La verdad de la relatividad

 

Las trampas del deseo

Dan Ariely

Por qué todo es relativo, incluso cuando no debería serlo

Cierto día, mientras navegaba por Internet (evidentemente por razones de trabajo, no para matar el rato), me tropecé con la sección de suscripciones del sitio web de la revista The Economist.

Fui leyendo una a una todas las posibilidades de suscripción que se me ofrecían. La primera oferta, una suscripción que permitía el acceso online a todos los artículos de la revista por 59 dólares anuales, me pareció razonable. La segunda opción, una suscripción a la versión impresa de la revista por 125 dólares al año, resultaba algo más cara, aunque seguía pareciendo razonable.

Pero luego leí la tercera opción, donde se ofrecía el acceso online más la suscripción a la versión impresa por 125 dólares anuales. Hube de leerla dos veces antes de volver a dirigir mi vista a la opción anterior. ¿Quién iba a querer suscribirse sólo a la versión impresa –me pregunté–, cuando por el mismo precio se ofrecía la versión impresa más el acceso online? Es cierto que podía haber un error tipográfico en la opción de la versión impresa sola, pero yo sospechaba que los inteligentes chicos de la sede londinense del Economist (y sin duda son inteligentes, además de bastante pícaros, de un modo especialmente británico) en realidad me estaban manipulando. Estoy bastante seguro de que lo que querían era que yo ignorara la opción de la suscripción online (que suponían que sería mi elección, dado que estaba leyendo la oferta precisamente en Internet), para pasar a la otra opción, más cara: el acceso online más la versión impresa.

Pero ¿cómo podían manipularme? Yo sospechaba que era porque los genios del márketing del Economist (a quienes podía imaginar perfectamente con sus corbatas y sus americanas) conocían un aspecto importante de la naturaleza humana: los seres humanos raramente eligen las cosas en términos absolutos. No tenemos un medidor de valor interno que nos diga cuánto valen las cosas. Lejos de ello, nos fijamos en la ventaja relativa de una cosa en relación con otra, y estimamos su valor en función de ello (así, por ejemplo, no sabemos cuánto cuesta exactamente un automóvil con un motor de seis cilindros, pero sí podemos suponer que es más caro que el modelo de cuatro cilindros).

En el caso del Economist, puede que uno no supiera si la suscripción al acceso online por 59 dólares anuales era o no mejor opción que la suscripción a la versión impresa por 125 dólares. Pero sí sabía, sin duda alguna, que la opción del acceso online más la versión impresa por 125 dólares era mejor que la opción de la versión impresa sola por ese mismo precio. De hecho, uno podía deducir razonablemente que en la opción combinada el acceso online salía gratis. «¡Es una ganga! ¡No la deje escapar!», casi podía oírles gritar desde las orillas del Támesis. Y debo admitir que, si hubiera tenido la intención de suscribirme a la revista, probablemente yo mismo habría escogido la opción combinada (más tarde, cuando sondeé la oferta con un gran número de personas, ésa fue la opción que prefirieron la inmensa mayoría de ellas).

¿Qué era, pues, lo que ocurría? Permítame empezar con una observación fundamental: la mayoría de la gente no sabe lo que quiere si no lo ve en su contexto. No sabemos qué clase de bicicleta de carreras queremos hasta que vemos a un campeón del tour de Francia haciendo mover los engranajes de un determinado modelo. No sabemos qué clase de altavoces queremos hasta que oímos unos que suenan mejor que los anteriores. Ni siquiera sabemos qué queremos hacer con nuestra vida hasta que encontramos a un amigo o un pariente que está haciendo exactamente lo que nosotros creemos que deberíamos hacer. Todo es relativo, y ésa es la clave. Como un piloto de avión que aterriza en la oscuridad, queremos disponer de balizas a ambos lados que nos guíen hacia el lugar donde poder tomar tierra.

En el caso del Economist, la decisión entre las opciones del acceso online y la versión impresa sola requería cierta cantidad de pensamiento. Pero pensar resulta doloroso, de modo que los responsables de márketing de la revista nos ofrecían una opción que no requería ningún esfuerzo mental: la de las versiones online e impresa combinadas.

