Paradigmas
de gestión erróneos
Opinión
de expertos: Roger Martin.
Fuente:
Cinco Días
Roger
Martin forma parte de ese distinguido grupo de personas que han recibido el
premio Thinkers 50, entre los que se encuentran nombres tan conocidos en el
ámbito del management como Peter Drucker, Michael Porter, C.K Prahalad, Clay
Kristensen o Tom Peters.
“Los paradigmas son
teorías que se asumen como ciertas y resultan fáciles de adoptar, pero pueden
estar basados en creencias erróneas y generar anomalías”.
Comenzó
su aventura profesional como consultor y ha sido decano de la Rotman School of
Management (Universidad de Toronto), institución de la que todavía forma parte
como director del Instituto Martin Prosperity, especializado en asesorar a CEOs
de todo el mundo. También ha liderado ideas en el ámbito del design thinking,
pensamiento integrador (integrative thinking)o social enterprise en compañías
como LEGO, Procter&Gamble y otras grandes empresas.
El
profesor Martin ha publicado 11 libros, incluidos los ganadores del premio
Thinkers 50 Playing to Win (con AG Lafley) y Getting Beyond Better (con Sally
Osberg).
Defiende
que no hay nada tan práctico como las grandes ideas, y así lo pudimos comprobar
en la conferencia magistral que pronunció en el Thinkers 50 European Business
Forum que se celebró recientemente en Odense (Dinamarca).
EL
PERSUASIVO PODER DEL ESLOGAN
A lo
largo del siglo XX se han creado multitud de eslóganes publicitarios, y algunos
de ellos fueron tan famosos que todavía se mantienen vivos. En 1988, el cofundador de la
agencia Wieden&Kennedy ideó el lema de Nike, “Just do it”, inspirado
en las últimas palabras que pronunció Gary Gilmore, asesino convicto y confeso,
ante el pelotón de fusilamiento. Otro gran eslogan es “Porque tú lo vales”, creado por
McCann&Ericson para L’Oreal. Pero, quizá, el mejor de todos sea “A
diamond is forever” (Un diamante es para siempre), el lema acuñado por la firma
de publicidad NW Ayer en 1948 por encargo de la compañía de extracción de
diamantes De Beers, para incitar a regalar estas joyas como símbolo de
compromiso matrimonial. La frase fue premiada por la revista Advertising Age
pero, sin embargo, la publicación nunca contempló la posibilidad de incluir en
su lista el eslogan de Carl
Schwartz “no acid, no ulcer” (no hay ácido, no hay úlcera), que fue
incuestionable durante 87 años. La principal razón es que el lema no
había sido creado por una agencia de publicidad, sino por un médico cirujano
que trabajaba en Zagreb.
Esta
consigna adquirió gran fama a principios del siglo XX, cuando los científicos
se devanaban los sesos intentando descubrir la causa de las ulceras gástricas.
Todas las investigaciones apuntaban a que el exceso de ácido en el estómago
generaba estas peligrosas lesiones y bajo esta premisa Schwatz creó su lema. Esto hizo que se generase un
paradigma, es decir, un modelo que hace que pensemos de una determinada forma
sobre un tema.
Nadie dudó de esta afirmación y se
terminó determinando que si se eliminaba el ácido, las úlceras también
desaparecerían. Las investigaciones se centraron, por tanto, en
controlar la acidez estomacal, al principio a través de cirugía, y después con
medicamentos destinados a inhibir la generación de este flujo.
Pero
al igual que ocurre con muchos paradigmas, aparecieron anomalías o eventos no
previstos por el modelo utilizado para tomar decisiones e investigar. En el
caso de las úlceras gástricas, las anomalías se centraban en los tratamientos,
que no curaban a las personas que tenían este tipo de lesiones… y si lo hacían
tardaban una eternidad. La dieta, la reducción del estrés, el reposo, e incluso
la cirugía, tenían índices de curación muy bajos.
EL
ERRÓNEO ESTABLECIMIENTO DE PARADIGMAS
En
1970 los científicos australianos Barry Marshall y Robin Warren pensaron que la
solución podía deberse a una causa diferente al ácido y se centraron en estudiar la bacteria
Helicobacter pylori, descubriendo finalmente que esta era la causante de las
úlceras. Sería lógico pensar que la solución se habría adoptado rápidamente,
pero como existía un firme paradigma establecido, no conseguían que nadie
publicase su descubrimiento.
