Innovación
revitalizadora
Opinión
de expertos: David Robertson.
Fuente:
Cinco Días
Opinión
de expertos / David Robertson, Senior Lecturer en MIT Sloan School of Management,
donde enseña Innovación y Diseño de Productos. Conferenciante, autor y experto
en Innovación.
Pienso
y hablo sobre la innovación, y se me conoce como un escéptico de la disrupción.
Si la disrupción es algo que no va contigo, ven a discutir tus problemas
conmigo…
Lo
cierto es que no soy un escéptico. Hace unos años escribí Ladrillo a ladrillo:
Cómo LEGO reinventó su sistema de innovación y conquistó la industria del
juguete (Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered
the Global Toy Industry); un libro sobre LEGO, su caída y espectacular
resurgimiento. Uno de los capítulos, de los más interesantes y del que
curiosamente se habla poco, versa sobre su malogrado intento de crear una
disrupción. Invirtieron 30
millones de USD en una experiencia virtual y fracasaron por todas esas razones
que la teoría de la disrupción predice. Validaron las predicciones de
por qué gente inteligente y valiosa dentro de buenas compañías siempre se
equivoca respecto de la disrupción.
Creo
que el mayor error que cometió LEGO no fue la búsqueda de la disrupción, aunque
esta no tuviese éxito, sino
el rápido abandono de los tipos de innovación que hicieron grande a la compañía.
En 1999, LEGO creía que si lo único que ofrecían era otra caja de ladrillos, terminarían
siendo irrelevantes y en quiebra. Las patentes habían expirado en los años 80 y
cualquiera podía hacer un ladrillo LEGO, por ello retaron a sus equipos a descubrir diferentes
experiencias de juego buscando su “océano azul”. Incentivaron a su gente para
buscar innovaciones disruptivas…, cualquier innovación revolucionaria
que se les ocurriese. Fracasaron prácticamente en todos los intentos que
pusieron en marcha, y esto casi les cuesta cerrar la compañía cuatro años más
tarde.
Ahora
bien, aprendieron algo de esos fracasos. Aprendieron de un juguete nacido de esos experimentos,
llamado Bionicle, un brillante éxito con el que crearon su primera figura de
acción. Quizás esto puede no parecer una gran innovación, pero fue literalmente el juguete
que salvó a LEGO. Lo que desarrollaron con Bionicle fueron historias ricas en
personajes que cada año cambiaban de escenario, figuras, etc. Estos
juguetes se volvieron coleccionables y los niños los adoraban. Esas historias
que le ocurrían al muñeco las “contaban” a través de cómics y videojuegos de
ordenador, descubriendo
que lo digital no genera una disrupción de lo físico, de lo material; de hecho,
lo complementa.
En lo que se equivocó LEGO fue en la
diferencia entre suficiente y necesario. No era suficiente ofrecer
una nueva caja de ladrillos. Si lo único que hacían era eso, terminarían siendo
irrelevantes, un commodity. Al mismo tiempo, si abandonaban el ladrillo, se perdería su razón de ser.
En
los últimos tiempos he estado trabajando en el concepto de “aproximación a la
innovación” (approach to innovation), lo que denomino el poder de las pequeñas
ideas. El concepto de
rodear al producto central de innovaciones complementarias que permitan a los
usuarios extraer más valor está infrautilizado, desaprovechado. Lo
cierto es que generar
innovaciones complementarias alrededor de un producto no es nada fácil.
Lo mismo que nos hace que seamos buenos desarrollando un producto de forma
individual, hace que no seamos capaces de crear todo un portfolio de innovaciones
complementarias a ese producto central.
Hay
un ejemplo que podría ilustrar lo que quiero explicar, y al que considero un
caso de innovación norteamericana extraordinaria: el Chupa Chups giratorio. Mis
amigos europeos están de acuerdo en que esto solo podría pasar en Estados
Unidos. Esta innovación
complementaria hace que gire el caramelo pinchado en un palo, gracias a un
pequeño motor (que sirve para más caramelos), evitándonos el esfuerzo de
hacerlo girar manualmente. Este producto fue creado por una pequeña
compañía de Cleveland que, tras venderlo a una empresa de caramelos y buscando
el proyecto siguiente, tuvo otra gran idea. Uno de sus empleados, Jay Tapper,
se dio cuenta –observando en el hipermercado el lineal de productos dentales–
de que el cepillo de dientes eléctrico más barato costaba entre 70 y 80 USD.
Ellos habían lanzado el Chupa Chups giratorio al mercado por solo 3 dólares…
Supongo que ya se estarán imaginando adónde voy a llegar.
“La
idea de rodear al producto central de innovaciones complementarias que permitan
a los usuarios extraer más valor está infrautilizada”
Realizaron
experimentos, mejoraron el motor y patentaron su proyecto de cerdas móviles en
el cepillo, creando el
“Spin Brush” (o cepillo de dientes giratorio). Intentaron vendérselo a
Colgate, quienes viendo que por aquel entonces el mercado para cepillos
eléctricos no superaba los 10 millones de unidades, optaron por dejarlo pasar…
Así que decidieron comercializarlo ellos mismos. En el punto más álgido,
llegaron a comercializar 100 millones de unidades al año. Después vendieron sus patentes a
Procter & Gamble por 480 millones de dólares, una de las patentes de
mayor valor en Estados Unidos.
¿Por
qué P&G pagó tanto por el Spin Brush? Creyeron que si solo ofrecían su
dentífrico Crest acabarían siendo un commodity, y empezaron a pensar de una
forma más amplia lo que sus clientes deseaban. Expandieron la marca a cepillos de dientes, hilo dental,
blanqueadores dentales, colutorios..., y obviamente a la pasta dentífrica. Es
decir, descubrieron que haciendo lo que había hecho LEGO –rodeando su producto
central con innovaciones complementarias–, no solo obtenían el retorno de esas
innovaciones, sino que las ventas de su producto central crecían. No es una
coincidencia que el área de las cerdas de su cepillo sea dos o tres veces
superior al de otras marcas, de manera que se necesite mucha más pasta
dentífrica para su uso.
La
razón por la cual escribí mi libro El poder de las pequeñas ideas (The Power of
Little Ideas: A Low-Risk, HighReward Approach to Innovation) es porque, muchas veces, dejamos atrás
antes de tiempo esos productos que nos hicieron grandes. Necesitamos honrar y
respetar los productos de ayer que seguimos haciendo hoy, y continuaremos
haciendo mañana. Debemos construir alrededor de ellos.
“Curiosamente,
se habla poco del malogrado intento de LEGO de crear una disrupción.
Invirtieron 30 millones de USD en una experiencia virtual y fracasaron por
todas esas razones que la teoría de la disrupción predice”
“Necesitamos
honrar y respetar los productos de ayer que seguimos haciendo hoy, y
continuaremos haciendo mañana. Debemos construir alrededor de ellos”
La
mejor metáfora que he escuchado respecto de esta aproximación a la innovación
es que deberíamos pensar sobre la innovación más como ligar que como discutir.
Si pensamos que la innovación es combatir con nuestros competidores,
analizaremos sus productos, sus servicios, sus características y
funcionalidades o sus precios intentando hacer los nuestros más deprisa y más
baratos. Si pensamos en la
innovación como ligar con nuestros clientes, pensaremos entonces aquello que
sentimos cuando conocimos a esa persona especial en nuestras vidas. Buscaremos
entender sus objetivos, sus pasiones, sus miedos, etc., tratando de encontrar
nuevas formas de conectar con él, o ella. Así es como deberíamos pensar
sobre la innovación: ligar, no discutir.
