La
materialización del Valor Compartido
Fuente:
Cinco Días
Valor Compartido. Un
concepto amplio, aparentemente abstracto, pero fundamental para la dimensión
social de las empresas y compañías, para el fortalecimiento de sus acciones de Responsabilidad Social
Corporativa y para, finalmente, el avance y bienestar de las sociedades.
Esa es la principal conclusión que Michael Porter, considerado como padre de la estrategia empresarial moderna,
establece sobre el Shared Value. Considerado como uno de los pensadores más destacados del panorama
empresarial y corporativo contemporáneo, Porter habla de esta estrategia
como el nuevo camino –imprescindible, ineludible– que las empresas deben implementar
en un ejercicio de exploración de nuevas vías operativas que sirvan,
finalmente, para redirigir el foco hacia la sociedad de forma efectiva,
práctica y rentable para todos.
Y
Porter habla con la solvencia granjeada tras la publicación de 19 libros y
alrededor de 125 artículos sobre competencia y estrategia donde analiza sus
conclusiones sobre qué es y, sobre todo, qué debe ser la Responsabilidad Social
Corporativa. Este economista, Ingeniero Aeroespacial por Princeton e
investigador estadounidense comparte sus conocimientos con los alumnos de la
Escuela de Negocios de Harvard y desde su despacho de director en el Instituto
para la Estrategia y Competitividad de esta institución.
El
profesor Porter fue el ponente estrella del European Business Forum de
Thinkers50 que se celebró en Odense (Dinamarca), uno de los clúster más
importantes de Robótica Europeo. Tal y como recoge en el anterior número de
Executive Excellence, en su exposición analizó los detalles de su propuesta
teórica basada en la aplicación del sistema de Valor Compartido (Shared Value)
para que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión
estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad.
En
esta segunda entrega recopilamos los ejemplos que Porter compartió con los
asistentes sobre compañías que, al apostar por un sistema de creación de Valor
Compartido, han visto cómo
sus negocios se transforman, cambiando su posicionamiento, su percepción, su
estrategia, e incluso sus valores de marca.
Michael
Porter explicó como Danone, aplicando Shared Value, ha pasado de ser una
multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas, a posicionarse como un gigante
mundial de alimentación saludable para niños y adultos, generando valor para la
sociedad a través de diversos proyectos como la Estrategia Down to
Earth, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el
‘Ecosistema Danone’, que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través
del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.
Pero
también expuso casos menos conocidos como el de Novo Nordisk, Regions Bank,
Fibria o Maersk, que han implementado esta estrategia con excelentes resultados
tanto a nivel social como empresarial.
Creando
Valor Compartido desde el ámbito empresarial
La
base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside,
básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los
fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos
mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial.
La
implementación del sistema de creación de Valor Compartido en una organización
incluye tres tipos de actuaciones: rediseño de productos y mercados; redefinición de la productividad en
la cadena de valor y fomento de los clúster locales.
En el primer caso, la empresa puede
crear valor diseñando nuevos productos, o bien abriendo nuevos mercados. Esto
implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno.
La cadena de valor se puede redefinir
mejorando la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos
humanos, las materias primas o la política de distribución.
Y,
por último, impulsar clúster sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial e impulsa el
progreso de las comunidades locales.
“Debemos
aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs
y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga el ámbito
empresarial”
La
teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared
Value en los tres niveles desde un punto de vista que no se había tenido en
cuenta hasta ahora: el empresarial.
Para
crear valor desde la perspectiva de producto, el primer paso es detectar cuáles son los principales
problemas que existen en la sociedad y que necesidades están generando.
Esas necesidades serán la base del producto que hemos de crear, en función de
la actividad a la que se dedique la empresa. Por ejemplo, un banco puede
centrarse en aspectos financieros, mientras que una compañía manufacturera podrá incidir en otros
aspectos como reducir las emisiones contaminantes o incentivar el ahorro de
energía.
No
existe una forma general de afrontar el valor compartido, porque cada empresa tiene unas
características diferentes y un contacto específico con la sociedad. En
ese contacto que define el core business es donde hay que implementar el Valor
Compartido para que genere cambios reales en la sociedad.
