Talento:
el factor más importante del éxito
Fuente:
Cinco Días
Nick
Fry está considerado como uno de los líderes mejor capacitados para combinar
las sinergias que existen entre empresa y deporte. El ExCEO y copropietario del equipo Mercedes AMG,
participó en el MABS2017, celebrado recientemente en Madrid. El congreso de
este año consiguió reunir a los mejores talentos del mundo empresarial, en una
edición que brilló por la calidad de sus ponentes.
Fry ha pasado los últimos 15 años de su
carrera centrado en el mundo de la Fórmula Uno, pero además acumula una larga
experiencia en el ámbito empresarial. Trabajó en Ford durante más
de 25 años y, más tarde, se metió de lleno en el sector de los rallyes. Entre
sus éxitos destaca la venta de la escudería propiedad de British American
Tobacco a la japonesa Honda y su posterior adquisición por parte de Mercedes
Benz, con el respaldo de un fondo soberano de inversión de Abu Dhabi. También
lideró el fichaje del piloto Lewis Hamilton.
Durante
su intervención en el MABS 2017, Fry compartió su visión sobre cómo las personas y las empresas pueden
alcanzar la excelencia en entornos altamente competitivos como el de la Fórmula
Uno. También explicó las principales amenazas que acechan al sector en
un momento especialmente sensible para esta industria que mira con preocupación
los movimientos que está llevando a cabo el gobierno británico para
materializar el Brexit, ya que podrían dificultar la captación de talento.
“Para
tener éxito es imprescindible hacer sentir a todas las personas de tu empresa
que forman parte del equipo”
FEDERICO
FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Hay similitudes entre un mundo tan competitivo como el de
la Fórmula Uno y el entorno empresarial?
NICK
FRY: Toda mi carrera
profesional ha estado centrada en trasladar prácticas empresariales al mundo de
la competición automovilística. Llevo 15 años en contacto con la Fórmula
Uno y tengo que reconocer que durante este tiempo la aportación de
conocimientos ha sido bidireccional. Las lecciones aprendidas han sido críticas
para un equipo como Mercedes, que ha ganado varios campeonatos seguidos, y
todas estas experiencias acumuladas en un deporte de alta tecnología podrían
transferirse al ámbito de los negocios en general.
La Fórmula Uno es uno de los deportes
que mueve más dinero. Los equipos punteros manejan presupuestos de explotación
cercanos a los 400 millones de euros anuales. Además, para alcanzar
estos niveles se necesitan importantes inversiones en infraestructuras. Solo en personal los equipos
cuentan con al menos, 1500 personas. En La factoría Mercedes hay 800 ingenieros diseñando las
cajas de cambios, y el motor.
La mitad de los ingresos que mueve este
deporte proceden de los medios de comunicación, -principalmente de
la televisión-. El resto lo aportan los patrocinadores.
Desde
el punto de vista de la comunicación y el marketing, la F-1 tiene un gran atractivo. Hay pocos deportes
tan globales y con tanta repercusión mediática. Entre 400 y 500 millones de
personas ven cada fin de semana una carrera, cifra no alcanzada regularmente
por ningún otro deporte. La Fórmula Uno es capaz de activar un
patrocinio en 20 países a la vez. Es un entorno donde las empresas no sólo
muestran sus productos, sino que tienen la oportunidad de hacer un marketing
específico en cada país. Además, permite a muchos anunciantes mostrar su
tecnología de una forma directa y práctica en un entorno tremendamente
competitivo.
F.F.S.:
¿Hasta qué punto es importante la mejora continua en los procesos de
desarrollo?
N.F.:
Un coche de competición
está compuesto por más de 4000 piezas y la mayoría de ellas son rediseñadas
cada año para aumentar la competitividad; de ahí que se necesiten tantas
personas trabajando en el equipo. Todos los coches se rediseñan por completo cada temporada. El proceso
comienza en junio, con la optimización de la caja de cambios, y termina a
finales de enero, cuando empiezan los primeros test que tienen lugar en
Cataluña y Valencia. En la
F-1 se necesita una mejora anual mínima de al menos un 10%; si no, ¡estás fuera!
