La
autenticidad en el liderazgo
Management
español: entrevista con Margarita Mayo.
Fuente :Cinco Días
Margarita
Mayo es profesora de Liderazgo en IE Business School, conferenciante y autora
del libro Yours Truly: Staying Authentic in Leadership and Life (Bloomsbury,
2018). En otoño de 2017 fue nominada al Premio de Liderazgo 2017 Thinkers50 a
los mejores pensadores del mundo empresarial. Es Fulbright Alumni de la
Universidad de Harvard, ha enseñado en algunas de las escuelas de negocios más
importantes a nivel mundial y sus publicaciones han aparecido en las cabeceras
internacionales más prestigiosas.
Tras
su paso por la VIII edición del Congreso National Geographic Mentes Brillantes,
organizado por TPI y donde participó en el bloque temático propuesto por
Thinking Heads, Mayo nos concedió la siguiente entrevista para ahondar en la
que se ha convertido en su pasión desde hace dos décadas: demostrar los beneficios de
“cambiar los líderes unipersonales por un liderazgo colaborativo y auténtico”.
En este tiempo, Margarita ha estado centrada en su investigación, “combinando
estudios científicos y entrevistas a los líderes que me han parecido más
auténticos por sus historias inspiradoras en todo el mundo. Lo que tienen en
común todos ellos es lo que he llamado ‘las tres H del liderazgo auténtico’: heart, habit and
harmony”.
FEDERICO
FERNÁNDEZ DE SANTOS: Afirmaba el profesor del INSEAD Gianpiero Petriglieri que “uno nunca es líder a secas;
siempre es líder de alguien” y nos llamaba la atención sobre el hecho
crítico de tener seguidores, pues “solo con ellos tendrán resonancia las
ideas”. Nos parece que hoy está cambiando el perfil de los seguidores y lo que
estos necesitan para aproximarse y sentirse involucrados en los proyectos.
¿Cómo ha variado la figura del líder en relación a sus followers? ¿Cómo se
están adaptando los líderes a los seguidores de las últimas generaciones?
MARGARITA
MAYO: Es una excelente observación, pues cuando se habla de liderazgo se tiende
a pensar en el líder y muy poco en los seguidores. Creo que eso ya es una
revolución, porque no existe el liderazgo si no hay seguidores. Muchas veces los líderes cambian
porque se ven presionados por las demandas emocionales y sociales de los
followers.
Los millennials, la globalización o la
tecnología son algunos elementos que han cambiado los valores e impuesto una
presión nueva sobre los líderes. Quien antes tenía la etiqueta de jefe
ya ostentaba el poder formal, y eso era suficiente para tener seguidores y
hacer que estos cumplieran sus instrucciones, consejos, etc. Ahora los followers esperan que
sea el líder quien se gane su confianza. A los líderes ya no les sirve
con posicionar su autoridad formal, sino que deben conseguir e imponer un poder
más informal. Ahí es donde tiene su origen el tema de la autenticidad en el
liderazgo.
Para conseguir el respeto y la
confianza de los seguidores, el líder ha de mostrarse como una persona cercana,
honesta, que se preocupa por su desarrollo… Todos los estudios sobre los
millennials confirman que lo que más valoran es poder progresar y tener la
oportunidad de desarrollarse en su carrera haciendo algo que tenga impacto y
significado. Además, quieren
participar en la toma de decisiones, lo cual está obligando a los
directivos y a los jefes a compartir más y a tener un liderazgo más
colaborador.
El
tiempo es la nueva commodity. Los empleados demandan flexibilidad y autonomía; por eso, los líderes han cambiado hacia
un perfil más auténtico centrado en el bienestar del empleado
F.F.S.:
Acaba de mencionar el proceso de compartir en la toma de decisiones como una de
las demandas de las nuevas generaciones, lo cual pasa por un liderazgo más
humilde. Usted siempre ha destacado esta cualidad como algo crítico. Según su
conocimiento y experiencia en el estudio de este tema, ¿cuáles son las
diferencias esenciales de los líderes de hace 20 años y los actuales?
