Cómo
se destruyen las ideas
Alf
Rehn. Opinión de expertos:
Fuente:
Cinco Días
Mi
estilo de vida en los últimos 15 años ha sido “híbrido”. Manteniendo una profunda raíz en el sector
académico y a la vez viajando por el mundo para encontrarme con altos
directivos de compañías, pequeñas o grandes, con pequeños ayuntamientos,
con ministros… Desarrollo mi trabajo con palabras que todos conocemos y
repetimos como: cambio, innovación, creatividad…, palabras que tienen un
denominador común: es fácil hablar de ellas, pero difícil transformarlas en
realidad. Hacer que estas palabras estén vivas dentro de las organizaciones es
muy complejo.
Hay
muchos conferenciantes que nos hablan de un mundo 4.0 donde hay empresas con
tecnologías como las de Tom Cruise, capaces de mover pantallas en el éter con
sus guantes especiales. Nos saturan con ejemplos y nociones sobre lo que
deberíamos hacer para ser innovadores y tecnológicamente avanzados. Vivimos en
un entorno donde reiteradamente se nos explica que, al vivir en una época de crisis permanente, la
innovación y la creatividad son imperativos empresariales.
La
posibilidad de hablar sobre innovación, algo que hace 15 años hacía brillar los
ojos, hoy provoca reacciones como: “este rollo otra vez, ¡no por favor! Y como
diga brainstorming… ¡me salgo!”. Sufrimos de fatiga de innovación. Hemos escuchado la historia de Elon
Musk tantas veces, que nos aburre.
Tenemos
problemas a la hora de enseñar y, como académico, me fascinan cuestiones como
esta, donde algo que era interesante se ha transformado en algo monótono,
produciéndose lo que denomino “la paradoja de la creatividad organizacional”,
que es una situación donde
la creatividad nos repele y atrae al mismo tiempo. Creemos en las teorías sobre
la creatividad, pero tenemos problemas para ponerlas en práctica.
Parte
de mi trabajo es hacer que las personas sean más creativas. Conseguir que
quienes me acompañan en un auditorio se sientan más capaces de ser creativos no
es tan complejo. Lo difícil es que ese sentimiento continúe en el tiempo,
porque esas personas, que
se sentían creativas e inspiradas, cuando retornan a sus puestos de trabajo
terminan perdiendo esas sensaciones. Parece como si algo dentro de la
organización absorbiese y neutralizase esa energía.
Todo
ello nos ha hecho reflexionar sobre las causas que provocan ese desinflarse,
ese perder las intenciones de cambiar, a qué se debe que estos conceptos tan
fáciles de plantear en teoría sean tan increíblemente complejos de implementar dentro de una
organización, por qué, como en la portada de este número, las empresas acallan
la innovación de sus empleados.
Evidentemente
hay causas específicas, pero hay algunas comunes. Por un lado, una de las
excusas más frecuentes con las que me encuentro es la de echar la culpa a algo
externo y no controlable. Esto ocurre tanto en grandes como en pequeñas
empresas. Pretextos como que “nuestro sector está tremendamente regulado” los
escucho un día sí y otro también.
Otra
de las excusas para no innovar, para mí la más importante, es la carencia de buenas ideas…
¡y me lo han comentado hasta incluso en Palo Alto! Pero, ¿resulta cierto que las empresas no tienen
buenas ideas? Evidentemente no, y con el tiempo he llegado a entender
que el origen de esta errónea noción deriva de pensar que se puede entrenar la
creatividad, pero la realidad –llamativa, por cierto– es que en ninguna de las
empresas en las que he trabajado he notado la más mínima carencia de ideas. El verdadero problema es otro:
las ideas existen, pero las matamos.
El
poder destructor de las micro conductas
Si somos buenos generando ideas, somos
aún mejores destruyéndolas. Hemos conseguido hacer de la destrucción de buenas
ideas todo un arte, y tan común que pasa desapercibido.
La noción de que las ideas se destruyen
cuando alguien con poder las descalifica es solo una parte de la ecuación.
Se
está produciendo lo que denomino “la paradoja de la creatividad
organizacional”, una situación donde la creatividad nos repele y atrae al mismo
tiempo
Los estudios que hemos realizado ponen
al descubierto el mecanismo más potente para la destrucción de las ideas: las
micro conductas; conductas tan sutiles que quienes las emplean ni siquiera son
conscientes de hacerlo, pero
al estar en posiciones de dominancia, destruyen la innovación que
proviene no solo de sus subalternos, sino también de sus compañeros.
Estas
personas ejercitan acciones como la de responder con desinterés o arquear las
cejas, dando la impresión
de estar escuchando una estupidez cuando alguien les expone una idea. Hay,
evidentemente, multitud de acciones que desincentivan la expresión de ideas y
matan el entusiasmo de quienes las presentan. Cada idea killer tiene su
estilo, como quienes utilizan técnicas de demostración de poder tal como soltar
una risita ante la idea que expone una mujer bajo su cargo o interrumpir a
alguien que plantea una innovación. Todos hemos escuchado frases como “¿estaba
eso en la agenda?, ¿hay presupuesto?”, o mi favorita: “¡Por Dios, qué dices!”.
Existe todo un universo de signos,
señales y conductas que nos demuestran cómo somos capaces de destrozar las
ideas antes de que nazcan. Las consecuencias son amordazar al generador
de las ideas, y condenar el nacimiento de las mismas.
¿Qué
podemos hacer?
Un
magnífico artículo de Harvard Business Review, titulado “Cómo se hacen grandes
equipos”, explicaba que, a
través de cosas sencillas, se pueden dar grandes pasos. La seguridad
psicológica es de suma importancia. El poder hablar de ideas que no necesariamente estén desarrolladas o
que puedan ser contrarias al statu quo de la organización es determinante.
También lo es la diversidad, en todas sus acepciones, y que estas ideas puedan
expresarse en muchos entornos.
Ahora
bien, para mí hay cuatro elementos esenciales, sin los cuales resulta difícil
que una organización sea innovadora, y que nos ayudan a erradicar esas
conductas que matan las ideas.
- Respeto: es uno de los pilares de
cualquier organización innovadora. No solo aporta seguridad
psicológica, sino que estimula
el compromiso de las personas con las empresas. En las organizaciones donde no
existe el respeto, se destruyen las ideas. Por ello es tan importante
respetar a los demás, y a sus ideas.
-
Reciprocidad: Adam Grant, de Wharton, nos cuenta en su libro Give and take que todas las compañías que han
tenido éxito se han construido sabiendo que hay que dar y recibir, que
debe existir generosidad y que quienes tienen responsabilidades, también tienen
derechos. No podemos pedir innovación, sin facilitar las herramientas para
conseguirla.
- Responsabilidad: tenemos que ser
responsables de hacer y decir lo que pensamos.
-
Reflexión: es necesaria tanto a nivel individual como organizacional. Las culturas que favorecen la
reflexión terminan generando innovación. Las empresas incapaces de poner
en marcha estos cuatro principios tendrán culturas indiferentes, imponedoras e
ignorantes. Necesitamos
construir culturas que respeten, que sean generosas, donde exista
responsabilidad y reflexión. Para mí, lo importante no son las grandes
cosas. Estoy de acuerdo con Tom Peters, y personalmente me gusta trabajar más con el objetivo de provocar
pequeños cambios, comenzando con promover el respeto dentro de las
organizaciones, lo cual hará que los empleados no tengan una cremallera
cerrada por boca.