Además, es un proceso continuo y la optimización del rendimiento se realiza a
lo largo de toda la temporada. De hecho, un mismo coche es capaz de correr 1,5
segundos más rápido las últimas carreras del año.
F.F.S.:
¿Considera que su posición actual es una consecuencia lógica de sus
experiencias?
N.F.:
A finales de 2008, y trabajando como jefe ejecutivo del equipo de Fórmula Uno
de Honda, éste anunció repentinamente que se retiraba de los circuitos; La
causa: la crisis económica… y con ellos se fueron también todos los
patrocinadores japoneses. En esas circunstancias Honda nos dio la opción, a los
trabajadores, de que nos buscásemos nuevos propietarios.
Todos
los seguidores de Fórmula Uno saben que (en aquellos momentos y también hoy) si
existían dos personas claves para este deporte, estas eran Ross Brawn, quien
había conseguido siete títulos trabajado con Schumacher en Ferrari, y Adrian
Newey, director técnico del equipo Red Bull Racing.
El
que Honda contase con uno de ellos, Ross Brawn, nos hizo pensar que se podrían
encontrar compradores para un equipo con el potencial de estar entre tres
primeros en un breve espacio de tiempo. Si bien era difícil, también era un
objetivo realista.
Por
ello, y mientras buscábamos nuevos propietarios, continuamos trabajando en el
diseño del coche. Al perder a Honda elegimos los motores Mercedes por dos
razones: la primera es que encajaban mejor con nuestro coche, y la segunda,
porque pensamos que si
éramos suficientemente buenos como para ganarles, Mercedes nos dejaría ganarles;
no estábamos seguros de que Ferrari fuese a hacer lo mismo.
Pasaron
meses y, no consiguiendo nuevos propietarios Ross y yo decidimos comprarlo
creando la escudería Brawn GP Formula OneTeam. Fueron tiempos muy tensos, y
hasta nuestras esposas estaban convencidas de que íbamos a perder hasta la
camisa. Estábamos ante un reto en el que grandes empresas, con muchas más
posibilidades y recursos, como BMW o Toyota, no habían conseguido tener éxito.
“En
Fórmula Uno si no mejoras un 10% a año estás fuera. La optimización del
rendimiento se realiza durante la temporada, de forma que un mismo coche corre
1,5 segundos más rápido al final de la competición Cualquiera puede marcar la
diferencia. Las mejores ideas generalmente vienen de capas muy bajas de la
empresa”
No
podemos negar que al principio nos encontramos con muchas dificultades. De
hecho, y por ser un equipo privado sin una gran marca detrás, tuvimos que pagar a Mercedes los
motores por adelantado. ¡Una de las primeras cosas que hice en mi empresa fue
extender un cheque por ocho millones de dólares!
Todo
cambió cuando comenzó la temporada. Estábamos muy bien posicionados. En las
pruebas de Barcelona fuimos los más rápidos. ¡De hecho fuimos más bastante más rápidos de lo que la
gente piensa! puesto que corrimos con peso añadido para ir más despacio y
disimular nuestra ventaja. Fue entonces cuando Richard Branson, como buen
emprendedor, se dio cuenta de la calidad que nuestro coche y quiso invertir en
nuestra empresa y también convertirse en patrocinador.
El
Gran Premio de Australia de 2009 fue nuestro debut. ¡Menudo debut! Nuestros dos
pilotos hicieron el doblete en clasificación y carrera. A final de la temporada habíamos ganado ocho
carreras y quedado segundos en otras cuatro. Brawn GP ha sido el primer equipo
de la historia de esta categoría en conseguir el Campeonato Mundial de
Constructores y el Campeonato Mundial de Pilotos el mismo año de su debut.
Celebrar
los éxitos refuerza el trabajo en equipo, aumenta la cooperación entre los
miembros y les hace apreciarse más los unos a los otros
Pero, a pesar de todas estas victorias,
la Fórmula Uno no es un buen sitio para los privados, así que en el año 2010
decidimos vender el equipo a Mercedes y a un fondo de Abu Dabi. En
ese momento teníamos dos pilotos alemanes, Michael Schumacher y Niko Rosberg.
