Maldito
‘benchmarking’
Fuente:
La Vanguardia
Xavier
Marcet
Presidente
de la consultora Lead to Change
Pensar
que los demás no nos pueden inspirar es de una arrogancia insoportable. De lo que han hecho los demás
podemos aprender, tanto si se trata de aciertos como si se trata de fracasos.
Pero una cosa es que los demás nos inspiren y otra que no ahorremos pensar o
que adoptemos sus proyectos sin tener en cuenta quién hay detrás. La adopción
acrítica es una patología recurrente en management. Y se practica mucho, a
nivel de empresa, de oenegés, de ciudades y de estados. Vemos algo que tiene
éxito y lo convertimos rápidamente en tendencia global. La mayoría de las veces
fracasamos en el intento de aplicarlo. ¿Por qué? Por la sencilla razón de que
quién hace las cosas es determinante. Algunas de las mayores ridiculeces en management son
fruto de un benchmarking mal entendido.
Hay
muchas personas que conciben el management como saltar de moda en moda. Igual
que hace unos años tocaba la calidad, ahora toca la innovación o la agilidad.
Para ellos, lo importante es reproducir a su escala lo que hacen los creadores
de tendencia (trend builders). Así, se ponen futbolines y paredes de vidrio
para parecer que innovan, se
ponen chatbots para atender a clientes sin pensar si a los clientes les gustará,
o se implanta un ERP (sistema de planificación de recursos empresariales)
aunque sea completamente desproporcionado para la dimensión de empresa. Liderar
es todo lo contrario de practicar este management de imitación. Liderar es aprender de todos
para crear un camino propio. Liderar es aportar singularidad y no mimetismo. Es
saber adaptar las propias capacidades a un mundo que cambia. No se trata
de copiar lo que otros hacen con sus capacidades, se trata de cambiar desde las propias capacidades para
crear nuevas oportunidades.
El
benchmarking nunca puede sustituir el pensar y buscar la senda propia. Las estrategias se hacen para diferenciarse,
no para ser más iguales. Intentar copiar lo que hace Google siendo una
empresa convencional es un despropósito. Simplemente lo que hay que hacer es buscar una lógica propia en la
senda de inspiración que nos pueden aportar los demás. Y no tener miedo
a pensar y explorar por cuenta propia. El benchmarking a veces es bueno hacerlo
después, especialmente cuando queremos innovar. Si empezamos por el
benchmarking es difícil que salga nada nuevo. Primero observemos a nuestros clientes, pensemos como
podemos aportarles valor, y después veamos cómo otros han resuelto un desafío
similar al nuestro de las políticas públicas y de las estrategias empresariales
para contrastar nuestras propias apuestas.
Hay
mucha gente que no entiende cómo algunas empresas que parecen sosas y aburridas
consiguen sobrevivir con dignidad. Pues sencillamente, son gente que tiene una
cultura, un modo de hacer, que hace que se adapten sin estridencias a un mundo
de disrupciones chillonas. Estas empresas aburridas, pero consistentes, son muy
interesantes. Resuelven
sus desafíos sin dejar a un lado su identidad, su gente, sus aspiraciones.
Innovan desde su comunidad, desde su cultura, a su manera, pero consiguen que
los clientes les mantengan la fidelidad. Saben que si se vuelven
confortables con su pasado dictan su propia sentencia. Innovan, pero sin mucha
ortodoxia. Es un poco
arrogante y muy poco innovador pensar que todo el mundo tiene que innovar del
mismo modo. Miren, innovar es muy difícil, no es una mala recomendación hacerlo
desde las fortalezas que arroja la trayectoria de una organización. Muchas
innovaciones fracasan porque las empresas quieren innovar dejando de ser ellas
mismas. Que una empresa consolidada, y a veces grande, quiera innovar
como una start-up es casi imposible. Las empresas grandes deben aprender a que su innovación fluya sin dejar
de ser ellas mismas. Además, estas empresas grandes, si son inteligentes
y no se dejan vencer por la autocomplacencia, observarán y aprenderán mucho de
las start-ups. Los líderes
consistentes son los que saben combinar continuidad y cambio, negocio del día a
día e innovación.
El
benchmarking es una herramienta más. La pura compilación de experiencias de
otros no crea ninguna experiencia diferencial ni significativa. Y es cierto que
el benchmarking, como todo en la vida se puede hacer bien hecho o mal hecho.
Pero en general, necesitamos
más singularidad que imitación en nuestras organizaciones y en nuestros
territorios. Intentar copiar una experiencia sin atender al valor del talento
que hay detrás, pensando que las cosas las puede hacer cualquiera, es un error.
Como lo es imaginar que los ecosistemas en los que se producen determinadas
iniciativas son inocuos. Dónde
pasan las cosas y quién hace que pasar resulta determinante. Pretender
copiar una iniciativa al margen de las personas y los ecosistemas que tiene
detrás es una enfermedad infantil de muchas políticas públicas y de muchas
estrategias empresariales. En
un mundo complejo necesitamos profesionales y directivos capaces de construir
síntesis propias. Compartiremos muchos análisis que nos proporcionarán
las máquinas, pero la gracia estará en nuestra capacidad de diferenciarnos con
nuestra síntesis y las decisiones que se desprendan de ellas.
Aprender de los demás es fundamental.
Pero aprender de verdad de los demás es no practicar un benchmarking lleno de
frivolidad. Los factores clave de éxito del buen benchmarking nunca se pueden
desvincular de las personas ni de sus contextos culturales, sociales y
económicos. Lo mejor para afrontar el futuro de nuestras empresas es
pensar y escribir para saber qué pensamos. Y probar. Y probarnos. Bosquejar
sendas propias.
Cuando utilizamos ejemplos de otras
organizaciones y copiamos soluciones simplistas hacemos un management
populista. Tomamos solamente lo que queremos ver de las experiencias
de éxito de otros. Esconder la complejidad no es buena gestión. Agrandar la
complejidad, tampoco. Debemos
huir de este management populista de copia fácil y metodologías
supuestamente infalibles. Maldito benchmarking, si nos ahorra el pensar y crear
algo genuino.
