Sosteniendo
el cambio
Opinión
de expertos: Deborah Rowland, conferenciante, escritora, coach y practitioner
sobre cómo liderar el cambio en entornos de alta complejidad. 2017 Radar
Thinker.
Fuente:
Cinco Días
He dedicado mi carrera profesional a
estudiar el cambio y, en particular, “cómo” liderarlo. El
cambio y la manera en la que estamos necesitados de un nuevo “cómo” en nuestro
mundo son temas que me apasionan.
Hay
cuatro mensajes críticos para poner en marcha ese “cómo” radical que genere el
cambio. No me ocupo del
“qué” sino del “cómo” se realiza. Estos mensajes están basados en una
investigación aplicada que he realizado observando el cambio, en particular en
entornos de alta complejidad, extrayendo aquellas lecciones que funcionan mejor
a partir de las experiencias de compañías como BBC, PepsiCo y Shell, donde
personalmente he podido liderar procesos de cambio. También me han servido mis
experiencias trabajando con una increíble compañía de energía alemana, IWE, que
tuvo que reinventarse de una forma muy severa recientemente.
1) Mi
primer mensaje respecto de cómo liderar el cambio en el mundo actual es diferenciar lo que denomino
“acción” de “movimiento”. Creo que fue Hemingway quien dijo: “No hemos de confundir nunca
acción con movimiento”. La acción puede tenernos muy ocupados en el
cambio, y la defino como “la repetición inconsciente de rutinas pasadas”,
lanzando iniciativas como el hámster en la rueda; mientras que el movimiento es el “re-cableado
intencionado de las fuentes, de los patrones existentes”, consiste por
tanto en perturbar esos patrones de una forma intencionada. Por ejemplo, una
compañía grande e industrial alemana que deseaba ser menos jerárquica, más
innovadora y capaz de no trabajar a través de los “silos” pre-existentes, se
transformó en una compañía agile, ese concepto sexy que hoy tanto se utiliza.
Para
ello, la empresa lanzó un programa excesivamente elaborado y complejo, llegando
a crear un departamento a cargo del cambio. ¿De verdad? Me pregunté. El
objetivo era alcanzar nuevos resultados, pero de forma inconsciente la cultura existente seguía
imperando y estaban muy ocupados. Es un ejemplo de lo que denomino
acción versus movimiento, que por el contrario sería realizar cosas que cambiasen fundamentalmente el
sistema.
Es
frecuente que todos nos preguntemos por qué no conseguimos poner el cambio en
marcha de forma adecuada. La neurociencia nos ofrece explicaciones: la amígdala,
los detectores de riesgos y peligros… Seis de las emociones primarias de
nuestro cerebro generan respuestas que nos impulsan a evitar estas acciones de
cambio, así que cuando el cerebro se encuentra con algo nuevo, reacciones de
miedo, rabia, repulsión, vergüenza, tristeza o sorpresa son frecuentes. El cerebro, neuroquímicamente,
nos dice que continuemos haciendo las cosas como siempre las hemos hecho.
Sorprende poco que el cambio sean tan complejo y difícil.
Ahora
bien, ¿cómo podemos conseguir movimiento en vez de acción? La investigación que
he llevado a cabo nos muestra dos grandes elementos que nos permiten conseguir movernos hacia nuevos lugares,
en vez de continuar repitiendo las rutinas corrientes: las habilidades
de los líderes y la elección de la aproximación al cambio.
2)
Respecto de los líderes, el mensaje es que hay que priorizar el ser versus el hacer. Tendemos
a lanzarnos a la acción, pues necesitamos hacer algo, pero el movimiento
proviene de un lugar donde reina la quietud. Cuanta mayor calma demuestre un líder, cuanta mayor
capacidad tenga de conectar y regular su respuesta emocional y mental ante las
experiencias –lo que los americanos denominan “mindfulness”–, más capaz será de
liderar importantes cambios.
Siendo
directora de RR.HH. en la BBC, pude comprobar con sorpresa las implicaciones de
mi conducta. Recuerdo estar un poco irritable una mañana en el ascensor, tras
una mala noche. A la hora del almuerzo, la organización pensaba que íbamos a
realizar una reestructuración. Que mi humor no fuese el adecuado esa mañana en
el ascensor hizo que una visión errónea se transmitiese como la pólvora,
amplificándose sin sentido; con esto quiero decir que nuestros estados emocionales son tremendamente
contagiosos. Nuestros estados “límbicos” saltan a otras mentes, de ahí la importancia que tiene para un
líder controlar sus emociones. Atender a la calidad de su “ser”, de su estado
anímico, ha de preceder a sus acciones; ser antes de hacer.