“Ahora
los followers esperan que sea el líder quien se gane su confianza”
M.M.:
Hace dos décadas, el liderazgo se consideraba como algo más transaccional, como
un contrato económico de intercambio de servicios, trabajo y conocimiento para
recibir un salario y unos beneficios. En los años 80 y 90 se puso de moda este
tipo de liderazgo, con el que las empresas conseguían el objetivo que esperaban
de unos empleados que pertenecían a la generación X y que querían tener muchos
recursos para comprarse una casa grande, un buen coche, etc. Sin embargo, lo que la gente
quiere hoy es tiempo. El tiempo es la nueva commodity. Los empleados demandan
flexibilidad y autonomía para estar con su familia, para desarrollarse, para
hacer deporte, para colaborar con una ONG… Por eso, los líderes han cambiado
hacia un perfil más auténtico centrado en el bienestar de los empleados.
En
estos años se ha producido una evolución de un líder transaccional a uno
transformacional, propio de los años 90 y los 2000 –cuando las empresas querían
innovar y se dieron cuenta de que con sus estructuras jerárquicas no podían
responder a los cambios ni ser competitivas ante la globalización– para llegar
a un liderazgo más auténtico.
Cuando
uno tiene que gestionar equipos ya no sirve solamente un perfil transaccional,
que es muy individual, sino
que hay que saber crear grupo. Por este motivo empezaron a surgir los líderes
transformacionales, orientados a la gestión de personas, al coaching y a
enfatizar la identidad del equipo. Emergió así el liderazgo carismático,
sobre el que hice mi tesis a finales de los 90. En mis estudios descubrí que los líderes carismáticos
conseguían crear una cohesión en el equipo, eran como “el pegamento”, porque
se veían no como individuos sino como una unidad, y conseguían esa identidad
colectiva del equipo. El carisma fue muy exitoso, pero en 2008 la crisis
financiera rompió los pilares. Descubrimos que el líder carismático a veces
tiende a ser narcisista e imponer su visión top-down. Se habló luego de un
pseudo transformational leadership, y a partir de 2008, cuando la crisis financiera puso de manifiesto
la dimensión moral y ética del liderazgo, es cuando surge la autenticidad.
Ya no queremos líderes carismáticos que caigan en el narcisismo, sino líderes humildes con
carisma.
La
humildad ha florecido como un estilo de liderazgo muy propio a partir de
2015-2016. Una de las
características del líder humilde es que se conoce a sí mismo y tiene una
visión bastante real de cuáles son sus fortalezas y debilidades. No se
trata de alguien con falta de confianza y autoestima, sino de alguien que celebra y está orgulloso de
sus fortalezas, aunque reconoce sus errores y limitaciones. Esto es muy
importante, porque cuando el líder conoce sus debilidades, pide más ayuda y es
capaz de aprovechar el talento que hay en el equipo. Cuando las cosas
salen bien, el líder narcisista se atribuye todos los éxitos, pero el líder humilde sabe dar
reconocimiento a la contribución de los demás. Los nuevos followers quieren
compartir su propio éxito y tener la posibilidad de promoverse dentro de la
empresa.
En
conclusión, hemos pasado de un líder transaccional a uno transformacional y
carismático, y ahora
tenemos un líder auténtico, con la humildad como atributo esencial.
F.F.S.:
¿Hasta qué punto debe existir un equilibrio bidireccional entre lo que es un líder
con su equipo y las exigencias de ese equipo al líder? ¿Cómo de importante es
que la gente que no está en posición de liderazgo también reflexione sobre
liderazgo?
M.M.:
Es fundamental. Habitualmente en los MBA, todo el mundo quiere ser líder, pero
debemos centrarnos en los followers y en cómo de importante es ser un buen
seguidor.
Algo
muy relevante es la red social de los followers, porque cuando hablamos de
ellos tendemos a ser muy individualistas. En mis cursos de formación de
liderazgo y desarrollo compruebo que la gente se olvida de que los seguidores forman una red social informal
dentro de las organizaciones que es más poderosa que el organigrama.