Entonces la situación tomó un cariz diferente, donde Red Bull gano de forma
consecutiva, pero en 2013-14 volvimos a ser campeones… y hasta hoy, ¡qué
seguimos ganando!
La principal lección que he aprendido
de esta historia, y que se puede aplicar a cualquier negocio, es lo importante
que resulta tener a los mejores. En Fórmula Uno si no tienes a grandes
pilotos, como Lewis Hamilton, es imposible ganar de forma reiterada.
F.F.S.:
Si tuviese que definir una sola función de un líder, ¿cuál sería?
N.F.:
Si la clave para el éxito
en cualquier deporte, y también en cualquier empresa, es contar con los
mejores, y no solo pilotos, sino también ingenieros, especialistas en
aerodinámica, en electrónica… la principal tarea de los máximos responsables es
la de conseguir a los mejores, independientemente de la compañía que gestiones.
Lewis
Hamilton no estaba esperando en su casa a que le llamásemos; mi relación con él
había comenzado cinco años antes. Conocíamos a su padre, a su representante, a
su familia… y cuando tuvimos los recursos financieros para contratarle, él ya
sabía quiénes éramos. No
es fácil para las grandes compañías contratar a los mejores. No se les contrata
de un día para otro. Es necesario que te conozcan y hace falta construir una
relación.
Lewis
Hamilton se gana los 30 millones que cobra. El sólo consigue resultados equivalentes a una inversión
similar en mejoras para el coche…. y son muy pocos los que pueden hacer
eso.
Otro
aspecto fundamental, especialmente en una compañía de ingeniería, es que los mejores tengan las
herramientas necesarias para hacer su trabajo. No tiene sentido
contratar al mejor cirujano y darle un tenedor y un cuchillo para operar. Hay que invertir tanto en
herramientas como en infraestructura.
Una vez que tienes el mejor equipo y
también las herramientas necesarias, es fundamental clarificar los objetivos y
hacer a las personas responsables de conseguirlos.
Es importante no interferir en el
trabajo de los demás. Si contratas a los mejores y les dotas con las herramientas
necesarias, habiéndoles dejado claro tanto los objetivos como sus
responsabilidades sobre ellos, no necesitan tener a alguien mirándoles
constantemente por encima del hombro y controlándoles. Esto
solo hará que ellos pierdan el tiempo justificándose.
La presencia del líder es
imprescindible, pero hay que tener clara la diferencia entre controlar y estar
presente.
Niki Lauda, director no ejecutivo de Mercedes, es un buen ejemplo. Cuando quise
contratar a Lewis Hamilton, él acababa de ser nombrado máximo responsable del
equipo. Me dijo que
siguiese adelante con mis planes y que ya daríamos explicaciones más adelante,
si era necesario. Esa claridad en la dirección es muy importante. Lauda
no es un hombre que esté pendiente de los detalles, pero apoya a los miembros
de su equipo y hace su trabajo de maravilla.
El trabajo en equipo es absolutamente
prioritario en Fórmula Uno. Hay muchas personas involucradas, y si no se es capaz de conectar
con cada una de ellas, haciéndoles sentir que son parte del equipo y tomando
conciencia de su contribución a él, no se tendrá mucho éxito.
Quienes
están en la factoría construyendo la caja de cambios pueden crear los mismos
problemas que un piloto. Hacer que los 1500 empleados se sientan parte del
equipo, siendo conscientes de que contribuyen al triunfo, es el camino hacia el
éxito.
“Fernando
Alonso como conductor es brillante, impresionante. Pero creo que es un caso
claro de talento desperdiciado”
F.F.S.:
La Fórmula Uno es un entorno de alto riesgo. ¿Es esta faceta extrapolable a la
empresa?
N.F.:
Cuando se trabaja al límite hay cosas que pueden salir mal. Si le dices a un piloto de
Fórmula Uno que no se choque, es probable que no tenga un accidente, pero nunca
ganará una carrera. Y lo mismo ocurre en otros negocios. Para tener éxito hay que
arriesgar. Y hay que ser conscientes de que tomar riesgos implica tener
accidentes, problemas e, incluso, fracasar. Pero el cómo se reacciona
ante estos accidentes es, precisamente, lo que marca la cultura de una
compañía.