Novo
Nordisk y la diabetes en China
El
Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro
planteamiento que conozca
El
empresario danés Lars Sørensen, quien apareció en Executive Excellence
recientemente, lideró durante años la farmacéutica Novo Nordisk. Su gestión al
frente de esta empresa hizo que fuera reconocido como el mejor CEO por la
Harvard Business Review en 2015 y 2016.
Novo
Nordisk se dio cuenta de que utilizando
su fuerza y conocimiento en el tratamiento de la diabetes podía entrar en nuevos
mercados que hasta el momento no habían considerado interesantes porque
carecían de sistemas convencionales de sanidad.
En
estos entornos, el modelo tradicional de empresa farmacéutica no tenía cabida.
Pero Novo Nordisk ideó una novedosa fórmula para explotar un mercado
extremadamente particular como es el chino.
En China la diabetes estaba
tremendamente infravalorada. No existía ninguna forma eficiente de
contrarrestar esta enfermedad, los programas de salud del gobierno tenían un
impacto muy bajo, y esto generaba importantes costes sociales.
Consciente
de este problema, Novo
Nordisk desarrolló un nuevo modelo de negocio para poder vender insulina en ese
mercado. Era una estrategia absolutamente diferente a las que se habían
llevado a cabo en cualquier país de la OCDE, y teniendo en cuenta el tamaño del
mercado en China, la farmacéutica se enfrentaba a un problema muy complejo. Sin
embargo, fue capaz de
solucionar uno de los problemas sanitarios más importantes de China y mejoró la
calidad de vida de cientos de millones de personas.
Este
es sólo un ejemplo que pone de manifiesto la imposibilidad de un gobierno para solucionar un
problema, y como una empresa fue capaz de gestionarlo diseñando productos
adaptados a las características y cultura del paciente chino.
Además
de enseñar a los diabéticos a usar de forma eficiente la insulina, Novo Nordisk puso en marcha
programas educativos destinados a informar a los pacientes sobre esta
enfermedad, cómo prevenirla o el estilo de vida más adecuado para reducir su
impacto.
También
realizó una gran campaña en colaboración con el gobierno chino y líderes de
opinión, enfocada al entorno médico con el objetivo de dar a conocer las
últimas novedades en cuanto a prevención, tratamiento y pruebas de diagnóstico.
La campaña ha llegado a más de 55.000 facultativos, y la empresa que partió con un 0% de cuota de
mercado, ya tiene un 59% con una facturación que supera los 1.3 billones de
dólares. Y todo ello habiendo solucionado uno de los principales problemas de
salud de China.
Regions
Bank fomenta la educación financiera
Regions
Bank es uno de los grandes bancos llamados supra regionales del sureste de
Estados Unidos. Cuando acabó la crisis financiera, la entidad salió
tremendamente avergonzada, como la mayoría de las instituciones bancarias
americanas que habían
creado muchos productos que tenían éxito a costa de los clientes. Algo
que podríamos calificar como el anti-valor compartido, porque ganar dinero con
los descubiertos no puede considerarse Shared Value. Y tampoco lo es esperar que los clientes se
retrasen en los pagos de su tarjeta de crédito para conseguir incrementar los
intereses. Esta forma de pensar casi destruyó esa industria en Estados
Unidos y, por supuesto, acabó con la reputación de muchas marcas.
Regions Bank observó que el 25% de los
consumidores no tenían banco, o su relación con los bancos era mínima.
Así, comenzaron a diseñar todo una serie de productos destinados a estas
personas, y han conseguido crear un gran modelo de negocio, una nueva
categoría. Y, además, hacerlo de una forma muy creativa.
Lanzaron nuevos productos accesibles,
sin costes ni saldos mínimos que, además, bonificaban el ahorro, y
rediseñaron la comercialización de los mismos. Incluso inventaron una nueva
forma de conseguir que los consumidores comenzasen a utilizarlos.
Después,
a través de incentivos, empezaron
a impartir educación financiera para fortalecer las relaciones con sus nuevos
clientes, reduciendo así los costes de las transacciones financieras.
Por ejemplo, les explicaron que si en vez de cobrar directamente los cheques
los depositaban en el banco, se ahorrarían las elevadas comisiones que se
producen en el cobro. Con
este planteamiento tan simple ¡han sido capaces de atraer miles de nuevos
clientes!