Pero los genios del Economist no son los únicos que han descubierto esto. Fijémonos, si no, en lo que hace Juan, el dueño de la tienda de televisores. Éste emplea la misma clase general de trucos con nosotros cuando decide qué televisores poner juntos en el escaparate:

Grundig de 19 pulgadas, por 210 euros

Sony de 26 pulgadas, por 385 euros

Samsung de 32 pulgadas, por 540 euros

¿Cuál elegiría usted? En este caso, Juan sabe que a los clientes les resulta difícil calcular el valor de las distintas opciones (¿quién sabe realmente si el Grundig de 210 euros es o no mejor que el Samsung de 540?). Pero Juan sabe también que, dadas tres opciones, la mayoría de la gente escogerá la intermedia (que es como hacer aterrizar el avión entre las dos líneas de balizas). ¿Se imagina, entonces, qué televisor situará Juan como el de precio intermedio? ¡Ha acertado!: precisamente el que quiere vender.

Obviamente, Juan no es el único inteligente. Hace poco el New York Times publicó una noticia sobre un tal Gregg Rapp, un consultor estadounidense especializado en restaurantes que cobra por determinar los precios de las cartas. Sabe, por ejemplo, cómo se ha vendido este año el cordero en comparación con el año anterior; si se ha pedido más con calabaza o con arroz, y si la clientela ha bajado cuando el precio del plato principal ha subido de 39 a 41 dólares.

Algo que Rapp ha aprendido es que la presencia de un segundo plato muy caro en la carta aumenta los ingresos para el restaurante; aunque nadie lo pida. ¿Y por qué? Pues porque, si bien en general la gente no quiere pedir el plato más caro de la carta, muchas veces sí pide el segundo más caro. De modo que, al poner un plato muy caro, el restaurador atrae al cliente a pedir la segunda opción más cara (lo que puede arreglarse inteligentemente para que produzca un mayor margen de beneficio).

RELATIVOS FINANCIEROS RELATIVAMENTE COMUNES

LAS TRAMPAS DEL DINERO

Autor: ARIELY, DAN

Hablando de supermercados, hace poco Jeff tuvo una curiosa experiencia haciendo la compra. Durante años, sus cereales favoritos habían sido Optimum Slim («Delgadez Óptima»). Para un hombre de barriga prominente y algo fofa, entrado en años y con una limitada ambición deportiva, aquellos cereales ofrecían la cantidad justa de delgadez. La óptima, de hecho.

En la tienda de su barrio siempre habían costado 3,99 dólares el paquete. Un buen día, sin embargo, fue a cogerlos en su lugar habitual y ya no estaban. Buscó y rebuscó, pero no hubo manera de encontrarlos. En ese momento sufrió un ligero ataque de pánico —algo que le suele pasar a todo el mundo cuando no encuentra cosas esenciales, como el mando a distancia o su desayuno favorito— hasta que un dependiente le señaló un paquete nuevo que estaba en el sitio del antiguo. Allí había unos cereales llamados Natures’s Path; Organic; Low Fat Vanilla («Camino de la Naturaleza; Orgánicos; Bajos en grasa; Sabor vainilla»), y en la esquina superior izquierda se podía ver una pequeña foto de los antiguos Optimum Slim y un eslogan: «Nuevo formato, con el mismo sabor de siempre».

Buf. Aliviado, Jeff guardó el Valium y cogió uno de los paquetes, y al hacerlo se fijó en un cartel de la estantería: «Nature’s Path Organic Optimum Slim; Precio habitual: 6,69$; OFERTA: 3,99$».

Increíble, pero cierto. Sus cereales favoritos, que siempre habían costado 3,99 dólares, ahora tenían una nueva imagen y un nuevo precio de... 3,99 dólares, rebajados de su precio «estándar» de ¿6,69 dólares? Una cosa es que la compañía introduzca un nuevo formato para tener una excusa para elevar el precio, y otra que la tienda finja que el precio habitual es una oferta para aumentar las ventas. Y las dos cosas a la vez... eso sí que es usar una buena cantidad de relatividad. La óptima, de hecho.