Reflexionar sobre ellos en épocas de cambio y de implementación de una nueva
estrategia es determinante.
No solo hay que entender la psicología de los seguidores, sino sus relaciones,
algo que me interesa muy especialmente por mi formación como psicóloga social.
“La
autenticidad es la clave a partir de 2008, cuando la crisis financiera puso de
manifiesto la dimensión moral y ética del liderazgo”.
Tendemos
a pensar en el liderazgo como el appointed leader, pero existe el emergent
leader, el informal o el
popular dentro del grupo, el cual ejerce una influencia en toda la
organización. Desde los años 70 hay estudios sobre la teoría de la
social information processing. Por entonces ya se investigó cómo la opinión y
la satisfacción que tienes en la empresa depende de con quién hables en ella.
Lo que descubrí durante mi tesis es que la opinión que tú tienes del líder depende también de con
quién tú estés asociado en tu red social. Creo que los followers son
importantísimos para el fenómeno del liderazgo, que deben de reflexionar ellos
mismos, pero también los
líderes deben reflexionar acerca de la dinámica social que se genera entre sus
seguidores.
F.F.S.:
Petriglieri también hacía mucho hincapié en la importancia que tiene para el
liderazgo el hecho de
promover el crecimiento de la gente que rodea al líder. En un mundo cada
vez más tecnológico, menos presencial, más medible y con estructuras más
horizontales, ¿será este uno de los cambios?
M.M.:
Completamente. El nuevo CEO de Google, Sundar Pichai, enfatiza esta idea como su filosofía de
liderazgo cuando afirma que: “Como líder, una parte importante de tu trabajo es
hacer que otros tengan éxito”. Me gustaría poner esta pregunta dentro
del marco de la autenticidad, que no siempre está muy bien entendida; por eso
mi idea de escribir el libro Yours Truly. Mucha gente simplifica el concepto de
líder auténtico a be yourself, sé tú mismo, pero es mucho más. La autenticidad
es un concepto muy psicológico, porque se refiere al auto-concepto y se
entiende erróneamente como algo estático, unidimensional e individual. En el
libro explico que tú tienes que ser fiel a your multiple self, your evolving
self y your social self. Esto es algo que en la psicología social ya hemos
trabajado.
Para
mí, la autenticidad en el liderazgo tiene tres niveles, que rompen con tres
paradojas o mitos. El
primero es el más emocional, el corazón (heart), el sé tú mismo (be yourself)
con pasión, pero también con humildad. El segundo es sé tú mismo, pero aprende
y mejora cada día, es decir, crece. Los líderes auténticos hacen del
aprendizaje un hábito (habit) y son fieles a la mejor versión de sí mismos. Y,
por último, sé tú mismo, pero cuida del bienestar de los demás (harmony).
Los líderes auténticos son capaces de encontrar esa armonía entre sus propios
intereses y los de los demás. Crean las condiciones necesarias para promover el crecimiento de la
gente que los rodea. Los directivos que crean organizaciones auténticas son
capaces de resolver la paradoja de lo social y hacer el bien para sus
empleados, a la vez que se beneficia a la empresa.
La
teoría de la categorización es una de las teorías que más me gusta. Las
personas no nos definimos únicamente por nuestras cualidades individuales
(inteligencia, altura, etc.), sino como pertenecientes a un grupo. Como seres
sociales, cuando formamos parte de una organización, nuestra identidad y
autoestima emergen de esa pertenencia al grupo. Por lo tanto, cuando tú eres un líder y
entiendes que desarrollar a tus empleados y hacer que los demás aprendan
también te beneficia a ti, vas a crear esa identidad social que todos llevamos
dentro y te vas a sentir satisfecho de pertenecer a un grupo en el que la gente
cada vez es mejor y se está formando más.
