Construyendo
una marca mariposa
Fuente:
Cinco Días
Peter
Fisk, experto mundial en Liderazgo, Innovación y Marketing
El
desarrollo de modelos de negocio basados en ecosistemas se impone como
paradigma empresarial, pero todavía son muchas las dudas que se ciernen sobre
esta nueva realidad definida por la interacción y la complejidad.
Stuart
Crainer, cofundador de Thinkers50, ha recopilado en Ecosystems Inc. las
reflexiones de los principales pensadores del mundo en materia de ecosistemas,
que ofrecen ideas para utilizarlos y aprovecharlos de la mejor manera posible.
“La
visión del mundo organizacional como un conjunto interminable de ecosistemas a
menudo entrelazados, y de la empresa como un ecosistema de grupos de interés
distribuidos en distintos lugares, supone un cambio de perspectiva desafiante”,
afirma Crainer. Para empezar a comprenderlo, el experto Peter Fisk propone un
recorrido por la evolución de las marcas hasta llegar a los llamados
“ecosistemas de marca”, que logran riqueza y alcance, influencia e impacto,
permaneciendo ágiles y pequeños en un mundo inexorablemente cambiante. ¡Empieza
el viaje!
UNIVERSO
MIKKELLER
Mikkel
Bjergso es un enamorado de la cerveza. Tanto que este joven danés, exprofesor
de física, se ha convertido en el líder mundial de la cerveza artesanal.
“Olviden la tecnología”, dice sentado en su bar de Copenhague, “hoy la gente quiere tener
tiempo para ser persona, para ser individual, para descubrir los placeres
simples de la vida”.
Bjergso,
que solía beber la cerveza más suave y barata, probó las cervezas belgas
Hoegaarden… y su vida cambió. En 2006 comenzó a elaborar de noche cerveza artesanal en su cocina,
mientras daba clases durante el día. Su avance se produjo al experimentar con
ingredientes adicionales. Agregó café francés a la cerveza negra de avena y
creó lo que denominó “Beer Geek breakfast”.
Desde
su sede en Copenhague, Mikkeller ha lanzado la asombrosa cantidad de 1.680
tipos de cerv eza en los últimos cinco años y ha creado su propia marca de
bares en más de 45 ciudades, desde San Francisco a Seúl, Tokio o Törshavn, en
las Islas Feroe.
Bjergso
nunca quiso una empresa tradicional con costes fijos (infraestructura,
personal, producción...). Puso
en marcha un negocio eminentemente virtual: cada cerveza se elabora por
cerveceros independientes en todo el mundo. Los bares se administran por socios
locales. Mikkeller es un negocio basado en plataformas, pero más físicas
que digitales.
Se
hizo popular como “el cervecero gitano” que recorría el mundo buscando las mejores cervezas
artesanales para vincularlas a su creciente red.
Mikkeller
es una marca que se asocia a un estilo de vida y de ese estilo han nacido
sudaderas con capucha, gorros de marca, o festivales de cerveza, pero lo que
más destaca es su club de corredores. El Mikkeller Running Club es la otra gran pasión de
Bjergso. Cuenta ya con 250 capítulos y ha sido elegida por la revista Runner’s
World como la mejor casa club del mundo.
“El objetivo del Mikkeller Running Club
es simple: mantenerse en forma corriendo y beber muchas cervezas. El
primer sábado de cada mes los miembros corren juntos y luego disfrutan de una
cerveza gratis en el bar de la casa club y aunque la mayoría se toma en serio
lo de correr, a todos les interesa la cerveza”, afirma.
ECOSISTEMAS:
DE LA CERVEZA A LA BELLEZA
Emily Weiss está decidida a generar la
disrupción en una industria, la cosmética, que mueve 250 billones y que
continúa dominada por gigantes como L’Oréal o Estée Lauder: “Las mujeres de hoy
tienen necesidades diferentes a las del pasado, pero el sector no responde a
esas necesidades”.
Comenzó
su andadura con 25 años siendo asistente de moda para Vogue. Por las tardes
empezó a escribir un blog: Into the Gloss. Quería conectar con personas reales
como ella, y rápidamente comenzó a ganar seguidores. En una de sus secciones
mostraba los detalles y secretos que celebrities y famosos tenían en sus baños.
Pionera
de Instagram, se centró en fotos que rápidamente eran compartidas por su
comunidad, y su blog pronto se volvió mucho más significativo que el de Vogue. Se convirtió en la lectura
obligada para los fanáticos de la belleza, con más de 10 millones de visitas al
mes se dio cuenta de que era un trabajo a tiempo completo.