La tienda y la empresa de cereales no pretendían tentar a Jeff, ya que él ya los compraba desde mucho antes. Su objetivo era captar nuevos clientes que no tenían una referencia para valorar estos «nuevos» cereales. Sin contexto alguno —sin una forma de saber si son sabrosos o sanos, o cuál es su valor real—, esperaban que los clientes quedasen impresionados por el nuevo nombre y la sencilla comparación entre 6,69 y 3,99 dólares, y pensasen: «¡Oye, estos cereales tienen muy buena pinta!».

Supongamos que encontramos algo que siempre hemos querido tener, algo a lo que podemos llamar un artilugio (un término bastante común en los libros de texto tradicionales sobre economía, usado para denominar a un producto genérico diseñado tanto para ocultar el hecho de que su valor es cuestionable como para atormentar a los lectores de los tradicionales libros de texto sobre economía). «¡Nuestro artilugio está rebajado! ¡Cincuenta por ciento de descuento!» Genial, ¿no? Un momento, no tan rápido. ¿Por qué debería importarnos lo que solía costar algo? El coste antiguo debería ser irrelevante, ya que no es lo que cuesta ahora mismo. Sin embargo, dado que no tenemos forma de saber realmente cuánto vale este precioso artilugio, comparamos el precio actual con el precio anterior a la rebaja (llamado precio «estándar»), y lo consideramos un indicador de su increíble valor actual.

Las gangas también nos hacen sentir especiales e inteligentes, pues nos hacen creer que estamos obteniendo un valor que los demás no tienen. Para la tía Susan, el hecho de ahorrarse 40 dólares en una camisa de 100 era lo mismo que tener 40 dólares extras para gastarlos en otra cosa. Si pensásemos racionalmente, no deberíamos medir el valor de lo que no gastamos —los 40 dólares—, sino de los 60 dólares que sí gastamos. Sin embargo, muchas veces no es así como funcionamos, y no es esto lo que hacemos.

Otro truco comercial en el que se suele utilizar esta clase de comparación es en los descuentos por cantidad (o al por mayor). Si una botella de un champú caro cuesta 16 dólares, y una del doble de tamaño cuesta 25 dólares, de repente una botella más grande y más cara nos parece un buen negocio, lo que hace que con frecuencia olvidemos plantearnos si realmente necesitamos tal cantidad de champú, o incluso si nos conviene esa marca concreta. Además, la práctica del descuento por cantidad sirve para ocultar el hecho de que en realidad no tenemos ni idea de cómo valorar el cóctel químico con el que se elabora un champú. Si Albert Einstein hubiese sido economista en lugar de físico, seguramente su fórmula de la teoría de la relatividad no habría sido E = MC2, sino tal vez 100 $ > 50 % de 200 $.

UN JCPENNEY POR TUS PENSAMIENTOS*

 

