Empacho
de indicadores
Fuente:
La Vanguardia
Xavier
Marcet
Presidente
de la consultora Lead to Change
No sé
ustedes, pero mi sensación es que en nuestras organizaciones tenemos un exceso
de indicadores de procedimiento y pocos indicadores de propósito y de impacto. Es una patología
bastante generalizada, aunque quizás sea más evidente en el sector público que
en el privado. En cuanto a indicadores, tendemos a regodearnos en los cómo y a
difuminarnos en los porqués. Tendemos
a explicar más los qué y menos los propósitos que dan sentido a lo qué hacemos.
A veces, incluso sentimos el paroxismo de estar en proyectos donde las
reuniones giran siempre en torno a los Excel que hay que rellenar para
justificar los recursos recibidos. Los checklist de indicadores como fin primordial. Prácticamente nunca se habla del
sentido del proyecto. Que el meollo de las cosas sea secundario es lo
que une a las burocracias añejas con las modernas. Por eso, admiro a las
organizaciones que se niegan a ir detrás de las subvenciones porque sí. Si la
subvención pasa por su camino, la aprovechan, y si no coincide con sus
objetivos estratégicos, no pierden ni un minuto. Sería demasiada energía inútil
para rellenar indicadores inútiles en proyectos periféricos. Por eso mismo creo
que cuando las subvenciones o los proyectos subvencionados se convierten en un
fin en sí mismo el propósito de la organización se pierde y lo único que queda es una
huida hacia adelante envuelta de palabrería.
Estos
días, muchísimas organizaciones están pendientes de poder acceder a los fondos
Next Generation, los fondos de recuperación habilitados por la Unión Europea
para enfrentar la gravísima crisis desatada por la pandemia. Debería haber una
regla general, básica: no apoyar ningún proyecto que no tuviera sentido para
esas organizaciones más allá de la existencia de estos fondos. Es decir, que su aplicación se fundamentara
en sus aspiraciones estratégicas reales y en sus necesidades competitivas de
transformación digital y de transición ecológica. Si se disponen los
fondos como si de caramelos a la puerta de un colegio se tratara se convocará
una gran feria de las vanidades y de las ocurrencias. Si, además, los fondos
acaban girando más entorno a la dimensión que a propósitos auténticos, más que
una gran transformación estructural tendremos una gran mediocridad estructural.
Nos jugamos mucho en que estos fondos supongan realmente un antes y un después
y no un festival de juegos artificiales de indicadores de procedimiento. Por
cierto, que a estas alturas del 2021 haya tan poca claridad sobre las formas de
aplicación a estos fondos y sus procedimientos de resolución resulta
descorazonador.
Increíblemente,
la inutilidad siempre ha
tenido muchos adeptos que la acostumbran a adornar con multitud de indicadores.
Y no me refiero a la lucidez de Nuccio Ordine al hablar del valor de lo inútil,
me refiero a esa habilidad de algunos para saltar de una inconsistencia a otra
sin despeinarse. Son los
mismos que hacen de las pruebas piloto la metadona del sistema. No. Las agendas
de la gente, los proyectos de las organizaciones, los recursos que se les
asocian... deben tener un sentido claro y una relación evidente con el
propósito de una corporación. Me gustan mucho esos líderes que no se pierden en
la hojarasca de indicadores y se centran en muy pocas preguntas. Saben que necesitan los datos
para tomar buenas decisiones, pero que no se dejan impresionar por su
dimensión ni por las epifanías de los nuevos controllers 4.0. El big data no
puede suponer multiplicar exponencialmente los indicadores inútiles, debe ser
algo más consistente. Realmente debe ofrecernos propuestas para tomar mejores
decisiones y patrones con relaciones no obvias entre datos para poder innovar. Tener más datos no supone
engrandecer el propósito ni garantizar el impacto de nada. Atiborrar el
cloud de datos masivos sin provecho alguno no es ninguna innovación. La gracia es combinar los datos
con los propósitos, lo otro es puro toreo de salón.
Los
datos, los indicadores, son suficientemente importantes como para no abusar de
ellos. Que las máquinas espabiladas se traguen todos los indicadores
secundarios que quieran y que nos hagan sugerencias, pero como personas que tomamos decisiones
corporativas, saber definir indicadores básicos, saber hacer preguntas básicas,
nos acercará a impactos reales y al propósito que los sostiene.
Y
tener indicadores de propósito no es tan fácil. Podemos asegurar que un
profesional ha hecho cien horas de formación, tenemos todos los datos sobre su
asistencia a las clases,
pero no sabemos si en realidad aprendió algo. Podemos demostrar que hemos
acumulado una gran actividad de horas y de dinero en I+D, pero eso no nos
garantiza la innovación. Podemos tener muy bien segmentados a nuestros
clientes potenciales, pero
si perdimos el hambre por vender todos nuestros estudios de mercado
serán inútiles. Los indicadores determinantes son los que nos acercan con
autenticidad a nuestro propósito como organización y a los resultados que
obtenemos. Las empresas
enfermas de indicadores están enfermas de autenticidad.
La
complejidad es enladrillar el cielo con indicadores. Siempre habrá nuevos
sensores, siempre habrá más datos, siempre habrá nuevas espirales exponenciales
de indicadores. Lo
importante es usar esos datos e indicadores para no perder el rumbo y para diferenciarnos.
Lo importante es tener indicadores que nos ayuden a gestionar la complejidad,
no a incrementarla. Lord Kelvin, un gran matemático y físico británico
que además fue vicepresidente de Kodak en el Reino Unido, nos dejó una
sentencia de una contundencia inapelable: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se
mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Una
cosa es medir una actividad, un departamento o un proyecto y otra pensar que lo
único importante es medirla. Se
mide para mejorar, se mide para hacer realidad nuestro propósito, se mide para
tener impacto y huir de la inconsistencia. Pero, que yo sepa, lord
Kelvin nunca dijo que el objetivo de medir fuera engordar las burocracias.
Volvamos
al propósito, volvamos a los resultados, volvamos a la mesura con indicadores sustanciales que
sirvan para tomar decisiones transformadoras y no solamente para
endulzar las decisiones tomadas en el pasado. Los indicadores nunca pueden convertirse
en el spam de la gestión, son demasiado relevantes.