En 2014 lanzó Glossier, una línea de
venta de cosméticos en la red que, gracias a 2 millones de dólares de
financiación, creció muy deprisa. Se centró en crear
contenido y productos cosméticos útiles y asequibles para mujeres que, como ella,
“trabajan duro pero también quieren divertirse”. Hoy Glossier es la marca de culto en productos de belleza
para la generación Instagram.
Los productos se crean conjuntamente y
se diseñan a partir de los comentarios que surgen en los foros de discusión,
las ventas se multiplican gracias a las recomendaciones de los usuarios y la
marca se difunde rápidamente a través de las redes sociales. El
branding blanquirrosa se ha extendido a toda una gama de productos, desde
limpiadores, maquillajes o delineadores de ojos hasta gorras y sudaderas.
La combinación de contenido, foros y
productos co-creados ha impulsado un crecimiento muy rápido entre millennials. La
marca resulta más relevante que productos cosméticos tradicionales fabricados
con sus fórmulas científicas y recomendaciones de las estrellas de Hollywood.
“Glossier es la marca
de culto en productos de belleza para la generación Instagram. Los productos se
diseñan a partir de los comentarios de los foros y las ventas se multiplican
por las recomendaciones de los usuarios”
Weiss
no solo trabaja con distribuidores online como Net-a-Porter, sino también con
tiendas ubicadas en las principales ciudades. Su objetivo es reunir físicamente a la comunidad virtual,
organizando encuentros para hablar sobre lo último en maquillaje o sobre
cuidados para la piel.
Un
ecosistema construido alrededor de una comunidad ha conseguido posicionarse como la marca de belleza que
más deprisa crece en el mundo. “Nuestro mensaje, que ha trascendido
fronteras y culturas, es la esencia de lo que somos como marca”.
CÓMO
SE CONVIERTEN MARCAS EN ECOSISTEMAS
Antiguamente
se pensaba que las marcas eran indicaciones de propiedad. Brand deriva de la
palabra alemana Brandt, que equivale al concepto del hierro de las ganaderías,
que vemos marcado en el ganado.
Con
el paso del tiempo los consumidores se distanciaron cada vez más del concepto
de propiedad, respondiendo
mucho mejor ante las marcas que, de alguna forma, reflejaban sus aspiraciones
propias. Los nombres, cada vez más abstractos, evolucionaron hacia
abreviaturas representativas de las actitudes y valores del mismo. Conceptos
que se reflejen en personas, y no en productos, pueden de esta manera crecer
por encima de la funcionalidad, permitiendo así que las marcas trasciendan categorías.
Las formas tradicionales a través de
las cuales las marcas interactúan con los consumidores se han visto alteradas
por los medios digitales que han sido además capaces de conectar a los
consumidores entre sí. El incremento del acceso a la información ha estimulado
el escrutinio y la demanda de autenticidad, lo que ha hecho que los
consumidores en muchos casos confíen menos en las marcas. Han pasado de escuchar
publicidad comercial a interactuar y confiar en amigos y en otros que piensan
como ellos.
Hoy,
la historia de una marca y su reputación depende mucho menos de lo que el
negocio dice de ella y
mucho más de lo que las personas dicen sobre ella.
En la
actualidad, quienes poseen
una marca se preocupan de ella cuidando y prestando atención a lo que las personas,
tanto en la redes como en el boca oreja, dicen sobre ella, en un entorno
sobre el que no tienen control pero que intentan influenciar y potenciar.
Coca-Cola llama a esto curación de historias “líquidas y vinculadas”.
Las marcas ahora tratan de comunidades
de consumidores que comparten una aspiración común. Una comunidad no es
propiedad de una marca, pero esta sí que puede ser un facilitador, efectivo y
respetado, de contactos para que las personas se conecten entre sí.
Hoy
las marcas se definen más por lo que permiten hacer a las personas, que por lo
que hacen ellas mismas. Se han convertido en estructuras de colaboración para
brindar esta habilitación y relación continua, en lugar de envoltorios de
productos y transacciones. Los ecosistemas de marca proporcionan una eficaz
infraestructura de respaldo y, como los consumidores también forman parte del
sistema, pueden potencialmente contribuir más a su éxito colectivo.