LAS TRAMPAS DEL DINERO

Autor: ARIELY, DAN

En 2012, Ron Johnson, nuevo director ejecutivo de JCPenney,  efectivamente eliminó la práctica tradicional y, sí, algo engañosa, de subir  los precios para bajarlos después. Durante décadas, antes de la llegada de  Johnson, JCPenney ofrecía habitualmente a clientes como la tía Susan  cupones, rebajas y descuentos. Esta práctica consistía en reducir los  «precios estándar» de las tiendas, artificialmente inflados, para dar la  impresión de que lo que se ofrecía eran auténticas «gangas» cuando, de  hecho, tras los descuentos, los precios eran prácticamente iguales a los de  los demás grandes almacenes. Para obtener los precios finales de venta de  cualquier producto, la tienda realizaba la pantomima de elevar primero los  precios para después volverlos a bajar de formas muy variadas y creativas,  utilizando numerosos carteles, porcentajes, rebajas y descuentos. Y jugaban  a este juego una y otra vez.  Ron Johnson quería que los precios no tuviesen «ni trampa ni cartón»:  no más descuentos por cupones, cazas de chollos ni trucos comerciales, solo  precios reales, muy similares a los de sus competidores y a los antiguos  precios «finales», tras su ascenso y descenso. Johnson opinaba que esta  nueva forma de actuar era más transparente, más respetuosa y menos  manipuladora con sus clientes (y, por supuesto, tenía toda la razón).  El único problema era que los clientes habituales, como la tía Susan, se  opusieron desde el principio a este cambio. Detestaban la práctica de «sin  trampa ni cartón», y abandonaron a la cadena, mascullando que se sentían  engañados, estafados y traicionados por el coste real y verdadero, y que no  les gustaba en absoluto la nueva política de precios. En apenas un año,  JCPenney sufrió unas asombrosas pérdidas de nada menos que 985  millones de dólares, y Johnson se quedó sin trabajo.  Casi al día siguiente de su despido fulminante, los precios de la  mayoría de los productos de JCPenney se incrementaron un 60 por ciento o  más: una mesa auxiliar de 150 dólares, por ejemplo, pasó a tener un «precio  estándar» de 245 dólares. Sin embargo, no solo los precios habituales  volvieron a ser más elevados, sino que se reintrodujeron los descuentos, las  rebajas y las liquidaciones: en lugar de poner un único precio, la cadena  ofrecía precios «estándar» y «rebajados». Por supuesto, tras las subidas y  descuentos, rebajas y liquidaciones, los precios se quedaban prácticamente  igual que con la política de Ron Johnson, pero el caso es que no lo parecía;  ahora sus clientes habituales tenían de nuevo la impresión de que a  JCPenney habían regresado los grandes chollos y gangas.  Bajo la dirección de Johnson, JCPenney ofrecía productos a precios  más honestos, pero la nueva política fue rechazada porque los clientes  preferían los trucos comerciales. La tía Susan aún le odia. Pensemos por un  momento en lo que esto significa: los clientes de JCPenney votaron con sus  carteras y eligieron volver a ser manipulados; lo que querían eran gangas,  chollos y rebajas, aunque ello implicase volver a inflar los precios  normales, que es exactamente lo que acabaron haciendo.  JCPenney —y el propio Ron Johnson—pagaron un alto precio por no  comprender bien la psicología de los precios.* Sin embargo, la empresa  acabó descubriendo que podía obtener grandes beneficios a costa de nuestra  incapacidad para hacer evaluaciones de manera racional. O, como dijo H. L.  Mencken: «Nadie se ha arruinado nunca subestimando la inteligencia de los  estadounidenses».  

¿QUÉ ESTÁ PASANDO AQUÍ?  

El caso de la tía Susan y de JCPenney ilustra claramente algunos de los  muchos efectos de la RELATIVIDAD, una de las fuerzas más poderosas que  nos inducen a calcular el valor de las cosas utilizando sistemas que tienen  poco que ver con su valor real. En JCPenney, la tía Susan calculaba el valor  de los productos basándose en su valor relativo, pero ¿en relación con qué?  Pues con el precio estándar previo a los descuentos. JCPenney le ayudaba  en gran medida a hacer esta comparación, estableciendo cada descuento  como porcentaje y añadiendo carteles que anunciaban que un producto  estaba «rebajado» o «en liquidación», para que centrase su atención en el  increíble precio relativo que le ofrecían.  ¿Qué preferiría usted comprar? ¿Una camisa con un precio fijo de 60  dólares, o la misma camisa con un precio de 100 dólares, pero en «¡Oferta!  ¡Descuento del 40%! ¡Solo 60 dólares!»?  Es lo mismo, ¿verdad? Una camisa de 60 dólares es una camisa de 60  dólares, independientemente de cómo se anuncie. Así es, pero dado que la  relatividad funciona a un nivel subconsciente, tendemos a no considerar  ambas camisas como la misma cosa; si fuésemos un cliente habitual como  la tía Susan, optaríamos siempre por comprar la camisa rebajada, y nos  enfurecería la mera presencia de la camisa con un precio fijo de 60 dólares.  

