Tu
empresa necesita un CIO
Fuente:
La Vanguardia
Xavier
Ferràs
Profesor
de Innovación (Esade-URL)
Gana
peso en las organizaciones la
figura del chief innovation officer (director de innovación), que aglutina
funciones de estrategia, marketing, tecnología y nuevas oportunidades de
negocio. Cada vez más, las empresas deben compatibilizar la fría gestión
del día a día –la explotación del núcleo de negocio– con la exploración de
nuevas ideas, alejadas del núcleo. Es el dilema explotación-exploración,
caracterizado por académicos como Clayton Christensen, padre del concepto de
innovación disruptiva. Mientras
el chief executive officer (CEO), máximo ejecutivo, tiende a concentrarse en el
núcleo de negocio, el chief innovation officer (CIO) busca ideas adyacentes o
transformadoras, quizá ajenas a los mercados y a los perfiles de cliente
habituales. Ambas figuras se están desacoplando: el CIO está ganando
peso estratégico. ¿Veremos empresas bicéfalas, ambidiestras, con un CEO
dedicado a las operaciones cotidianas y un CIO dedicado a preparar el futuro, ambos
directamente respondiendo al consejo de administración? No es descabellado: las
responsabilidades se bifurcan a medida que la innovación se desacopla del
núcleo de las operaciones cotidianas.
He
visto muchas empresas con una excelente innovación de corto plazo –la que
responde a necesidades del día a día o a peticiones de clientes–, pero que desconocen qué pasará a
medio plazo. Controlan la innovación roja, la que nos permite seguir
compitiendo en los océanos saturados de sangre de los competidores. Esa
innovación, extensión de la mejora continua, es débil. Es innovación táctica,
adaptativa, pero incapaz de generar las verdaderas capacidades estratégicas del
futuro. “Tu país debe de ser muy lento. Aquí, para quedarte donde estás tienes
que correr lo más rápido que puedas. Pero para ir a otro lugar tienes que
correr el doble de rápido”, le dijo la Reina Roja a Alicia. No estamos en el
País de las Maravillas de Lewis Carroll, sino en la maravillosa Era de la
Disrupción. Hoy, la
innovación estratégica es la innovación azul, la que abre océanos azules,
nuevos espacios de valor libres de la presión de los competidores. Esta es la
responsabilidad del CIO: preparar los océanos azules del futuro, que cada vez
es más inmediato. Viajar a la tierra incógnita de las nuevas tecnologías y los
modelos de negocio.
“El
CIO debe explorar un futuro cada vez más inmediato, el de las tecnologías y los
modelos de negocio que están por venir”
El CIO detecta nuevas oportunidades
gestionando sistemáticamente fuentes de información. Hoy
disponemos de información en abundancia sobre tendencias tecnológicas y de
mercado. Tenemos acceso a bases de datos de infinitas startups, cuyo análisis nos permite identificar
patrones de modelos de éxito emergentes. Con Google Patents o Google
Scholar podremos saber qué invenciones o qué investigaciones crecen más
rápidamente. Debemos seguir el rastro de los competidores. ¿Sabemos qué
movimientos estratégicos están realizando? ¿Cómo y con quién innovan? ¿Qué
están patentando? O, ingenuamente, ¿creemos que no hacen nada? Es aconsejable escanear
sistemáticamente modelos de negocio de éxito en otros países, que quizá puedan
importarse y desarrollar localmente (muchos de los grandes modelos de
negocio digitales son adaptaciones de start-ups que ya estaban experimentando
esas ideas en otros contextos). El CIO estructura constelaciones de agentes
cercanos –ecosistemas– que nos puedan proveer de información estratégica.
Centros tecnológicos o de investigación que nos anticipen cambios en la base
tecnológica de nuestro sector, emprendedores, clientes sofisticados –los más exigentes son aquellos
que nos pueden señalar las claves del futuro–, expertos, personas creativas que
nos formulen las preguntas, a menudo simples, que no somos capaces de
formularnos, y que cuestionen nuestros axiomas. Con todos ellos
trabajaremos en formatos de creatividad colectiva e innovación abierta. La
innovación es un proceso social, que requiere disciplina. Fijémonos metas,
carteras de ideas con objetivos temporales determinados. Establezcamos sistemáticas de
reuniones creativas para generar esas ideas.
El
CIO debe dirigir las actividades exploradoras de la empresa, con métricas
específicas. Cuando queremos evaluar una idea incipiente no valen los
parámetros financieros clásicos. No podemos exigir el ROI de una balbuceante idea disruptiva. La
mataremos antes de evaluarla. Como dice Jeff Bezos en su reciente carta de
despedida, “no te desesperes cuando una idea parece alocada. Hace 27 años,
Amazon era solo una idea. Me preguntaban continuamente: ‘¿Qué es internet?’”.
Deberemos guiarnos por validación de hipótesis, creación de prototipos,
iteración e interacción con usuarios que quizá no son los clientes habituales. Una empresa que no explora no
innova. Si no innova, no sobrevive en el largo plazo. Y ni mucho menos crece.
El CIO es, además, responsable de la
conversión de ideas en proyectos de innovación. Proyectos que deben
dotarse de recursos económicos y humanos y que deben gestionarse con mentalidad
de capital riesgo corporativo. Toda empresa debería disponer de un mapa de
proyectos diversificados, de diferentes tipologías y horizontes temporales, y monitorizar su evolución hasta
la creación de nuevo valor de mercado. El CIO dirige las actividades de
intraemprendimiento e inversión en startups ( corporate venturing). Un buen CIO
puede detectar extraordinarias oportunidades emergentes encapsuladas en
start-ups embrionarias, cuando aún son asequibles. Un CIO experimentado es
capaz de optimizar financieramente los proyectos de I+D: con un buen
conocimiento de la política fiscal, acceso a convocatorias públicas y buena
gestión financiera, la I+D puede salir prácticamente gratis.
La innovación es lo que distingue a un
líder de un seguidor, según Steve Jobs. Las redes de CIO son las
líneas de transmisión neuronal de los sistemas de innovación. Agentes de cambio
comprometidos con la transformación empresarial. En algunos países, como
Suecia, existen procesos de certificación de profesionales de gestión de la
innovación, sustentados sobre cuerpos de conocimiento específicos y estandarizados.
En España, Cotec ha puesto en marcha un grupo de trabajo, a iniciativa de
Guillermo Dorronsoro, para valorar la viabilidad de establecer esos procesos de
certificación. Muchas veces, tras un curso de innovación, algún CEO me
pregunta: “¿Y yo, por dónde empiezo a innovar?”. Suelo contestar con otra
pregunta: “¿Cuánto tiempo tienes?”. Si me dicen que no tienen tiempo para innovar, es que su empresa
necesita un CIO.
