‘Judo
management’
Fuente: La Vanguardia
Xavier Ferràs Profesor de Operaciones e Innovación de Esade
El
profesor David Yoffie, de la Universidad de Harvard, escribió hace unos años un
magnífico libro, Judo strategy, en el cual describía cómo nuevas empresas batían a líderes establecidos
en el mercado mediante movimientos de desequilibrio flexibles y veloces.
Eran combates de judo en la arena digital. Yoffie postulaba que, en la era de la disrupción, las
empresas deben competir como judokas, utilizando el peso, la fuerza y la
inercia del rival en beneficio propio.
Efectivamente,
las start-ups vencen mediante movimientos rápidos e inesperados que
desequilibran y desconciertan al rival. Es el principio del judo: si tu fuerza es, pongamos, de 3
unidades y la del adversario es de 10, no tiene sentido oponerse frontalmente.
Te va a derribar. Jamás te opongas a fuerzas superiores. La mejor táctica es
sorprenderle, cambiando inesperadamente la dirección, tirando rápidamente de
él, sumando tu fuerza a la suya. De ese modo, lo derribarás con una fuerza
combinada de 13 unidades. Si te empujan, tira. Si tiran de ti, empuja,
de tal manera que los ataques del rival se den en el vacío y se tambalee con
ellos. Este principio se aplica a fuerzas físicas en un combate de judo, a las
fuerzas del mercado o a las de la vida. En la raíz de las artes marciales
japonesas se encuentra la leyenda del viejo filósofo que observaba cómo la
nieve se acumulaba sobre las ramas de un cerezo, que acababa quebrándose. El
junco, mucho más flexible, se doblaba suavemente hasta desplazar la nieve,
dejándola caer. La
flexibilidad de los débiles vence a la rigidez de los fuertes.
La
primera organización en hacer judo empresarial fue Toyota. Cuando era una
pequeña fábrica textil, Eiji Toyoda (nieto del fundador) y Taichi Ono (su
ingeniero jefe) estudiaron
en profundidad las ineficiencias de las cadenas productivas americanas e
inventaron un potentísimo método de progreso sistemático: el kaizen (mejora
continua). Dotada de un motor filosófico kaizen, y con principios de
máxima eficiencia, Toyota
convirtió cada empleado en agente activo de cambio. Acumulando millones
de pequeñas mejoras incrementales la empresa situó todos sus procesos en la frontera
de la productividad y generó una gran disrupción: el lean manufacturing. Toyota ascendió a la cumbre de
la automoción global, superando a Ford y General Motors.
Los
métodos de producción japoneses, impregnados de taoísmo, dominaron el
management moderno durante décadas.
Clayton
Christensen, carismático profesor de Harvard (recientemente fallecido), acuñó
el concepto “innovación disruptiva”. Describió cómo empresas emergentes, desde posiciones inferiores, atacan
con potencia a los líderes con sorprendentes combinaciones de nuevas
tecnologías y modelos de negocio. Son ataques de judo. Tesla
desequilibra a los gigantes del sector en un potente movimiento desde abajo,
concentrando sus fuerzas en un punto: el control de la batería eléctrica. Como un judoka, desciende
bajo el centro de gravedad de los viejos campeones, asciende rápidamente en la
dirección del cambio tecnológico y los derriba. Los gigantes, lentos y
confiados, se ven desconcertados y desequilibrados. Tesla ha superado la barrera de los 100.000
millones de dólares de valor financiero, desbancando a Volkswagen como la marca
más valiosa del sector. Su valoración es mayor que las de Ford y General Motors
juntas.
Es
conocida la influencia de la filosofía oriental, la simplicidad y el
minimalismo zen en Steve Jobs y en la cultura original de Apple. Esta, en 1997,
era una empresa condenada a la bancarrota. Así lo declaró la revista
Businessweek en su portada: “El final de un ídolo americano”. Tres famosos
ejecutivos (J. Sculley, M. Spindler y G. Amelio) habían liderado la compañía
desde la marcha de Jobs, su fundador, que abandonó la empresa en 1985 en
desacuerdo con la estrategia del consejo de administración. Sus tres sucesores intentaron
competir frontalmente contra el estándar dominante, el de IBM, que acaparó el
98% de la cuota de mercado. Chocaron tozudamente contra un muro. No
disponían de economías de escala ni recursos en I+D. A su vuelta, Jobs concentró esfuerzos en
aquello en que Apple era diferencial, en su ADN estratégico: tecnología y
diseño. En judo, ese ADN es el tokoi-waza, tus competencias esenciales.
Jobs hizo su judo, pivotó sobre su centro de gravedad (la combinación de
tecnología y diseño) buscando nuevos espacios de mercado, lanzando ataques
consecutivos en áreas colaterales, desprotegidas, o directamente nuevas,
primero con el iMac (el Internet-Mac), luego con el iPod, y finalmente en un
ataque masivo a lomos del iPhone.
Un
combate de judo es como una partida de ajedrez a hipervelocidad. Pero ni
tenemos toda la información en el terreno de juego ni disponemos de turnos para
pensar. Ferran Agúndez, maestro de judo y experimentado directivo, lo explica
en su extraordinario libro Judo management. Los movimientos de mercado se
realizan de forma rápida y fluida, con un tipo de intuición estratégica que
supera a la planificación clásica. Como un judoka, la empresa mantiene estable su centro de gravedad
(el core business). Pero se mueve constantemente a la búsqueda de espacios
favorables, explorando proactiva y rápidamente nuevas oportunidades.
Pivota sobre sólidos puntos de apoyo. Toma la iniciativa. Aprovecha la inercia
del adversario, sus trampas de competencias y sus rutinas para vencerle. Ante
cada acción, reacción inmediata buscando el desequilibrio del rival.
Experimenta y escala. Entrena la caída y aprende a fracasar sin daño. Cae dos
veces, se levanta tres. La estrategia del judo es la estrategia start-up:
rapidez, pivote y flexibilidad estratégica frente a dimensión, fuerza bruta y
autocomplacencia.