Movido
por su frustración profesional, Marshall optó por ingerir una solución de
Helicobacter pylori en cultivo para provocarse una úlcera y, después, curarse
con antibióticos; sólo entonces, tras 20 años de ostracismo, consiguió que se
publicase el estudio por el cual ambos médicos recibieron en 2005 el Premio Nobel de Medicina en 2005.
Curiosamente,
el sistema estaba tan profundamente establecido que los profesionales médicos
tardaron muchos años en adoptar las medidas oportunas, y los tratamientos predominantes
para tratar las úlceras gástricas continuaron siendo los clásicos hasta
entonces: quirúrgicos y químicos. En 1997 tuvo lugar un cambio de paradigma: el Centro de Enfermedades de
Atlanta declaró que la causa de las úlceras gástricas era la bacteria
Helycobacter pylori y recomendó antibióticos como tratamiento. ¡Pasaron 87 años
antes de que el eslogan se invalidara!
Si llevamos este ejemplo al entorno
empresarial, es evidente que en él perviven varios paradigmas que dan lugar a
diferentes anomalías que no podemos continuar ignorando.
UNA
VISIÓN “MAQUINISTA” DE LA EMPRESA
El
paradigma dominante e implícito es pensar en las empresas como una máquina que
se puede desmontar por piezas, entendiendo el concepto causa y efecto a partir
de los fragmentos. Este pensamiento “maquinista” y lineal está muy extendido,
pero lo cierto es que genera anomalías a las que no se da importancia como, por ejemplo, que la compensación
de incentivos no mejora el rendimiento de los empleados. Llevamos
décadas practicando esta política, pero ¡no hay ni un solo estudio que
demuestre que la compensación de incentivos aumenta el rendimiento! Es cierto
que existen datos aleatorios, pero no tienen suficiente consistencia.
Únicamente existe un caso de clara correlación entre incentivos y rendimiento:
el tiempo dedicado a la negociación de objetivos. Argumentaría, sin miedo a
equivocarme, que este tipo de negociaciones tienen un elevado coste por
persona.
¿Era
nuestra intención al desarrollar la compensación por incentivos que el único
resultado demostrable empíricamente fuese el de pasar cada vez más tiempo
negociando objetivos? Estoy convencido de que no y, por eso, se trata de una
anomalía. Por tanto, la teoría según la cual si presionamos el acelerador de la
máquina aumentamos la producción y los resultados, no concuerda.
Existen
múltiples ejemplos, pero
uno de los más llamativos es el basado en la idea de que reduciendo los costes
laborales se incrementa la rentabilidad. Sin embargo, esta afirmación no
tiene relación con resultados reales.
En
las últimas décadas se han invertido ingentes cantidades de dinero en crear
instrumentos para controlar el riesgo financiero pero, ¿qué resultados se han
obtenido? Warren Buffet define estos instrumentos como “armas de destrucción
financiera masiva” (weapons of financial mass destruction).
Necesitamos
un mejor paradigma para las empresas basado en un sistema adaptativo complejo,
similar al que impera en la selva amazónica. Esta estructura no funciona a
través de departamentos estanco, sino que se adapta rápidamente a nuestras
acciones y dificulta la consecución de conclusiones causa-efecto de forma
anticipada.
La
primera adaptación que la compensación por incentivos genera no es un mejor
rendimiento, sino un aumento de la negociación. Tal y como explica Michael
Jensen en su obra Fundamentos de la estrategia organizacional, la compensación por incentivos
se traduce en “pagar a las personas para que mientan”. Cuanto mejor mientas
sobre lo que puedes hacer, mas dinero ganarás. El resultado final es una
adaptación, no la respuesta lineal que buscamos en la compensación por
incentivos. Estoy convencido de que no lograremos avances sustanciales en
management mientras sigamos manteniendo el paradigma de la empresa como una
máquina.