¿Es lógico este comportamiento? No. ¿Tiene sentido cuando se  entiende el poder de la relatividad? Sí. ¿Ocurre con frecuencia? Sí. ¿Fue el  culpable de que un ejecutivo perdiera su trabajo? Sin duda.  A menudo no somos capaces de calcular el valor intrínseco de los  productos y servicios. Sin ninguna referencia, ¿cómo podríamos saber el  valor de una casa, un sándwich, una medicina o una blorinia de Albania? La  gran dificultad a la hora de valorar correctamente las cosas nos hace buscar  formas alternativas de cálculo, y es ahí donde entra en juego la relatividad.  Cuando nos resulta difícil establecer el valor de algo, lo comparamos  con otras cosas, como un producto de la competencia u otras versiones del  mismo producto. En otras palabras: cuando comparamos cosas, creamos  valores relativos. No parece algo muy complicado, ¿verdad?  El problema no está en el concepto de relatividad en sí mismo, sino en  la manera en la que tendemos a aplicarlo. Si comparásemos cada cosa con  todo lo demás, estaríamos teniendo en cuenta el coste de oportunidad y no  habría problema alguno. Sin embargo, no es esto lo que hacemos, sino que  nos limitamos a comparar una cosa con solo una o dos más, y ahí es donde  la relatividad puede engañarnos.  Es cierto que 60 dólares es un precio relativamente barato si se lo  compara con 100 dólares, pero ¿y los costes de oportunidad? En realidad,  deberíamos comparar 60 dólares con los 0 dólares de no comprar nada, o  con todos los demás productos que podríamos comprar con esos 60 dólares.  Pero no lo hacemos. No cuando, como hace la tía Susan, nos basamos en el  valor relativo, es decir, en comparar el precio actual de un producto con el  que tenía antes de ser rebajado (o al menos el que se dice que tenía) para  calcular su valor real. Así es como la relatividad nos confunde.  Los precios rebajados de JCPenney eran para los clientes un  importante indicio de valor del producto. De hecho, a menudo no solo era  un indicio importante, sino el único que había. El precio de venta —y el  ahorro tan cacareado por JCPenney— proporcionaba a los clientes una  referencia para poder evaluar lo buena que podía ser la compra.  Los carteles de rebaja de JCPenney ofrecían a los clientes un contexto,  y sin ese contexto ¿cómo podríamos determinar el valor de una camisa?  ¿Cómo podríamos saber si vale o no los 60 dólares? No podemos. Sin  embargo, si la comparamos con una camisa de 100 dólares, la de 60 parece  una ganga, ¿verdad? ¡Es como si nos regalaran 40 dólares! ¡Compremos  unas cuantas para que los compañeros de nuestros sobrinos se burlen de  ellos en el colegio!  Al eliminar las rebajas y los «ahorros», JCPenney eliminó un elemento  que ayudaba a sus clientes a sentir que sus decisiones eran correctas.  Comparando los precios rebajados con los precios «estándar», tenían la  impresión de que estaban realizando elecciones inteligentes, aunque  realmente no fuese así.

¿Qué es el Principio 80/20?

 Fuente: El líder 80/20 - Richard Koch

Se trata de comprender que un pequeño número de sucesos da lugar a la mayoría de los efectos. Y las consecuencias más numerosas provienen de pocas causas. La gran mayoría de los efectos se generan a partir de una minoría de causas. La fuerza del león surge de una pequeña cantidad de esfuerzo y energía.

En cifras: 80 por ciento de consecuencias derivan de 20 por ciento de causas. 80 por ciento de resultados derivan de 20 por ciento de acciones. 80 por ciento de resultados derivan de 20 por ciento de esfuerzo. Generalmente, 20 por ciento de los atletas profesionales obtendrán 80 por ciento —o más— de medallas y trofeos. Usarás 20 por ciento de tu ropa —o menos— en más de 80 por ciento del tiempo. Sólo 20 por ciento de los ladrones se apropiarán de 80 por ciento de un botín. Únicamente 20 por ciento de tus viajes en auto sumarán más de 80 por ciento del kilometraje total. 20 por ciento de tu tiempo generará más de 80 por ciento de resultados útiles. Y 20 por ciento de tus decisiones provocarán 80 por ciento de tus éxitos y de tu felicidad —o lo contrario.