El primero que sabe que ha fallado un
penalti es el jugador que golpea el balón. Y quien peor se siente por haber
fallado es, precisamente, el jugador. Por eso, no tiene ningún
sentido recriminar o chillar a los trabajadores que se equivocan, es mucho más constructivo
restaurar su confianza para que hagan su trabajo mejor la próxima vez.
La clave está en saber anticiparse a
los problemas. Saber que van a ocurrir, pero tener un plan de acción preparado
para cuando ocurran. Desarrollar una cultura que no culpabilice (no blame
culture) es clave para alcanzar el éxito, porque si un equipo cree que se le
puede culpabilizar, nunca dará el máximo.
La
comunicación es otro de los pilares que sustenta la base de una buena escudería,
porque hay muchas personas involucradas en todo el proceso. Después de cada Gran Premio, el
equipo de Mercedes realiza una reunión con todos los empleados, liderada por el
piloto o por el ingeniero jefe. Durante este encuentro se analiza con detalle
todo lo ocurrido en la carrera. Puedo asegurar que incluso habiendo ganado,
siempre salen 40 o 50 temas que no fueron todo lo bien que deberían haber ido y
se analizan diferentes formas de solventar y optimizar todos esos temas.
Esa comunicación abierta, esa honestidad,
es necesaria para transmitir mensajes claros sobre la dirección que se quiere
seguir. Y debe darse en persona, de forma directa. En Fórmula Uno se asume que
o estás en el equipo, o no lo estás. Es por eso que, en esas
reuniones, en las que puede haber hasta 800 personas, se discuten incluso temas considerados secretos.
Se trata de información que puede resultar muy útil para los competidores, pero se comparte igualmente con
todos los miembros del equipo porque se da por entendido que mantendrán la
confidencialidad.
Esa comunicación directa y esa
confianza hace que todos los empleados se sientan parte de un gran equipo y que
trabajen al máximo de sus capacidades.
“El
líder debe tener clara la diferencia entre controlar y estar presente. Si se
pasa el día controlando al equipo e interfiriendo en los detalles, sólo
conseguirá que los empleados pierdan el tiempo justificándose Desarrollar una
cultura que no culpabilice es clave para triunfar. Si un equipo piensa que se
le puede culpabilizar, nunca lo intentará al máximo”
F.F.S.:
¿De dónde procede la innovación dentro de un equipo de Fórmula Uno? ¿Sólo del
departamento de diseño o intervienen otras áreas?
N.F.:
En un coche de competición hay tres partes fundamentales que influyen en su
rendimiento: la
aerodinámica, el rendimiento del motor y las ruedas. Es muy importante
centrarse en aquello que marcará la diferencia porque es fácil perderse
en temas interesantes, pero que no aportan resultados en el circuito. Por eso, cuando las compañías se centran
en aquello que realmente aporta, se simplifican los procesos y se obtienen
mejores rendimientos.
La mejora llega a través de la
innovación, y la innovación la puede aportar cualquier miembro del equipo. Es
más, generalmente las mejores ideas proceden de los niveles más bajos de la
organización.
Un
ejemplo: durante una reunión de equipo que tuvo lugar en 2009, un ingeniero
junior japonés expuso una idea que mejoraba significativamente la aerodinámica
trasera del coche. En principio pensamos que el planteamiento del joven no
cuadraba con el reglamento técnico, pero después nos dimos cuenta de que era una gran idea que podía tener
aplicación. Si no hubiese existido esa reunión en la que él se sintió lo suficientemente
cómodo como para exponer su planteamiento, quizá nunca la habríamos llegado a
poner en práctica. Además, su implementación fue perfecta y nos dio una
crítica ventaja competitiva.
En
definitiva, sea lo que sea
aquello en lo que estás trabajando, hay que apuntar siempre hacia lo más alto.
En un sector altamente competitivo como es la Fórmula Uno existen procesos de
gran complejidad. Por eso, clarificar
los objetivos y planificar es básico.
Pero
más importante aún es desarrollar una cultura basada en el trabajo de equipo. Aspectos como la cooperación, la
innovación continua y la agilidad en la toma de decisiones tienen aplicación en
la inmensa mayoría de las empresas.