Además,
esta forma de actuar tiene graves consecuencias para determinadas áreas como la
formación, las estructuras de management y las organizacionales. Es necesario
pensar en el sistema de forma conjunta, si queremos reducir las anomalías,
porque de lo contrario acabaremos dudando de los métodos o la calidad del
trabajo -como les ocurrió a los médicos que pretendían eliminar el ácido-, y tendremos que empezar de nuevo,
revisar y repetir el trabajo realizado, y buscar las causas de un procedimiento
basado en un paradigma equivocado.
Zeyned
Ton (autora de El caso Mercadona que se estudia en Havard) afirma en su libro
The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower
Costs and Boost Profits, que cuando
se retribuye a los empleados, cuando se les forma y se eliminan las tensiones,
se obtienen mayores beneficios.
Es
necesario entender el sistema de forma conjunta, y no como piezas individuales,
porque de lo contrario acabaremos dudando de los métodos o la calidad del
trabajo
Zeyned
demuestra que estudiando
el sistema en su integridad y no por partes, se consiguen grandes resultados.
Pero también resalta que son muchas las compañías que tras leer su libro
únicamente aplican una o dos de las cuatro acciones que recomienda, por lo que
no consiguen los resultados deseados. Hay que aplicarlas todas pensando en el sistema y no sólo
en alguna de sus partes.
En
este sentido, la iteración puede resultar muy efectiva. Construir prototipos y repetirlos sin pensar jamás
que sabemos la respuesta es fundamental para crear nuevos diseños y, además,
permite obtener gran cantidad de información sobre el usuario. Por
ejemplo, David Kelly, fundador de Ideo, siempre trató a la empresa como un
sistema adaptativo complejo. Pensaba que era más inteligente aprender
adaptándose al ecosistema y propiciaba la adaptación continuamente, mostrando
al consumidor versiones iniciales de servicios que no sabía que necesitaba o
quería. De esta manera creaba una demanda que nunca hubiera existido, si la
empresa hubiese realizado un análisis previo.
A veces los paradigmas están tan
profundamente establecidos que tardan décadas en ser inhabilitados
Para
actuar de esta forma es fundamental encontrar un equilibrio entre head, heart
and gut dentro de la empresa. Los principios de economía conductual (behavioral
economics) señalan que vamos en buena dirección y subrayan la importancia de
poner el foco sobre la conducta a la hora de tomar decisiones dejando de lado
la parte racional del cerebro.
Aun
así, tenemos mucho camino por recorrer hasta llegar a un paradigma que tenga en
consideración a la persona de forma integral.
Afortunadamente,
la regla de oro no es nada compleja. Usted es el mejor ejemplo para su empleados, ¿les trata como a usted le
gustaría que le trataran? Esta pregunta también se aplica a los clientes.
Todos nosotros debemos buscar el equilibrio entre nuestros pensamientos,
sentimientos y sensaciones (head, heart and gut) y no limitarnos a aplicar
nociones puramente racionales en la gestión empresarial.
ESTRATEGIA
VERSUS EJECUCIÓN
El
modelo empresarial imperante es comparable al funcionamiento del cuerpo humano:
el cerebro elige y el
cuerpo responde. Aplicando esa metáfora a una empresa, podríamos decir
que los líderes senior
formulan una estrategia y los currantes la ejecutan. Por tanto, estrategia y
ejecución están bien diferenciadas.
Ahora
bien, ¿cuáles son las anomalías que este paradigma genera? En primer lugar, la dificultad en la ejecución y,
después, el planteamiento de estrategias que no se pueden implementar.
Este
modelo se basa en nuestra
creencia de que los líderes desarrollan buenas estrategias y que los empleados
las materializan a través de una buena ejecución. Todos conocemos los
resultados de la primera hipótesis, y en el campo de la ejecución no veo que
haya grandes evidencias de mejora.
Formular
una estrategia es, esencialmente, tomar decisiones en un entorno de
incertidumbre y competencia. Sin embargo, incertidumbre y competencia son dos
palabras que se refieren a cosas muy similares. En el ámbito empresarial, es
muy habitual utilizar varias palabras para definir una misma cosa, y esto da
lugar a la primera consecuencia, porque dota a los diseñadores de una excusa
para justificar el fracaso de la estrategia: la mala ejecución.
“Construir prototipos y repetirlos es
fundamental para crear nuevos diseños y permite obtener gran cantidad de
información sobre el usuario”.