Más
allá del punto de vista de la identidad, hice un estudio para comprobar la
practicidad real de esta idea y demostrar que you can do well by doing good. Con
datos de más de 3.000 empleados de 70 empresas en España, mi equipo y yo
comprobamos que los
empleados que estaban en organizaciones con políticas de conciliación tenían
mucho más control de su tiempo, estaban más satisfechos con la empresa y eso,
al final, resultaba en un crecimiento de las ventas en los siguientes tres
años. Es decir, dar control del tiempo, autonomía y flexibilidad a los
empleados repercute positivamente en la cuenta de resultados.
La
selección de los casos que expongo en el libro responde a mi deseo de contar
historias y empresas que verdaderamente representasen lo que quería demostrar.
Hay una multinacional del sector de la construcción, con presencia también en
España, llamada Peri, que lo ilustra a la perfección; especialmente en una
industria tan complicada como esa –pues comúnmente se habla de este tipo de
políticas en empresas tecnológicas, como Google–. Peri es una compañía alemana
dedicada a la fabricación de andamios y encofrados desde hace 50 años. Cuando
crearon la empresa, ya consideraron que su valor estaba basado en el respeto y la responsabilidad
de los empleados; y han conseguido transformar esos principios en acciones (los
albañiles tienen flexibilidad de horario, cuentan con instalaciones para hacer
deporte, celebran una fiesta de navidad con los familiares y dan regalos a los
hijos de los empleados…). Todo esto consigue que su gente esté realmente
comprometida.
“Cuando
el líder conoce sus debilidades y limitaciones, pide más ayuda y es capaz de
aprovechar el talento que hay en el equipo Hemos pasado de un liderazgo
transaccional a uno transformacional y carismático, hasta llegar a un líder
auténtico, para quien la humildad es un atributo esencial”
Peri
es hoy una de las empresas que más ha crecido en Alemania, son líderes en su
sector y tienen más de 60 operaciones por todo el mundo. El actual CEO es hijo
del fundador y cuando tuve oportunidad de entrevistarle, curiosamente estaban
haciendo una campaña de identidad, porque estaban creciendo tanto que no
querían que sus valores –que son la clave de su éxito– se diluyesen, y perder
competitividad por ello. Se lo han tomado tan en serio, que durante un año el CEO se ha encargado de
transmitir personalmente los valores de la empresa en cada una de las
operaciones del mundo.
F.F.S.:
Con respecto a la internacionalización, Erin Meyer hablaba de las diferentes
culturas. En España tenemos un liderazgo excesivamente unificado y poco
colaborativo a nivel de los Consejos de Administración, en muchos casos basados
en un old boys’ network, y no en una selección meritocrática como sucede en los
entornos anglosajones. ¿Dónde cree que están nuestras debilidades?
M.M.:
Una de las dimensiones del cultural map es la distancia de poder, que significa
cuál es la percepción subjetiva que la gente tiene sobre la relación entre el
líder y el follower. Hay algunas culturas donde es muy corta, como por ejemplo
en EE.UU., donde se espera una colaboración estrecha entre el jefe y el
subordinado, y en otras la distancia de poder es muy amplia, como en Japón y en
las culturas asiáticas.
En
España nos mantenemos en el centro, pero con cierta tendencia a la alta
distancia. Hay empresas con un liderazgo muy directivo donde la mayor parte de
la estrategia se determina en los altos niveles; a veces coincidiendo en la
misma persona, de modo que sigue siendo algo bastante unipersonal y hay una
gran resistencia a compartir poder y liderazgo. Creo que todavía no existe una
conciencia y reflexión de que un liderazgo top-down no va a fomentar los
resultados. Queremos más innovación, pero los directivos, en general, no están
todavía preparados para compartir la responsabilidad. Se tiene cierto miedo a perder el poder formal, a
ser más cercanos, ¡no digamos a ser más auténticos!
Steve
Jobs es un caso que puede ser criticable. Es verdad que a veces podía ser
negativo en las relaciones interpersonales, pero era una persona muy cercana,
contaba su vida y la gente sabía de él. En España el líder se crea un personaje
laboral y se distancia de la parte personal. Es más difícil compartir las experiencias y los fracasos.