Mientras
que muchos consideran a los ecosistemas como grandes redes virtuales de aprovisionamiento,
cuando las consideramos desde la perspectiva de la oferta y la demanda, los
ecosistemas tienen muchísimo más impacto. Aportan experiencias mucho más enriquecedoras,
alcanzando, y conectando, a muchos más consumidores.
El
paso del concepto de marcas de propiedad a marcas que ofrecen soluciones
refleja el cambio que significa pasar de ser un simple dispositivo para
distinguirse, identificarse y comunicar a pasar a conceptos más ricos y que permiten agregar mucho
más valor.
A
continuación, en este proceso de evolución, se produjo la transformación de
marca hacia aspectos experienciales. En este entorno, las empresas trabajan
juntas en vez de trabajar B2B o B2C, pudiendo de esta manera dirigirse hacia
los consumidores de una forma más colaborativa, algo como C2B2B que además
tiene al consumidor a los mandos.
El
cuarto paso es la transición a marcas como comunidades, donde realmente las
marcas se transforman en ecosistemas pudiendo apalancarse en toda la red para
ejercer y alcanzar sus efectos a través de la colaboración comunitaria.
Aquí
la relación predominante es C2C, como en el caso de Glossier. Otros ejemplos son Rapha, la
marca ciclista de Simon Mottram nacida en Covent Garden en 2004, y ya en más de
20 países. Aunque Rapha tiene tiendas donde puedes comprar ropa de ciclista
premium, comprar o arreglar tu bicicleta, no es de extrañar que las tiendas se
llamen Cycle Clubs y cuenten con cafetería, duchas y tienda de bicicletas. Se
convierten en lugares de encuentro para personas/socios que comparten una
pasión.
ECOSISTEMAS
DE TECNOLOGÍA Y SALUD
Con
la pretensión de construir semiconductores más asequibles, Acorn Computers,
VLSI Technology y Apple crearon una joint venture: ARM Holdings. 30 años y 160
billones de chips más tarde, ARM es propiedad de Softbank y su fondo de
inversión Vision Fund, emplea 6.000 personas en 45 países y proporciona
tecnología para el 99% de los smartphones y tablets, además de multitud de
dispositivos conectados.
Intel,
líder del mercado, encontró problemas en 2010 porque sus sofisticados, pero
estandarizados productos, no satisfacían las necesidades del mercado cambiante,
donde cada fabricante quería algo personalizado y para ya. ARM vio la ingente
demanda de soluciones personalizadas, necesarias para responder a un mercado de
crecimiento exponencial y decidió cambiar radicalmente su modelo de negocio,
dejando la fabricación y centrándose en el diseño.
A continuación, creó una red de socios
comerciales capaces de fabricar sus diseños rápidamente para satisfacer las
necesidades de sus clientes y sus siempre cambiantes productos. La
estrategia del ecosistema de ARM no solo lo diferencia de Intel sino que
reporta ingresos y rentabilidad superiores.
Masayoshi
Son, fundador de Softbank, adquirió ARM por 32 mil millones de dólares en 2016,
confiando en que la demanda de tecnologías conectadas siguiera multiplicándose,
y que el ecosistema de ARM le permitiría “un día hacerse más grande y más
valioso que Apple”.
Desarrollar modelos de negocio basados
en ecosistemas es el mismo camino seguido por muchas empresas chinas que han
crecido con celeridad como Alibaba, Baidu, Tencent, Haier o Xiaomi.
Estas
organizaciones, al operar en mercados que carecen de convenciones y estructuras
y estar constituidas por trabajadores jóvenes y flexibles, dispuestos a adoptar
nuevas aproximaciones digitales ante cualquier tipo de actividad, han
prosperado tremendamente como ecosistemas. WeChat, por ejemplo, es el “pegamento”
que junta al ecosistema de Tencent. Con mil millones de usuarios activos,
WeChat utiliza su influencia social y el gaming para actuar como un hub de
navegación y que los consumidores exploren las muchas dimensiones de la extensa
arquitectura virtual de Tencent.
Dado
que la mayoría de los ecosistemas chinos son de propiedad privada, pueden hacer
inversiones más estratégicas sin la restricción de dar beneficios a corto
plazo. Además, hay menos trabas regulatorias en el uso de datos de los clientes
o en la entrada a nuevos mercados.
PingAn
es un gran ejemplo de cómo llevar el modelo de ecosistema más allá. Comenzó en
1990 como una compañía de seguros. Hoy es de propiedad pública y utilizó esta
capacidad financiera para crecer en otros sectores, al estilo de Warren Buffett
y la Berkshire Hathaway. PingAn se ha construido no solo sobre su potencia
financiera, sino también sobre el concepto de plataformas de nuevas
tecnologías. Con un valor bursátil superior a 200 billones de dólares
americanos, es una de las 10 empresas más grandes del mundo.