Quienes
ejecutan saben que si gracias a su esfuerzo, empeño, dedicación y sacrificio la
estrategia tiene éxito, todo el mundo alegará que la estrategia era brillante,
y el mérito se lo llevarán sus jefes. En cambio, si ejecutan como autómatas y fracasan, se
achacará a una mala ejecución.
Este
planteamiento inserta una excusa en el proceso para justificar una mala
estrategia, y coloca a
quienes ejecutan en una situación de inferioridad que nunca les permitirá
alcanzar el éxito, pues si ejecutan con excelencia otros se llevan el mérito, y
si ejecutan con mediocridad se les atribuye la responsabilidad. ¿Qué
tipo de modelo es este? ¿Qué resultados se pueden obtener con un paradigma de
este calibre? Si continuamos utilizando esta metodología, seguiremos teniendo
estrategias no implementables y malas ejecuciones.
Lo
más adecuado sería crear un paradigma en el que no existiese diferencia entre
diseño y ejecución, porque
una estrategia se debe plantear para influir en múltiples capas de una
corporación y en sentido transversal.
Cuando en una organización todos tienen
un determinado nivel de autoridad y pueden actuar de forma coordinada en la
toma de decisiones desde diferentes áreas, las probabilidades de tener éxito
aumentan exponencialmente. Es mucho más eficiente que los directivos se
limiten a tomar las decisiones que les afectan directamente y permitan a los
demás decidir sobre los temas que les competen, que intentar controlar todo el
proceso desde arriba.
Cuando
los empleados de menor nivel reciben la orden de ejecutar una estrategia que,
bajo su punto de vista, es
irrealizable o no tiene sentido, deben comunicárselo a sus superiores para
poder cambiar los aspectos más espinosos y conseguir materializar la idea.
De igual manera hay que actuar hacia abajo.
Actuando
de esta forma, elegir y tomar decisiones en un entorno de competencia e
incertidumbre, tendrá buenos resultados, porque las personas se sentirán parte integral de la
empresa y partícipes de su éxito.
UNA
EQUIVOCADA CONCEPTUALIZACIÓN DEL TRABAJO
La
forma dominante de conceptualizar los trabajos se fundamenta en la definición
de trabajo plano que se ha mantenido inalterable a lo largo del tiempo (NdR: se consideran trabajos planos a
aquellos puestos en los que se hace lo mismo cada día, cada mes y cada año como,
por ejemplo, en una línea de montaje de una fábrica, en servicios de atención
telefónica o en determinados puestos de la administración).
Hasta
hace poco, el coste laboral más importante era el de las operaciones y la
producción: hacer cosas o dar servicios. En las últimas décadas ha nacido un
tipo de “fábrica” integrada por trabajadores con “corbata” (whitecollar), y hoy
los principales costes salariales de las grandes corporaciones proceden de esos
trabajos que yo denomino “factorías
de decisiones”. Por ejemplo, el 70% de los costes laborales de
Procter&Gamble proviene de sus “fábricas de decisiones”, a pesar de que su
actividad principal es la fabricación de bienes de consumo.
La
productividad de las fábricas se ha ido incrementando a lo largo del tiempo. En
Estados Unidos, por ejemplo, crece aproximadamente un 3% al año pero, en
cambio, esta mejora no se ve reflejada en la rentabilidad de las empresas, ya
que únicamente impacta cerca de un 50%. ¿Por qué ocurre esto? Básicamente porque la mejora de
la productividad en la “fábrica de decisiones” es cero. La tesis de la
productividad depende de cómo fabricamos las decisiones, no de la producción en
sí misma.
Es
sabido que cuando las cosas van bien las compañías contratan gran cantidad de
personal para hacer frente al aumento de producción, pero en épocas malas
despiden a un importante porcentaje de empleados generando un proceso que se
repite de forma cíclica. La
productividad de estos entornos depende directamente de las contrataciones y
despidos, y esto da lugar a una importante anomalía.
Otra
incoherencia es la creación del departamento de gestión de proyectos que se
encarga de implementar los proyectos importantes. ¿Por qué nos empeñamos en
tratar a las “fábricas de decisiones” igual que si fueran trabajos planos, como
si se tratase de una cadena de montaje?