Cuando reunimos datos y ponemos a prueba el Principio 80/20, por lo regular encontramos que la mayoría de los resultados provienen de muy pocas acciones.

Lo sorprendente del Principio es que muy pocas cosas importan, pero las importantes poseen gran trascendencia. Eso significa que la mayoría de nosotros no dirige su vida o carrera de modo sensible, porque no reconocemos que muy pocos actos son determinantes. La vida, en especial en el lugar de trabajo, conspira para hacernos perseguir numerosos objetivos irrelevantes que drenan nuestra energía sin darnos lo que en verdad queremos.

El verdadero valor del Principio es que nos ayuda a identificar esas pocas actividades que debemos llevar a cabo para conducirnos a grandes resultados.

Seamos claros: el Principio no es una teoría. Nadie lo soñó. Se llegó a él por medio de la observación, al examinar la relación entre un número de causas, expresadas como porcentaje, y otro de resultados, también expresados como porcentaje. La observación es iluminadora porque encontramos que pocas causas —aproximaciones, métodos, decisiones, sucesos naturales, productos, tecnologías, tipos de personas, tipos de acción, o recursos— llevan a resultados fuera de toda proporción respecto al número de causas o el esfuerzo invertido.

El Principio nos permite concentrarnos en causas útiles, desechando inútiles o triviales que hacen ruido pero sólo llevan a situaciones confusas. No importa si lo reconocemos o no: todo el progreso (desde la evolución por medio de la selección natural hasta la última versión del iPad) proviene de experimentos conscientes o inconscientes donde pocos sucesos inmensamente productivos triunfan a costa de todo lo demás. Estar al tanto del Principio nos permite simular, multiplicar y acelerar las cosas que deseamos que sucedan.

Por ejemplo, como explicó Walter Isaacson en la brillante biografía del fundador de Apple, Steve Jobs a menudo se concentraba en pocos productos y características esenciales —las pocas características utilizadas la mayor parte del tiempo— e ignoraba todo lo demás.[8] En 1997, cuando Jobs fue reinstalado como jefe de Apple, la compañía estaba cerca de la insolvencia, con un flujo de efectivo que bastaba para operar sólo cinco semanas.[9] Jobs “comenzó a desechar modelos y productos. Pronto había descartado 70 por ciento de ellos. ‘Ustedes son gente brillante’, dijo a un grupo de trabajo. ‘No deben perder el tiempo en productos basura’”.[10] Y así Apple abandonó todos sus productos no esenciales, incluyendo impresoras, servidores y el asistente personal digital Newton, con su imperfecto sistema de reconocimiento de letras. Al concentrarse en 30 por ciento de los productos que generaban ingresos y restar 70 por ciento de los que lo drenaban, Jobs salvó la empresa.

Una vez identificados los productos esenciales, Jobs se dispuso a aplicar el Principio a las características de los productos. Por ejemplo: ¿por qué fue un éxito tan grande el iPod? La respuesta es sencilla:

Apple estudió los reproductores de mp3 y llegó a identificar 20 por ciento de las 20 características que 80 por ciento de los usuarios utilizaban en realidad, y después se las arregló para implementar esas características mejor que nadie… Al eliminar gran cantidad de características inutilizadas y concentrarse en mejorar las que se utilizaban, Apple fabricó un reproductor de mp3 que superó a la competencia y que, hasta el día de hoy, es líder intocable en un segmento enorme del mercado.[11]

Cuando Apple introdujo el iPhone, muchos comentaristas del producto lo consideraron malo por carecer de muchas características que Blackberry presumía, como el teclado físico. Pero esa era la idea, justamente. Cuando se consideró por primera vez la idea de un teléfono Apple, Jobs dijo: “Nos sentamos a hablar de lo mucho que odiábamos nuestros teléfonos. Eran demasiado complicados. Tenían características que nadie comprendía, incluida la agenda. Se trataba de algo bizantino.”[12] En contraste, el iPhone se concentró en 20 por ciento de las características que todos utilizaban, más de 80 por ciento del tiempo, logrando que fueran divertidas y fáciles de usar, presentándolas en un producto que era más delgado y ligero que cualquier otro teléfono de la competencia.

