Liderazgo
de nuevo cuño
Opinión
de expertos: José Manuel Casado, presidente de 2.C Consulting
Fuente:
Cinco Días
Los auténticos líderes son individuos
capaces de transformar contextos y crear entornos organizativos retadores y
atractivos
Somos
muchos los autores que escribimos y disertamos sobre liderazgo. Y, además, lo
hacemos con cierta gratuidad y falta de rigor, porque hay mucho “pseudogurú” de
salón que toca de oídas y que, tras haber leído un par de libros sobre
management, pero sin haber dirigido una sola empresa en su vida, se erige en
experto de algo, en lo que casi todo vale y sobre lo que se ofrecen manuales de
autoayuda a granel. Demasiados profanos confluyen en un área de conocimiento
poco probada científicamente y conformada por opiniones procedentes de diversas
y variadas fuentes, muchas de ellas poco contrastadas o esotéricas.
Como
el liderazgo es uno de esos temas que siempre están de moda, retorcemos la
realidad, la exageramos o la amoldamos a nuestro antojo para dar cabida a
teorías de cocineros, futbolistas, toreros, motoristas, tenistas, entrenadores,
astronautas, etc. Así, escuchamos a cualquier “famosillo” que, creyendo haber
tenido cierto éxito en algo y contando con la oportunidad de exponer su
discurso, nos atiza su visión a la que, sacándole un poco de punta, se puede
aplicar a casi cualquier propósito, sea empresarial o no.
Manoseamos
a los clásicos para extraer lecciones de liderazgo, nos ocupamos de buscar
puntos de encuentro en las películas, las comentamos en los periódicos, incluso
con una sección especial, intentando extraer enseñanzas para las empresas, sin que, tal vez, quien escriba
sepa qué significa tener la responsabilidad de una cuenta de resultados.
Es
decir, en torno al
liderazgo hay mucha psicología de consumo rápido (piscología fast food, que
dirían los angloparlantes) y no son pocos los que disertan y se atreven
a hacer hipótesis y establecer tesis con pies heurísticos de barro sobre
aspectos demasiado blandos, ofreciendo una visión un tanto utópica e irreal.
Una interpretación bucólica de lo soft que permite hablar de liderazgo a casi
cualquiera que desee hacerlo.
Vinculación
a los resultados
Soy un firme defensor del concepto de
liderazgo pegado a una cuenta de pérdidas y ganancias, porque en el mundo de la
empresa es lo único admisible. Por ello, comparto con Ulrich, Zengel y
Smallwood que liderazgo es
igual a atributos por resultados, y que cada elemento de la ecuación multiplica
al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo.
Personalmente,
estoy convencido de que, en situaciones de igualdad o similitud social,
psíquica e intelectual, el
líder no nace sino que se hace y, para mí, el liderazgo es “un proceso complejo
y dinámico de influencia sobre personas, para conseguir resultados en una
situación determinada”.
Son muchos los estudios que demuestran
una correlación directa entre liderazgo y productividad. Por
ejemplo, un informe reciente de la OCDE, de D. Andrews y B. Westmore, titulado
Managerial Capital and Business R&D as
Enablers
of Productivity Convergence, señala la evidencia de que el ritmo de crecimiento de la Productividad Total
de Factores (PTF) de una economía está positivamente relacionado con la calidad
de su capital gerencial. Se llega a estimar en un 40% el impacto que el
ejercicio directivo tiene sobre la PTF. Asimismo, la investigación
llevada a cabo por Bloom, Sadun y Reenen, Management as a Technology, después
de analizar más de 10.000 empresas manufactureras de 30 países, concluyó que
aproximadamente una cuarta
parte de las diferencias existentes en la productividad entre Estados pueden
ser atribuidas a diferencias en la calidad gerencial.
También está demostrado que la conducta
de los directivos influye sobre las percepciones y comportamientos de los
colaboradores. En este sentido, más del 75% de los profesionales califican el
momento de hablar con su jefe como el de mayor estrés en el trabajo, un 50%
sienten falta de respeto por sus superiores, y un 80% creen que sus
responsables se apropian de sus logros, o que cuando un profesional se va de
una compañía la causa principal está relacionada con la mala calidad directiva
de sus jefes.
Una
nueva Revolución, un nuevo estilo
Asistimos
a un momento histórico, donde la mayoría de los expertos convienen en que solo unas pocas personas de las
que están ocupando puestos de responsabilidad pueden ser consideradas como
auténticos líderes; individuos capaces de transformar contextos y crear
entornos organizativos retadores y atractivos. El resto son más bien gestores;
individuos que mantienen, reproducen, conservan y responden con soluciones
viejas a problemas nuevos.