Por
último, no hay que olvidar
celebrar el éxito. En Mercedes celebramos una gran fiesta todos los veranos,
donde los empleados acuden con sus familiares. De este modo, las familias
pueden contribuir al éxito del equipo. Y dado que muchos de los
trabajadores están lejos de sus seres queridos gran parte del año, consideramos
que es fundamental
reconocer y premiar también el esfuerzo que hacen las familias.
Por
eso, cuando ustedes tengan
éxito, no duden en celebrarlo con todos aquellos que han contribuido a
conseguirlo. Quizá muchos directores financieros lo consideren como algo
frívolo, pero les aseguro
que refuerza el trabajo en equipo, aumenta la cooperación entre los miembros y
les hace apreciarse más los unos a los otros.
F.F.S.:
¿Qué es para usted un piloto de Fórmula Uno? ¿Qué características distinguen a
los mejores?
N.F.:
Ser piloto de Fórmula Uno es muy difícil. Aunque conducir es lo más importante,
sólo es una pequeña parte de su labor. Uno de los aspectos más difíciles de su trabajo es
atender a los medios de comunicación.
En el
circuito es fácil encontrar hasta 400 periodistas, y todos ellos tienen acceso
a los pilotos. Para una persona joven esta exposición mediática muchas veces es
un shock. Además, existe
gran presión por parte del equipo y de los anunciantes, debido a las enormes
cantidades de dinero que se mueven en esta industria. Algunos pueden
soportarlo, pero otros no.
Por
otro lado, se trata de un trabajo muy complicado técnicamente. El volante puede tener hasta 40
controles individuales, y la actual normativa prohíbe a los ingenieros
decir al piloto qué hacer en determinados momentos.
Hay
pilotos excepcionales, como es el caso de Fernando Alonso, Lewis Hamilton o
Sebastián Vettel. Ellos son la élite de este deporte. Pero no basta con hacer
un buen trabajo técnico, también
deben responsabilizarse del rendimiento de su equipo.
Los
que son realmente grandes, como Michael Schumacher, son una parte integral del
equipo. A Schumacher le costó cinco años impulsar a Ferrari hasta la cúspide.
Él no sólo es un fantástico piloto sino que, además, es capaz de motivar a todos los que trabajan con
él. Se sabe el nombre de cada uno de los componentes del equipo y
también se preocupa de sus circunstancias personales. Un piloto nunca se puede separar del equipo, son
dos componentes que están totalmente integrados.
También
es responsable de las decisiones que toma a la hora de elegir equipo. Cuando
Lewis Hamilton se fue de McLaren a Mercedes, tomo un riesgo calculado. Fue lo
suficientemente inteligente como para darse cuenta de que con los motores
Mercedes y los cambios que se avecinaban en la Fórmula Uno, nuestro equipo
estaría en una excelente posición. Tomo una decisión acertada.
Sin
embargo, Fernando Alonso
ha tomado decisiones poco acertadas. Es un gran piloto, y lo que hizo en
Indianápolis lo demuestra, pero podría haberlo hecho mucho mejor en otros
aspectos.
F.F.S.:
¿Qué porcentaje de responsabilidad tiene el piloto a la hora de ganar una
carrera?
N.F.:
Es una pregunta difícil de responder. Alonso o Hamilton pueden hacer que un
coche ligeramente más lento gane una carrera. Lo que es imposible es que un gran piloto triunfe con un
mal coche. Sólo a través del trabajo en equipo y la motivación a largo plazo se
puede llegar a transformar un coche. Esto no sólo ocurre en la Fórmula
Uno, también pasa en muchas empresas. Y esa capacidad es más importante que el
talento puro.
“Sólo a través del
trabajo en equipo y la motivación a largo plazo se puede alcanzar el éxito”
F.F.S.:
¿Cuál es el impacto comercial de la Fórmula Uno?
N.F.:
Los triunfos en Fórmula Uno tienen un tremendo impacto en las ventas. Henry Ford decía: “Ganar el
domingo significa aumentar las ventas el lunes”.
