K.A.:
Que alguien que tiene un billón de dólares se levante a las seis de la mañana
todos los días para trabajar me parece raro, pero creo que Amazon es el gran héroe escondido de la
innovación. Estamos centrando la atención en productos de consumo como
Apple, iPod o iPhone, porque
la tecnología que se esconde tras la cadena de aprovisionamiento y logística no
es lo suficientemente atractiva y glamorosa.
Sin embargo, cualquiera que conozca el
sector logístico y el funcionamiento de las cadenas de suministro sabe que la
capacidad de una compañía como Amazon para almacenar cientos de miles de
productos y llevarlos a tu puerta de forma eficiente y en 24 horas es
increíble.
Lo
interesante de Bezos es que no es un tipo de Silicon Valley, sino de Seattle. Financió la empresa
esencialmente a través de bonos, préstamos y deuda. Nunca ha tenido miedo a
fracasar y tampoco se avergonzó cuando el kindle fire tuvo problemas.
Hasta hace muy poco siempre se ha dicho que Amazon perdía dinero y que sus
inversores estaban enfadados… pero resulta que, de repente, ¡es el tipo más
rico del mundo! Parece evidente que estaba escondiendo muchos beneficios.
Me
resulta muy llamativo que en algunos mercados haya conseguido colocarse por
delante de Walmart, una empresa que trabaja de una manera formidable. Se está
enfrentando a empresas líderes y les está ganando la batalla, viniendo de la
nada.