En
resumen, el banco ha conseguido satisfacer una necesidad social dando servicio
a un cliente que no la tenía cubierta y, además, han proporcionado mayor seguridad a sus clientes
ayudándoles a salir del analfabetismo financiero. Pero también han
conseguido aumentar sus beneficios y expandirse obteniendo un grupo de clientes
que, poco a poco, va demandando productos más tradicionales. Han creado un
modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la
sociedad.
Para
llevar acabo este tipo de planteamientos tenemos que abrir nuestra mente y
cambiar nuestra forma de pensar. Alguien con pocos ingresos puede ser un buen cliente y hacer que
nuestro modelo de negocio funcione.
“La
teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value
desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el
empresarial Utilizando su conocimiento en el tratamiento de la diabetes, la
farmacéutica Novo Nordisk ayudó a paliar uno de los problemas sanitarios más
importantes de China”
Pero,
¿cómo se libera Valor Compartido a través de productos o clientes? Para
conseguirlo hay que repensar el negocio y centrarse en problemas sociales que
no estén resueltos evitando la segmentación y definición tradicional. Hemos de identificar grupos de
clientes que estén mal atendidos o que la industria no haya tenido en cuenta.
Pensar en cómo podemos
mejorar la vida de personas con problemas concretos y no sólo satisfacer sus
necesidades convencionales. Para hacer esto no debemos dejar que nos
frenen las restricciones preconcebidas sobre el producto, sus atributos o la
configuración del canal. Ni siquiera el modelo económico del negocio; por
ejemplo, no debemos pensar que los microcréditos no son rentables, aunque sea
cierto que con este tipo de préstamos es difícil ganar dinero.
A
causa de estas actitudes históricas de rechazo y de ignorancia se han perdido
grandes oportunidades. Si
seguimos buscando formas tradicionales de competir, perderemos oportunidades.
En cambio, si adoptamos una forma de pensar basada en el Valor Compartido,
veremos como crece la innovación. De hecho, el Shared Value está
generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que
conozca. Cada día se crean nuevas fórmulas para hacer llegar productos a los
clientes, pero a menudo esas nuevas ideas fallan afectando al núcleo de su
negocio. En la mayoría de
los casos se dedica poco tiempo a pensar cual es la oportunidad más indicada
para cada producto. Se trabaja en la segmentación típica, se siguen las
tendencias del mercado pero, ¿se hace algo para incentivar las partes del
mercado poco o mal atendidas? Ahí es precisamente donde están las
oportunidades.
Para
generar Valor Compartido hay que pensar cómo mejorar la vida de personas con
problemas concretos, no sólo en satisfacer necesidades convencionales
Una
cadena de valor más productiva
El
segundo nivel desde el que las compañías pueden actuar para aportar valor
compartido es modificando
la productividad en la cadena de valor. Para ello es preciso redefinir la
eficiencia de cualquier recurso que forme parte de esta cadena (energía,
proveedores, logística y empleados) de forma diferente y más productiva.
Aquí
es típico el ejemplo del comercio justo, aunque profundizando más quizás
descubramos que podemos necesitar de otros aspectos logísticos.
Las
empresas están dando grandes pasos en cuanto a la modificación de la cadena de
valor implantando nuevas
políticas de recursos humanos como, por ejemplo, aumentar los salarios de forma voluntaria. Muchas
organizaciones se han dado que cuenta de que pagar poco genera mucha rotación y
hace que la formación de los trabajadores sea deficiente, creando una mala
experiencia de cliente.
También
se pueden poner en marcha acciones sostenibles a pequeña escala, como apoyar a
las instituciones locales, impulsar las acciones de los clúster sectoriales o
mejorar las capacidades de los proveedores.
“Regions
Bank ha creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino
también la sociedad”
Fibria
apuesta por la sostenibilidad de los bosques
La compañía brasileña Fibria, dedicada
a la producción de pulpa para papel, decidió plantar especies más productivas,
como eucaliptos, para reducir las necesidades de superficie requerida y mejorar
la sostenibilidad. También aumentó el rendimiento de sus proveedores
animándoles a plantar eucaliptos mezclados con otros cultivos, y les ofrecía
formación técnica y otras ayudas para aprovechar al máximo los recursos
disponibles.
Gracias
a estas iniciativas, la
empresa ha conseguido aumentar la eficiencia y reducir el consumo de agua en
relación a los métodos tradicionales. Asimismo, ha liberado el 35% de las áreas
que anteriormente se utilizaban para conseguir pulpa de papel, devolviéndolas a
el bosque tropical. Sus proveedores ahora les aportan el 27% de la materia prima
que necesitan y han conseguido mejorar notablemente la empleabilidad y los
ingresos de 4000 hogares.