En
esta Cuarta Revolución Industrial, todo está cambiando y condicionando las
estrategias, las operaciones y los comportamientos; siendo la conducta de los
directivos responsable directa de gran parte de los resultados.
Avanzamos
hacia una época con un liderazgo más allá de lo convencional, un liderazgo más
digital y menos analógico. Una transición de un liderazgo tradicional a uno
colaborativo. Ya no tienen
cabida los directivos que basaban su poder en la posición jerárquica
(potestas); sino que ahora el poder (auctoritas) es ser parte de un equipo.
La
información ya no es un privilegio exclusivo del directivo, sino que esta y el
conocimiento se comparten abiertamente. Desaparecen los jefes analógicos que
daban participación de vez en cuando y solo a algunos miembros de sus equipos,
mientras que los de nuevo cuño estimulan siempre a todos y cada uno de los
miembros de su equipo a participar y aportar ideas. En la misma línea, los líderes convencionales que
ofrecían las soluciones a sus equipos son reemplazados por los colaborativos,
que buscan soluciones con sus equipos, utilizando la filosofía agile y
metodologías de trabajo nuevas como design thinking, lean ux, growth hacking,
etc.
Los
tradicionales utilizaban el incentivo económico y una sola vez al año, pero los
de la Cuarta Revolución consideran especialmente la compensación social y moral, sin olvidar la económica,
que saben utilizar con la frecuencia necesaria, pues esta compensación funciona
mucho mejor como elemento motivador cuando se produce lo antes posible; es
decir, justo después de
que se realice el comportamiento deseado. Las recompensas rápidas
refuerzan las respuestas instantáneas y muchas empresas, como la start-up
española Guudjob, ayudan a que esta sea una excelente herramienta de gestión.
Los
líderes de antaño, que ofrecían feedback anualmente y de acuerdo a las
políticas de la empresa, son
superados por los que dan feedback de manera constante. Además, los
profesionales de la generación millennial y Z demandan una apreciación frecuente y rápida. Por
ello, muchas compañías, principalmente las intensivas en conocimiento, han
cambiado ya su modelo de evaluación del rendimiento anual.
Por
último, los nuevos líderes son conscientes de que estos colectivos valoran
mucho más el acceso que la propiedad y consideran el significado que obtienen
con el trabajo como principal elemento de motivación.
Particularidades
del Made in Spain
También
el líder español está superando la concepción tradicional y podría ser
calificado, en su mayoría, como de nuevo cuño, digital o colaborativo.
A
partir del trabajo realizado para la publicación de nuestro último libro,
Liderazgo Made in Spain: Claves para la Competitividad –en el que tuve la
fortuna de poder entrevistar a 12 excelentes líderes españoles y aplicar un
cuestionario a 500 directivos de distintos sectores–, y de nuestro trabajo en
2.C Consulting, llevando a cabo proyectos de transformación y de desarrollo de
directivos en grandes compañías, estoy convencido de que en España disponemos de un
nutrido grupo de excelentes líderes empresariales – circunstancia que,
sin embargo, no es sobradamente conocida por la comunidad internacional–, y que
podemos hablar de un liderazgo propio, definido por dos cualidades.
Una, su gran capacidad de trabajo. Los
managers de nuestro país que hacen carrera en grandes compañías tienen una
buena formación y demuestran una gran capacidad de trabajo y compromiso con sus
responsabilidades. Por no hablar de su disponibilidad y
disposición, mucho mayor que la de otros colegas foráneos. Dos, su pragmatismo
y adaptación al cambio, un valor en alza en un tiempo donde lo único estable y
cierto son el cambio y la incertidumbre permanente.
Igualmente,
nuestros líderes se
distinguen por dar prioridad a la persona, como eje central de la vida y del
progreso en la empresa; y por su humildad, esa que diferencia a los seres de
valía, a quienes son auténticos líderes.
Por
tanto, en lo que a talento directivo se refiere, podemos afirmar con orgullo
que los españoles contamos con una gran representación. Todos ellos son
verdaderos agentes de nuestra competitividad, poseedores de atributos y
resultados, con un perfil que quizá tenga que ver con nuestro carácter y
costumbre, y, por tanto, con nuestra gran marca “Made in Spain”, que ha ido evolucionando
sustancialmente en la última década y conformando un liderazgo de nuevo cuño.