Hay menos humildad en ese sentido.
Me
llama la atención mi entrevista con el CEO de Ericsson en Norteamérica, pues
tiene una dura historia personal que compartía con los demás, es decir,
compartía la vulnerabilidad. Él
llegó de Cuba con 12 años, no sabía inglés… superó muchas adversidades y
contaba su historia transmitiendo esos valores de superación. En España
hay una actitud defensiva, se
protege el ego y existen reticencias para reconocer que no se sabe algo. El
aprendizaje cuesta, justamente porque significa reconocer algo negativo, y
aprender lleva consigo fracasos. Darse permiso para cometer errores y aprender
de ellos, la resiliencia y la fortaleza mental son atributos muy importantes
para el líder auténtico.
“La
autenticidad es un concepto muy psicológico, porque se refiere al autoconcepto,
y se entiende erróneamente como algo estático, unidimensional e individual”.
El
CEO de Ericsson tuvo cáncer y nunca lo escondió; al contrario, lo comentó
abiertamente e incluso luego ayudó a otra gente. Sirvió de role model. Ese
storytelling de compartir porciones de tu vida es difícil, sobre todo en las
grandes empresas; pero dirigir con el ejemplo, ser un buen role model y crear
organizaciones auténticas ayuda a que los demás también se desarrollen y puedan
expresarse.
F.F.S.:
El crear un plan de estudios en el trabajo, fomentar cierto tipo de relaciones,
generar oportunidades económicas… influye mucho en cómo piensan los followers,
y sobre todo tiene un gran impacto en su implicación. ¿Cómo deben los líderes
impulsar la formación de quienes le rodean?
M.M.: El tema de la formación
depende mucho del tamaño de las empresas. En las de menos de 50
empleados, esta se hace de una manera orgánica, con coaching, con mentoring… y
es algo bastante informal. En las grandes, es una cuestión clave, porque
precisamente las empresas
que están afrontando una transformación cultural lo hacen a través del desarrollo
de las personas.
El
caso del Santander es un buen ejemplo que describo en mi libro. Entrevisté a
varios directivos del banco y pude comprobar cómo están llevando a cabo una
transformación cultural – no técnica–, y viendo cómo la gente va asimilando los
nuevos valores. Desde la llegada a la presidencia de Ana Botín en 2014, esto ha
sido prioritario. Con anterioridad, su padre estaba muy centrado en los
resultados, y ella quiso ver el proceso, cuáles son los valores que van a llevar a esos
resultados, y formar a sus directivos en ellos. Estamos hablando de una
compañía de 190.000 empleados en todo el mundo, pero que está haciendo una
revolución de una manera muy sencilla, promoviendo tres valores: simple,
personal and fair (sencillo, personal y justo). Estos valores son transversales
y crean lo que denominan un círculo “virtuoso” entre todos los stakeholders:
empleados, clientes, accionistas y la sociedad. Creo que en la formación y el desarrollo hay que contar
con valores que cubran todos los aspectos de la empresa.
Otro
elemento que me llamó la atención, y que es determinante, es hacerlo visible,
hacerlo tangible. Cuando entré a la Ciudad del Santander, pude ver inscritos en
tres grandes columnas de cemento los tres valores. Es una manera de que,
visualmente, todos los empleados los vayan asumiendo. Luego hay que construir
los programas de formación en base a eso.
Así
entiendo yo la formación: primero desde la perspectiva cultural centrada en
los valores corporativos, luego el enfoque más técnico con los cursos de habilidades
y competencias, y finalmente el punto de vista de desarrollo personal basado en
la identidad.
Con
respecto al Santander, también me gustaría resaltar la importancia del legado.
Cuando el líder piensa no solo en el corto plazo, sino que tiene una visión a largo plazo, invierte mucho
más en la formación y en sus empleados, porque desea que lo se ha construido
entre todos pueda quedarse ahí, incluso cuando él o ella ya no esté.
Creo que Ana Botín es un ejemplo en este sentido.