Si
una compañía puede permitirse patrocinar a Ferrari o Mercedes, su inversión
será mucho más rentable que si patrocina a un equipo que siempre acaba en
última posición.
El
secreto de este deporte es tener la cabeza fría. No creerte el mejor cuando ganas, ni el peor cuando
pierdes. Estar en Fórmula Uno ya es un logro, lo mismo que estar en
primera división de fútbol. La diferencia entre la mitad de la tabla de
clasificación y la parte de arriba no es tan grande. Es importante mantener la calma y trabajar hacia
las metas planteadas sin hacer demasiado caso al ruido exterior.
F.F.S.:
¿Cómo ve el sector de la Fórmula Uno dentro de unos años?
N.F.:
Según las estadísticas, en el año 2030 sólo un 20% de las personas tendrán un
coche. El resto utilizará vehículos autónomos compartidos. No es descabellado
que aparezca una Fórmula E (eléctrica) con pilotos que dirijan vehículos
autónomos incluso desde casa. De lo que sí estoy seguro es de que será más
entretenida te lo que es hoy, porque Liberty Media (multinacional mediática que
adquirió a principios de 2017 la totalidad de la Fórmula Uno) hará de la
competición un evento mucho más festivo.
F.F.S.:
¿Es la fidelidad es una virtud difícil de encontrar en un entorno tan competitivo?
N.F.:
No, en absoluto. Como en todas las actividades profesionales, uno se encuentra
con diferentes personas. He tenido experiencias de todo tipo, pero recuerdo una
en particular con alguien que, además, salió en esta revista: Sebastien Loëb.
Quedé con él cuando gestionaba un equipo internacional de rallyes, y lo primero
que me sorprendió fue que acudió solo, sin representante. Yo llevaba preparado
un contrato muy lucrativo. Le dije que se lo entregaba firmado por mi parte.
Que lo estudiase. Se mostró
muy agradecido, pero me contestó que Peugeot Citröen había confiado en él desde
el principio y que había financiado su carrera hasta ese momento. Le habían
prometido hacerle campeón del mundo (cosa que ocurriría ¡nueve veces!) y, por
eso, quería ser leal con ellos.
F.F.S.:
El entorno de la Fórmula Uno es tremendamente multicultural. ¿Hasta qué punto
es importante la humildad para triunfar en este ámbito?
N.F.:
Yo procedo de una familia
humilde. No estudié en escuelas elitistas y fui el primer miembro de mi familia
en acceder a la universidad. Siempre he tenido claro que se puede aprender algo
de todo el mundo. He conocido a personas famosas, entre ellas la reina
de Inglaterra, y me siento tan cómodo hablando con ellos como trabajando en la
fábrica. Todos tenemos
algo que aportar, y es difícil encontrar a alguien que no aporte nada.
Eso
sí, para aceptar este planteamiento es importante interiorizar que uno no
siempre sabe lo que es mejor. Hay que escuchar a las personas que son expertas en sus campos. No
existen los absolutos más allá de lo obvio. Las personas se enfrentan a las
situaciones de forma diversa. Siempre me ha parecido fascinante intentar comprender y extraer
lecciones de las diferentes culturas.
“Siempre
he tenido claro que se puede aprender algo de todo el mundo. Todas las personas
tenemos algo que aportar en diferentes momentos Alonso o Hamilton pueden hacer
que un coche ligeramente más lento gane una carrera. Lo que es imposible es que
un gran piloto triunfe con un mal coche”
Por
ejemplo, la cultura americana tiene un gran positivismo, mientras que la
japonesa es diametralmente opuesta. Creo que lo más importante es conocer los
diferentes puntos de vista y verlos de una forma constructiva.
Es fundamental la forma en la que nos
comportamos y pensamos. En mi casa no es algo consciente, sino que
forma parte de los valores que admiro y respeto: todos somos iguales.
Evidentemente, hay unas
personas más inteligentes que otras, pero esto no las hace buenas per se en
todos los aspectos.
F.F.S.:
Pienso que en la Fórmula Uno es Inglaterra, y que Inglaterra es la Fórmula Uno.
¿Por qué cree que este país aglutina tanto talento en este deporte?
