Perfectos insoportables
Fuente: La Vanguardia
Xavier Marcet
Presidente de la
consultora Lead to Change
¿Cómo vamos a estar en contra de la
perfección? sería como estar en contra de la belleza. Imposible. Otra cosa es que tomemos
distancia de algunos perfectos. O mejor dicho, de aquellos que hacen
ostentación de la perfección. De los que militan en un tipo de perfección que
supone una narrativa
implícita de superioridad ante los demás. En este sentido, esos perfectos
pueden ser muy tóxicos. En cambio, los que combinan perfección y humildad son
simplemente sabios. Pero alardear de perfección destruye equipos. Violentan
la perfección al exhibirla. No crea espirales de aprendizaje, sino de
distanciamiento. La perfección engreída pierde la gracia. En la empresa a
menudo la perfección funciona más como aspiración que como culminación. Si
habláramos de arte sería otra cosa.
El management está lleno de
metodologías que nacieron para la perfección y se toparon con la realidad. Hay un management que ve las
empresas como máquinas. Para ellos, la perfección sería como una red de
trenes en la que la puntualidad fuera más importante que el destino. Pero hay
un management no mecanicista que sabe que la perfección no es fácil, porque
todo es dinámico y complejo: en un mundo perfecto no habría riesgo, y las empresas sin riesgo no
existen.
Al management le gusta mucho la palabra
excelencia. Y para algunos se alcanzaría con la calidad total y sus legionarios
de las ISO. Pero el único
management excelente es el que humaniza las empresas. Lo excelente no
siempre es la ausencia de fallos, lo excelente es tener propósitos consistentes y llevarlos a cabo
razonablemente bien con talento y buena gente. La perfección, en cuanto a obras
bien hechas, a promesas cumplidas con el cliente, a innovaciones memorables, es
impresionante. Pero esa perfección es mejor con perfectos humildes que
inspiran a su entorno que con perfectos arrogantes que restriegan habilidades
pluscuamperfectas a los demás.
Y
es que no hay perfección sin empatía.
Hay mayor grandeza en Messi cuando cede un penalti que le han provocado a él
que cuando lo ejecuta por la escuadra imparable. La perfección también tiene
ese componente de alteridad. Sin contar con los demás esa perfección incólume
nos parece una perfección artificial. Un ERP, esos sistemas de información que
llevan la gestión integral de una empresa de un modo totalitario, solamente son
perfectos en un mundo perfecto y previsible. Pero el mundo, los clientes, los profesionales, las
empresas no son así, exhiben contradicciones, cultivan rarezas, no siempre
dejan que la razón se imponga a la emoción.
Los perfectos creen en la planificación
perfecta, en la calidad total y en ser cinturones negros de Six Sigma como
mínimo. Pero lo importante muchas veces en un equipo no es la perfección
elevada a categoría de filigrana, sino un conjunto de sincronías suficientemente efectivas que solamente
pueden nacer del compromiso. Ya en los años 80 Henry Mintzberg nos alertó sobre
esos planes estratégicos perfectos. La mayoría de los planes son un éxito si
llegan a aplicar el 10% de lo que se proponían y sobre todo si saben gestionar
bien estrategias emergentes del otro 90% que era imprevisible. Roger
Martin también nos habló en el 2014 de la gran mentira de la planificación
estratégica en un famoso artículo en la Harvard Business Review. La perfección
está más cerca de la consistencia que del éxito perfecto y fulgurante, se
encuentra más próxima a trayectorias consistentes que a fogonazos de negocio.
Cuánta perfección hay en un emprendedor que se equivoca, aprende del error,
rectifica y crece. Es un camino hacia la perfección muy sinuoso, muy plagado de
fracasos. ¿Dónde hay más perfección, en Toyota, catedral del management
moderno, o en Tesla y su disrupción el sector del automóvil?
Lo que hace a las empresas admirables
es su ponderación y su consistencia a lo largo del tiempo. Y su capacidad de
aprender. Por ello, el profesor Willie Pietersen, de la Universidad de
Columbia, habla más de strategic learning que de strategic planning. Y esta
capacidad estratégica de aprender es lo que permite que algunas empresas se
mantengan, sobrevivan, crezcan. Prefiero una comunidad de talento que una comunidad de perfectos.
El talento no necesita ser siempre perfecto, muchas veces se permite explorar y
muchas veces en su proceso de adaptación no acierta a la primera. No son perfectos
de entrada, pero son consistentes en sus aprendizajes. Nokia es una empresa que ha acertado muchísimo y
ha tenido algún error clamoroso en su larga historia. Ha estado en el sector
forestal, del caucho, del cable y de las telecomunicaciones. Pero Nokia, con
sus momentos buenos y malos, es una empresa que transmite capacidad de
adaptarse, de recomponerse y volver a crear proyectos de alto impacto global.
Le puede haber fallado el strategic planning pero es buena en el strategic
learning. Muchas veces, las grandes lecciones empresariales no están exentas de
imperfecciones en su voluntad de crear algo genuino. El mejor ejemplo que
tenemos en Europa es la historia de Olivetti. La creación del gran modelo de
empresa humanista que sucumbe ante una lógica ajena al ecosistema europeo en el
mundo digital.
Yo soy el primero que como cliente o
como socio detesto las imperfecciones ajenas y me avergüenzo de las propias. La voluntad de hacer las cosas
bien y de apostar por la calidad está fuera de dudas. Pero me gusta más la
perfección que los perfectos. Ver a esa gente que no duda nunca y que
siempre pontifica avalada por operaciones impolutas me parece que resuelve un
tipo de problemas, pero que crea otros. La condescendencia de los puros y los
perfectos siempre me pareció peligrosa. Creo más en esos equipos donde nadie se cree más que
nadie, pero que juntos pueden llegar a crear cosas extraordinarias a pesar de
sus imperfecciones, simplemente porque la fuerza de sus complementariedades es
superior a la de sus falencias.
Adoramos la perfección, pero a menudo
aborrecemos a los perfectos.