F.F.S.:
En el desarrollo del liderazgo empieza a haber una demanda en Arts y en otra
serie de asuntos relacionados con las Humanidades, y no tanto una base técnica.
En su amplia experiencia como docente en diversas escuelas de negocio, ¿percibe
este hecho? ¿En qué medida son útiles este tipo de conocimientos para el
liderazgo?
M.M.:
Me parece fundamental movernos hacia las Humanidades, pero no creo que sea algo
nuevo. El movimiento Human Relations ya se dio en los años 30 en Harvard.
Creo
que esa es la esencia de la autenticidad, porque los líderes ya no quieren ser una copia.
Desarrollar las habilidades directivas es importante, pero no suficiente. Cada uno debe desarrollar su
propio estilo de liderazgo y estar basado en su historia personal, en su life
story.
Ahí radica la esencia de mi primer
nivel de autenticidad, el emocional. Muchos directivos quieren
conocerse mejor a sí mismos, hacer una introspección y clarificar cuáles son
sus propios valores, su propia historia, aquello que les apasiona. Si uno no sabe lo que le apasiona
y con lo que se siente feliz, es muy difícil que pueda motivar a los demás.
La parte técnica es la base line, pero gracias a la tecnología, a la robótica,
etc., el acceso a la información es casi universal. Lo único exclusivo de los
seres humanos es la creatividad. Cuando quieres creatividad, pasión y emoción,
necesitas otra cosa.
El management siempre ha ido detrás de
la psicología. En psicología empezamos con la parte conductual, luego
con la cognitiva y después comenzamos a mirar a las emociones. En las empresas,
las teorías de la organización han seguido el mismo recorrido. Primero
empezamos a hablar sobre goal setting theory, luego sobre design thinking y
cognitive design, y ahora hemos superado el tabú y empezamos a hablar de las
emociones en las empresas. Todas
las organizaciones quieren empleados que tengan vitalidad y traigan nuevas
ideas. Los líderes entienden que han de tener otra disposición para conseguir
la motivación del grupo, tienen que ser líderes con pasión.
La cuestión es cómo descubres tu
pasión. Muchas veces está profundamente arraigada en tu historia personal. Por
ejemplo, mi padre trabajaba en el sector de la construcción, yo le he visto
subido en andamios y he sentido miedo; por eso cuando voy a Peri y veo esos andamios me llega al
corazón. Es algo que no se puede compartir. De eso trata la pasión, de seguir
aquello que, a cada uno, por su historia, le llega. Por eso, si quieres hacer
algo que mantenga tu propia motivación y la motivación de los demás a largo
plazo, tienes que sentirlo como muy personal. Promover el emprendimiento
dentro de las organizaciones, o incentivar más el emprendimiento en general,
pasa por educar y formar a los líderes en esta inteligencia emocional.
“Cuando
formamos parte de una organización auténtica, nuestra identidad y autoestima
emergen de esa pertenencia al grupo”
“Cada
líder debe desarrollar su estilo de liderazgo único, basado en su propia life
story”
Además,
la historia de vida no es una biografía escrita en piedra, sino que puede
reescribirse. Cada uno
puede y debe de ir aprendiendo de sus momentos críticos, reflexionando sobre
los valores base de su personalidad, y detectar qué es lo verdaderamente único
en su persona. Connecting the dots de una manera progresiva, puedes
conseguir una actitud optimista y motivadora en el futuro. Esto es fundamental
en las organizaciones, porque la felicidad es contagiosa. Un estudio realizado
por Harvard Medical School hizo el seguimiento de varias personas durante 20
años y demostró que la
gente que era positiva se rodeaba de otras personas también con actitudes
positivas, porque la felicidad se transmite y se contagia. Para una empresa que
quiere innovar y progresar hacia el futuro, esto es esencial.
Al final, la gente quiere líderes
auténticos que conozcan sus fortalezas, pero también sus debilidades, que sean
fiel a sus valores y que se comporten de acuerdo con un código moral.