En 2015 se creó la división digital de
salud y atención médica de PingAn. Hoy es la plataforma de atención médica más
grande, con más de 300 millones de usuarios. Su modelo, una combinación de
“Internet + AI + médicos”, se basa en una aplicación a través de la cual el
paciente evalúa su salud o su condición y recibe un diagnóstico facilitado por
IA. Si es necesario un médico, de entre los 10.000 empleados por PingAn,
contactará por vídeo llamada. El médico puede luego derivar al paciente a un
diagnóstico adicional, si fuese necesario.
Es
aquí donde radica el verdadero valor de la red de médicos, hospitales y
farmacias; incluso el servicio de entrega a domicilio de recetas agrega valor.
Además,
en la plataforma se encuentran todo tipo de consejos, informaciones y ayudas.
Hay diversos modelos de suscripción, desde el más sencillo a un todo incluido.
CÓMO
LOS ECOSISTEMAS SE CONVIRTIERON EN MARCAS
Los
ecosistemas han evolucionado de forma similar a las marcas, y existe una interesante
correlación entre las cuatro fases de cada evolución.
GE ha
sido durante mucho tiempo un ecosistema de muchos socios, sin embargo, la
mentalidad de Jack Welch era mantener bajo su paraguas corporativo tantos como
fuera posible. A medida que las organizaciones adoptaron un enfoque impulsado,
en gran medida, por las capacidades y orientado a la eficiencia, intentaron
construir redes cada vez más diversas y colaboración entre áreas, pero sobre
todo internamente.
Esa
situación cambió con la revolución tecnológica, donde empresas como ARM
reconocieron que la acelerada velocidad del progreso requería más agilidad…
pero que también es posible compartir los riesgos; otra verdad aprendida es que
las capacidades ya no eran la base del crecimiento, por lo que buscaron apoyo
más allá de sus organizaciones, lo cual les llevó a convertirse en ecosistemas
asociados.
Virgin es un gran ejemplo y recuerdo a
Richard Branson diciéndome que para él una de las denominadas “verdades” del
mundo empresarial que más le disgustan es la de: zapatero a tus zapatos. Quizás
por ello haya fundado una aerolínea, un banco, un negocio de medios o una nave
espacial; eso sí, cuando lanzó cada uno de estas empresas, lo hizo siempre con
un socio a su lado que sabía lo que estaban haciendo.
De
hecho, el enfoque de Virgin no es tan diferente del de Mikkel Bjergso. La compañía de Branson es esencialmente
una empresa de capital de riesgo, que se involucra en muchos nuevos negocios, y
los apoya generalmente con una pequeña inversión. Parte del acuerdo incluye que
el nuevo negocio adquiera la licencia de uso de la marca Virgin, lo que genera
un flujo de royalties que en casos como Virgin Media resulta muy lucrativo.
La
evolución más dramática ocurre en los ecosistemas experienciales, porque en
ellos la principal dinámica pasa de tener socios que estimulen la eficiencia a
centrarse en servir a los clientes de la mejor manera posible.
Haier,
el fabricante de electrodomésticos con sede en Qingdao, es un gran ejemplo. Constataron que necesitaban
partir desde categorías basadas en el consumidor y no de categorías basadas en
tecnologías.
Rendanheyi,
el modelo operativo distintivo de Haier, está construido sobre miles de
microempresas y permite trabajar con socios y consumidores de forma mucho más
fácil y sencilla. El estar centrados en dispositivos conectados e IoT les ha
permitido innovar, e incluso reinventar, actividades como compras, ropa,
conducción o entretenimiento. El ecosistema para ropa de Haier, productor de lavadoras, secadoras,
planchas… está cambiando la forma en la cual las personas compran, limpian,
usan, almacenan e incluso reciclan su ropa de formas radicalmente mejores.
El paso final es construir un
ecosistema que gire alrededor del consumidor, y no del producto, la
tecnología o la categoría. Mikkeller y Glossier son tan buen ejemplo como lo es
Apple.