Un
diseño adecuado para una fábrica no tiene por qué serlo para un proyecto. Lo
habitual para los directivos de las “fábricas de decisiones” es volcarse 100%
en un proyecto que una vez terminado no se volverá a tocar. Los proyectos empiezan y
terminan dependiendo de las circunstancias y del momento. Además, las
necesidades cambian continuamente, porque como hemos comentado anteriormente,
las empresas se mueven en entornos complejos y deben desarrollar características adaptativas.
“La
economía conductual subraya la importancia de poner el foco sobre la conducta a
la hora de tomar decisiones, dejando de lado la parte racional del cerebro”.
Estructuramos todos los puestos de las
organizaciones como si fueran trabajos planos sin tener en cuenta la realidad,
pero cuando aparece un proyecto importante y, además, urgente, ¿quiénes se
benefician? ¡Los consultores! En muchas ocasiones no hay recursos disponibles
para los imprevistos porque todos se han destinado a trabajos planos, a pesar
de que las necesidades no hacen más que fluctuar.
¿De
qué forma contratamos y creamos nuestro headcount? Habitualmente planificamos estructuras de personal
capaces de cubrir los picos de demanda, igual que si fuésemos una
empresa de generación eléctrica que, por ley, está obligada a suministrar un
servicio sin interrupción y está obligada a contar con muchos activos que no
siempre funcionan. Pero las fábricas de decisiones no son empresas eléctricas.
“Es
necesario crear un modelo que no diferencie entre diseño y ejecución, con el
fin de influir eficazmente en todas las capas de una corporación”.
Cuando una empresa despide al 15% del
personal que trabaja en las “fábricas de decisiones”, la compañía sigue
adelante sin problema, porque estas factorías suelen tener un
exceso de capacidad cercano al 30%. Esto es sólo un ejemplo más de la querencia
que existe a la hora de tipificar estos puestos.
Una
“factoría de decisiones” debería estructurarse de forma que los empleados no
tengan un trabajo per se, sino que se organicen en base a un grupo de proyectos
que van cambiando continuamente a lo largo del tiempo. Sólo así pasaremos de un
mundo de trabajos planos a una organización donde se trabaje por proyectos,
aunque se mantengan algunos puestos planos para llevar a cabo el trabajo
administrativo.
Muchos
dudan de este planteamiento, pero empresas como Accenture, donde trabajan
300.000 empleados y que factura 50 billones de dólares, o Deloitte, que cuenta
con cientos de miles de profesionales y tiene un volumen de negocio de 40
billones de dólares, están
organizadas por proyectos casi por completo.
Salvo
las compañías tecnológicas, que cuando aciertan crecen exponencialmente,
algunas de las empresas
que más han crecido en las últimas décadas son aquellas gestionadas en base a
proyectos. Se trata de una estructura más eficiente donde no tiene
cabida el obsoleto paradigma del trabajo plano.
Estoy
convencido de que en un futuro muy cercano las carreras cambiarán de jerarquía
y pasarán a organizarse en
base a la gestión de proyectos cada vez más complejos. Se accederá a la
categoría de seniority por los trabajos y encargos que se recibe, y no por lo
que ponga la tarjeta de visita. En las empresas de servicios profesionales, de
diseño, o incluso en un estudio de arquitectura, la diferenciación entre un profesional senior y otro
junior dependerá de la complejidad de los trabajos, y no del número de
personas que uno tenga a su cargo.
Nos
encontramos atrapados en empresas que funcionan como si fuesen máquinas, pensando que la estrategia y la
ejecución son diferentes, y atascados en un paradigma de trabajos
planos, mientras que el mundo exterior demuestra a diario que estamos
equivocados.
Todas
estas situaciones deberían cambiarse, porque de lo contrario continuaremos
teniendo compañías inadecuadas e incapaces de operar con la eficiencia
necesaria en estos tiempos de cambio.
Hemos pasado a un mundo donde las
compañías viven 16 años en vez de 60; olvidamos continuamente que
operamos en entornos complejos y adaptativos; sufrimos una crisis de ejecución y no tenemos ningún
conocimiento sobre la productividad en las fábricas de decisiones. Pero
lo más grave de todo es que esta situación no cambiará mientras sigamos
centrándonos en cómo mejorar estos paradigmas, y no en cómo resistirnos a ellos.