Incluso así, muchos críticos aventuraron que el iPhone sería un desastre debido a su costo de 500 dólares. “Se trata del teléfono más caro del mundo”, dijo el director general de Microsoft, Steve Ballmer, en el canal CNBC, “y no atrae a los clientes corporativos por no tener teclado”.[13] Hasta cierto punto, las reservas de Ballmer estaban determinadas por las cifras de ventas: al término de 2011 se habían vendido cerca de 100 millones de iPhones, dando a Apple sólo 4 por ciento del mercado global de teléfonos celulares. No obstante, al vender ese número relativamente bajo de productos a un precio relativamente alto, Apple obtuvo ganancias equivalentes a más de 50 por ciento de las utilidades totales de los fabricantes de teléfonos celulares (un patrón 4/50).[14]

El Principio funciona no sólo en el caso de los productos y sus características, sino respecto a clientes, actividades, tiempo que estamos en el trabajo y fuera de éste, e incluso a salud y felicidad. Por ejemplo, pregúntate qué amistad valoras más, la de los amigos que probablemente son pocos —ciertamente menos de 20 por ciento del total—, pero contribuyen a la mayor parte de la felicidad y el significado de tu vida, o la de los demás. No obstante, lo triste es que la mayor parte de nosotros pasamos mucho más tiempo con amigos, vecinos y conocidos que resultan marginales, si se les compara con las pocas personas que sí trascienden. De manera semejante, si preguntas a alguien sobre las molestias que hacen miserable su vida, es muy posible que obtengas una lista muy breve de factores. ¿No es triste que no actuemos de modo decidido para librarnos de los pocos motivos de infelicidad?

Cuando identificamos las pocas cuestiones vitales que nos hacen felices y son útiles, el Principio nos permite reproducir, multiplicar y acelerar la llegada de lo que deseamos ocurra. Y nos muestra cómo eliminar la mayor parte del ruido que nos hace correr en círculos. 

 

La novedad (también conocida como innovación)

 

 Fuente: Empieza con el porqué: Cómo los grandes líderes motivan a actuar - de Simon Sinek

«Con un diseño y una ingeniería innovadoras, [Motorola] ha creado un móvil de la máxima calidad —rezaba un comunicado de prensa que anunciaba el lanzamiento del artículo más reciente del fabricante de teléfonos móviles en el supercompetitivo mercado de la telefonía móvil—. La combinación de metales, como el aluminio para aeronaves, con nuevos avances, como la antena interna y el teclado grabado químicamente, dan lugar a la creación de un aparato que tiene un grosor de solo 13,9 mm.»

Y dio resultado. Millones de personas se apresuraron a hacerse con uno. Los famosos mostraban sus RAZR en la alfombra roja, e incluso uno o dos primeros ministros fueron vistos mientras hablaban por el suyo. Tras vender más de 50 millones de unidades, pocos podrían haber argumentado que el RAZR no había sido un tremendo éxito. «Al sobrepasar las actuales expectativas sobre los móviles, el RAZR representa la historia de Motorola de ofrecer innovaciones revolucionarias —declaró el antiguo CEO de Motorola Ed Zander sobre su nuevo y asombroso producto—, al mismo tiempo que establece un nuevo listón para los futuros productos que salgan del sector inalámbrico.» Este producto único supuso un enorme éxito económico para Motorola. Era verdaderamente una innovación de proporciones descomunales. ¿O no?

Menos de cuatro años después, Zander fue destituido.Las existencias se vendían al 50 por ciento de su valor medio desde el lanzamiento del RAZR, y los competidores de Motorola había superado fácilmente las características y las funciones de aquel con nuevos teléfonos igual de innovadores. Motorola volvió a ser otro fabricante más de telefonía móvil que luchaba por su trozo de tarta. Como muchas antes que ella, la empresa había confundido la innovación con la novedad.