“En
los ecosistemas experienciales, la principal dinámica pasa de tener socios que
estimulen la eficiencia a centrarse en servir a los clientes de la mejor manera
posible”
“El
paso final es construir un ecosistema que gire alrededor del consumidor, y no
del producto, la tecnología o la categoría”
El cambio más apreciable que Tim Cook
ha aportado a Apple ha sido el de priorizar que los dispositivos se desarrollen
desde una perspectiva mucho más orientada hacia el consumidor, facilitando la
interacción; y algo mucho más importante aún: qué contenido apoyan y qué
actividades permiten.
Hoy,
el modelo de negocio de Apple está más centrado en la marca y en crear
experiencias integradas que permiten a sus usuarios conectarse entre sí y con
sus entornos. La capacidad de sincronización de los dispositivos de Apple hace
que la simplicidad de su uso sea una constante fuente de satisfacción. Esto,
añadido a las maravillas que podemos encontrar en el Apple Store, consigue
hacer que la experiencia Apple sea algo mucho más enriquecedor.
CONSTRUYENDO
MARCAS MARIPOSA
Una “marca mariposa” es una empresa
relativamente pequeña, pero con gran imaginación. Su éxito depende de que sea
capaz de reunir, en un ecosistema, a socios diferentes y complementarios entre
sí,
bajo un paraguas de marca potente y que genere compromiso.
La
marca mariposa puede alcanzar sus sueños aun siendo pequeña y ágil, si se
aprovechan las habilidades complementarias de sus socios y se comparten tanto
el riesgo como las recompensas con ellos. Uniendo recursos y alcance se obtiene más influencia e
impacto. Podríamos añadir muchos otros ejemplos como Airbnb o Uber, empresas
con pocos activos y que parecen pequeñas teniendo en cuenta el tamaño de sus
ecosistemas.
Lo
que hace de las marcas mariposas algo especial es que van más allá de las
formas de pensar convencionales sobre los ecosistemas.
En mi nuevo libro, Los negocios
recodificados (Business Recoded), evalúo los 49 nuevos códigos necesarios para
tener éxito en el vertiginoso mundo de hoy. Saber cómo explorar
mercados cambiantes, adoptar nuevas tecnologías disruptivas, abordar los
problemas medioambientales más urgentes o resolver las fracturas entre empresa
y sociedad, adoptando propósitos que vayan más allá de la rentabilidad, y donde
los grupos de interés incluyan a las personas interesadas y no solo a los
accionistas.
Aplicando
estos códigos a la marca mariposa, comenzamos a trazar una lista de
verificación más simple pero mejor para los ecosistemas del futuro.
Una marca mariposa, que puede nacer
tanto de una start-up como de una empresa establecida, se crea cuando el
propósito de sus socios no es solo la búsqueda de ganancias financieras; han de
compartir un propósito, una ambición colectiva mediante la cual todos los
socios son conscientes de que unidos alcanzarán un objetivo mayor y,
potencialmente, contribuirán a crear un mundo mejor. De
una dirección compartida y una cultura alineada nace un propósito, común y
sólido.
“Una
marca mariposa se crea cuando los socios comparten un propósito, una ambición
colectiva mediante la cual todos son conscientes de que unidos alcanzarán un
objetivo mayor y, potencialmente, contribuirán a crear un mundo mejor”
Una marca mariposa, al ser un modelo de
negocio compartido, hace que sus socios operen de forma más estrecha,
utilizando eficientemente los recursos comunes y conservando la agilidad para
transformarse.
Genera, además, una mejor experiencia
para los consumidores. Cuando se trabaja en equipo para desarrollar
y diseñar soluciones innovadoras basadas en experiencias de los consumidores y
luego estas se ofrecen de una forma fluida, sensible y personalizada, los
resultados son excelentes, teniendo las marcas mariposa un impacto más
positivo, y no solo financieramente hablando.
Impulsada
por su propósito, una marca mariposa busca alcanzar algo más que ganancias y
rentabilidad. A través de
una orientación coordinada y “circular”, brinda un enfoque centrado en sistemas
de recursos que generen cero desperdicio neto; y mejor todavía si se logra un
impacto neto positivo.
“El
efecto mariposa” lo acuñó hace 50 años Edward Lorenz, un profesor de
meteorología del MIT y amante de la naturaleza. Mientras hacía simulaciones de
patrones climáticos con modelos computacionales de 12 variables ambientales,
Lorenz vio que al introducir pequeñísimos cambios creaba una gran diferencia en
las predicciones. Del
mismo modo, un líder de una marca mariposa puede crear grandes cambios
mejorando las experiencias positivas de los consumidores, el éxito compartido
de cada socio y la evolución continua del ecosistema