Un
tercer aspecto del valor compartido se centra en percibir que el éxito de una compañía no sólo
es el resultado de la misma, sino el valor que genera en el entorno donde
opera. Una empresa depende de muchos factores externos como escuelas,
universidades o acceso a proveedores. Cada vez son más las empresas que
entienden que desarrollar el ecosistema económico que les rodea es muy positivo
para mejorar su productividad.
Ito
rescata la industria del té verde en Japón
Antiguamente,
en Japón había varias comunidades dedicadas al cultivo de té verde en
diferentes áreas rurales. Pero
el envejecimiento de la población estaba provocando el abandonando de este tipo
de cultivo. El gobierno japonés no podía hacer frente a este creciente
abandono, y las comunidades estaban desapareciendo.
Ito,
compañía japonesa especializada en la producción de té verde, ideó una novedosa
estrategia: crear una asociación en la que participasen granjeros, agricultores
y otros integrantes del negocio especializada en impartir formación en técnicas de gestión agrícola
moderna en tierras abandonadas. Gracias a esta escuela era posible sustituir a
los agricultoras que se jubilaban.
Por
otro lado, la compañía
fomentó la inversión comprometiéndose a comprar toda la producción. Con esta
política de ingresos garantizados, el número agricultores ha crecido
significativamente, la calidad y eficiencia de los cultivos ha aumentado y se
han incorporado a la producción muchas hectáreas de tierra abandonadas. Además,
la calidad del té verde ha mejorado y los costes de producción son más bajos
que nunca.
Maersk
revitaliza el sector pesquero en Indonesia
Otro
ejemplo de cómo los clúster generan grandes ventajas competitivas a las
empresas que forman parte de ellos se puede observar en el proyecto creado por
la naviera danesa Maersk. La compañía construyó un puerto en Indonesia con el
objetivo de crear un ecosistema en el que involucró a todos los integrantes del
sector y también al gobierno. El proyecto está teniendo un importante retorno
para el grupo industrial, pero también ha generado un gran impacto económico en
la región.
El
grupo industrial ha creado en el puerto Bitung un centro de certificación documental, ha construido
nuevos muelles con grúas más potentes y rápidas, y como representante de la
comunidad pesquera local ha conseguido que se les renueven sus licencias de
pesca.
También se ha involucrado en la
industria del coco, aportando nueva maquinaria para este sector que ha generado
un crecimiento del 400% en la capacidad de proceso y comercialización de esta
fruta. Y además, ¡ha contribuido a descongestionar el puerto de Yakarta!
Como
se puede observar a través de los ejemplos descritos, la aplicación del Shared
Value puede convertirse en una parte fundamental e integral de la estrategia
empresarial que ayuda a aumentar la rentabilidad en los mercados.
Los
proyectos que hemos detallado anteriormente fueron clave para el éxito
económico de las compañías que los llevaron a cabo; en ningún momento fueron planteados desde un punto
de vista caritativo ni se hicieron para mejorar la imagen empresarial.
La estrategia del Valor Compartido se
centra en generar propuestas que aporten un valor único, en encontrar formas
novedosas para satisfacer necesidades, en tomar decisiones que aporten valores
distintivos a la cadena de valor y que aumenten la productividad.
Si
las compañías ofrecen a los mismos clientes productos similares y únicamente
compiten en precio, las ganancias de una repercutirán en la cuenta de
resultados de la otra y terminarán impactando en la estructura empresarial.
El
Shared Value, en cambio, genera una competencia positiva donde el aporte
diferencial es la estrategia, y por eso más de una compañía puede tener éxito.
Hasta
hace algunos años, los temas sociales eran percibidos por las empresas como
algo secundario, pero hoy se consideran fundamentales por el impacto positivo
que generan en la cuenta de resultados. Cada vez encontramos más ejemplos de
compañías que han
encontrado en la estrategia de valor compartido una propuesta que las hace
diferenciarse de sus competidoras y, además, les ayuda a mejorar la productividad.
“Muchas
organizaciones se han dado cuenta de que pagar poco a sus empleados genera
mucha rotación y acaba creando una mala experiencia de cliente”