“La
acción es la repetición inconsciente de rutinas pasadas, mientras que el
movimiento perturba los patrones existentes de una forma intencionada”
3) Un
tercer mensaje para liderar el cambio de forma diferente es lo que denomino hacer del disturbio tu amigo.
La mayoría del movimiento acaece cuando las dificultades se ven, cuando los
desórdenes y las situaciones que provocan ansiedad a las personas son
reconocidas y se les concede la importancia y visibilidad que requieren. Esta
es la capacidad que más se correlaciona con el éxito para liderar el cambio en
nuestros estudios: la
capacidad de enfrentarse a la realidad y hablar de ella de una forma
transparente y abierta.
He
visto más procesos de cambio fracasar no por una falta de visión, sino por una falta de atención a
la realidad del momento, a lo que ocurre aquí y ahora.
Algunos
líderes tienden a proteger a los equipos: “démosles solo las buenas noticias”,
“no seamos claros”… Nunca olvidaré cuando el CFO de la empresa alemana RWE tuvo
una reunión con un centenar de empleados, subió al estrado en un momento
gravísimo para la compañía (su ebitda había caído un tercio y su capitalización
bursátil se había colapsado de 80 a 8 billones €) y con mucha calma, ya que
había interiorizado su “ser antes de hacer”, habló de quiebra. La organización
tenía una herencia de la que estaba muy orgullosa, tras más de 120 años de
actividad. De una forma
tranquila y serena, el directivo planteó los problemas y los puso encima de la
mesa. La capacidad de hablar con transparencia sobre aquello que una
organización puede evitar está tremendamente correlacionada con la capacidad de
liderar el cambio de forma adecuada.
4)
Hay un último mensaje sobre “cómo” el liderazgo actual se relaciona con la
forma de aproximarse al cambio. En mi libro dedico todo un capítulo al concepto
de “ahora es el momento de
emerger”. Steven Johnson en su libro Emergencia (Emergence: The
Connected Lives of Ants, Brains, Cities, and Software), escrito en 1999,
estudiaba la existencia de sistemas complejos que pueden estar continuamente
innovando y que tienen propiedades emergentes. En estos sistemas no existe
ningún mando ni control, no hay ningún CEO gestionando una colonia de hormigas,
sino que son sistemas
donde las hormigas saben lo que tienen que hacer.
El
cambio emergente es cuando se renuncia a dirigir, a dar forma desde el
liderazgo, dejando que las
cosas se desarrollen. Es la capacidad de ceder el control absoluto, permitiendo
que las situaciones y proyectos florezcan. Todo este proceso está
comandado por una importantísima intención por parte de los líderes. Ellos
deben trabajar esa intención, al tiempo que se han de imponer unas reglas
estrictas y duras, que gobiernen la conducta. Se han de establecer redes de
personas y recursos a los que dirigirse cuando hay problemas, creando lo que denomino una
aproximación emergente hacia el cambio , en lugar de lanzar grandes
programas a toda la compañía.
En
nuestra investigación, cuando
se adopta una aproximación emergente hacia el cambio, la correlación con el
éxito es muy elevada, y se producen rápidamente transformaciones de gran
magnitud. Se trata de un proceso muy contra-intuitivo, ya que a menudo los líderes desean controlar las
cosas, en vez de trabajar a través de la estructura, dejando a las personas
innovar.
He
visto más procesos de cambio fracasar no por una falta de visión, sino por una
falta de atención a la realidad del momento
Hoy es el momento de emerger, de
comprender la diferencia entre acción y movimiento, de ser consciente de las
rutinas, de que los líderes trabajen sobre la calidad de su “ser”, de los
estados mentales y emocionales propios; de poder hablar y ver la realidad con
claridad, además de amplificar los desórdenes para poder estar cómodos con la
incomodidad. Liderar el cambio requiere de una capacidad nuclear,
intrínseca del líder, porque siempre será difícil.
Finalmente,
hay que actuar menos de
arriba hacia abajo, ser menos programáticos y adoptar una acción emergente más
fluida, prestando atención, paso a paso, a los problemas y dificultades
importantes en el proceso del cambio. Estas acciones tienen una muy elevada
correlación con el éxito.
Me
gustaría compartir un último pensamiento, relacionado con un artículo que
publiqué en Harvard Business Review respecto de cómo cultivar estas
capacidades. Lo titulé: “Por
qué el desarrollo del liderazgo no es desarrollar a los líderes”. Las
cuatro capacidades expuestas están muy relacionadas, en entornos académicos,
con la noción de ser sherpas (como explicaba Rita Gunther McGrath en el número
anterior de Executive Excellence). Si quieren saber más sobre estos temas, en
mi libro Still Moving: How to Lead Mindful Change, encontrarán las respuestas
que buscas.