N.F.:
La industria ha crecido mucho en los últimos años. No hay que olvidar que en
Inglaterra se fabricó el primer Fórmula Uno de producción, el March, con Max
Mosley a la cabeza. Hoy hay más de 40.000 personas y una gran cantidad de pymes
que realizan trabajos de alta calidad. Esas compañías no sólo trabajan en la
competición automovilística, sino que se han diversificado y también trabajan
para otras industrias como la de defensa o la aeroespacial. Es un importante
sector empresarial en el Reino Unido. Supera los 10 billones de libras de facturación
y el 60% está destinado a la exportación.
Todas
estas empresas se ubican en Oxfordshire o en la zona entre el aeropuerto de
Heathrow hasta Silverstone, en el norte, y han convertido al país en un lugar
muy apropiado para trabajar en este sector.
Además,
en Fórmula Uno se trabaja con una mentalidad muy británica. Aunque el talento
proceda de otros lugares, es importante que los ingenieros se formen en este
entorno. Se trata de los mismos fundamentos físicos o químicos, pero se enseñan
de una forma muy concreta que encaja perfectamente en un entorno innovador que
trabaja toda velocidad.
Sin
embargo, en el ámbito de la producción en cadena los británicos no son tan
buenos.
“En unos años
podríamos llegar a ver una Fórmula E (eléctrica) con pilotos que dirijan
vehículos autónomos a distancia”
F.F.S.:
¿Se podría decir que Ross Brawn y usted fueron los primeros particulares (tras
Bruce Mclaren en 1973) que han conseguido ganar en Fórmula Uno?
N.F.:
Sí, pero digamos que lo que ocurrió es bastante inusual. Tuvimos la tormenta
perfecta. Como dijo uno de nuestros competidores, conseguimos cinco éxitos en un año, y es algo que muchas
otras escuderías no consiguen en toda una vida.
Las
cosas se acoplaron magníficamente, aunque las circunstancias fueron inusuales,
y lo más lógico era pensar que alguna pieza de la maquinaria hubiera fallado.
F.F.S.:
Como suele decir Francisco Alcaide, lo hicieron porque no sabían que era imposible…
N.F.:
Fue una situación graciosa. Los riesgos eran increíbles, pero no pensábamos en
ellos. Nunca tuvimos la sensación de que fracasaríamos. Teníamos la
“obligación” de hacer lo que hicimos porque contábamos con un equipo de 720
personas. A algunas de
ellas las despedimos porque no podíamos pagarlas, pero retuvimos a la
mayoría.
Teníamos la responsabilidad de hacer
las cosas lo mejor posible para sacar adelante la mayor cantidad de puestos de
trabajo.
Mi mujer no estaba nada convencida y la de Ross ya se veía viviendo en una
tienda de campaña. De hecho, ese debería haber sido el resultado. Pero el espíritu de equipo era
tan grande que o triunfamos o fracasábamos todos juntos. Ross es un
ingeniero con unas capacidades únicas. Quisiera pensar que mis habilidades
comerciales ayudaron, así como las habilidades y capacidades del resto de los
integrantes del equipo. Fue un ejemplo de cómo teniendo una espada de Damocles
sobre nuestras cabezas, dimos
todos lo mejor que teníamos.
F.F.S.:
Desde un punto de vista global tanto de este sector como del entorno industrial
británico, ¿cómo puede afectar el Brexit?
N.F.:
Creo que el Brexit es una idea terrible. Lo he dicho desde el principio; es una
locura. En un mundo global
donde todos tenemos que trabajar juntos, no hay que construir barreras.
El
mayor problema para una industria global como la nuestra se presentará a la
hora de contratar a personas de otros países. Nos va a impedir obtener el mejor
talento. Se podría perder competitividad y, por tanto, la privilegiada
situación actual. Es posible construir coches de carreras en otros sitios, y si
a causa del Brexit resulta más fácil hacerlo fuera, así ocurrirá. La Fórmula
Uno es una industria capitalista, y se desplazará donde encuentre las mejores
ventajas competitivas.
“El
Brexit es una idea terrible que impactará en la industria de la Fórmula Uno,
porque dificultará la captación del mejor talento”