La verdadera innovación cambia el curso de los sectores industriales o incluso de la sociedad. La bombilla incandescente, el microondas, el fax, iTunes… Todas son verdaderas innovaciones que cambiaron nuestra manera de dirigir las empresas, alteraron la forma de vivir nuestras vidas y, en el caso de iTunes, desafió a una industria a volver a evaluar por completo su modelo de negocio. Añadir una cámara a un teléfono móvil, por ejemplo, no es una innovación; una fantástica función, sin duda, pero no transformadora de una industria. Teniendo presente esta revisada definición, incluso la propia descripción que Motorola hizo de su nuevo producto deviene simplemente en una relación de características fantásticas: carcasa metálica, antena oculta, teclado plano y un teléfono ligero. A duras penas una «innovación revolucionaria». La empresa había diseñado con éxito el último objeto deslumbrante con el que la gente se entusiasmaría…, al menos, hasta que un nuevo objeto deslumbrante apareciera en escena. Y esa es la razón de que tales características tengan más de novedad que de innovación. Se añaden con la intención de diferenciar, pero no de reinventar. Eso no tiene nada de malo, pero no se puede contar con que añada ningún valor duradero. La novedad puede impulsar las ventas —como queda demostrado por el RAZR—, pero su influencia no es duradera. Si una empresa incorpora demasiadas ideas novedosas con demasiada frecuencia, eso puede tener una influencia parecida sobre el producto o la categoría al del juego de los precios. En su intento de establecer una diferencia añadiendo más funciones, los productos empiezan a verse más como bienes indiferenciados. Y, al igual que sucede con el precio, la necesidad de ampliar la línea con un producto más a fin de compensar la indiferenciación acaba en una caída en picado.

En la década de 1970 había solo dos tipos de dentífrico Colgate. Pero, a medida que la competencia fue aumentando, las ventas de Colgate empezaron a decaer. Así que la empresa introdujo un nuevo producto que incluía una nueva característica, digamos que el flúor. Luego, otra. Y otra más. Blanqueador; antisarro; destellos; franjas… Cada innovación sin duda contribuyó a impulsar las ventas, al menos durante algún tiempo. Por lo tanto, el ciclo continuó. ¿Adivinas cuántos tipos diferentes de dentífrico Colgate tienes para elegir en la actualidad? Treinta y dos. En la actualidad existen treinta y dos tipos diferentes de pasta de dientes Colgate (sin contar las cuatro que fabrican para niños). Y habida cuenta de que cada empresa reacciona a las «innovaciones» de la otra, eso significa que los competidores de Colgate también venden una cantidad similar de variantes que ofrecen una calidad más o menos igual, con aproximadamente los mismos beneficios y casi al mismo precio. Literalmente, hay docenas y docenas de dentífricos entre los que escoger, y sin embargo no hay datos que demuestren que los estadounidenses se laven más los dientes ahora de lo que lo hacían en la década de 1970. Gracias a toda esta «innovación», se ha vuelto casi imposible saber qué pasta de dientes es la adecuada para uno. Tanto es así, que incluso Colgate ofrece un enlace en su sitio web denominado: «¿Necesitas ayuda para decidir?» Si Colgate tiene que ayudarnos a escoger uno de sus productos porque hay demasiadas variantes, ¿cómo se supone que vamos a decidirnos cuando vamos al supermercado, donde no dispondremos de su sitio web para que nos eche una mano? De nuevo, este es un ejemplo de la última serie de objetos deslumbrantes diseñados para animar a realizar una prueba o una compra. Lo que las empresas disfrazan inteligentemente como «innovación» es en realidad una novedad. Y no solo son los artículos envasados los que se basan en la novedad para engatusar a los consumidores; también es una práctica habitual en otros sectores. Y funciona, pero la estrategia rara vez consolida —o no lo hace nunca— una relación de fidelidad. Desde entonces, el iPhone de Apple ha sustituido al RAZR de Motorola como el nuevo y popular móvil indispensable. Sin embargo, la eliminación de todos los botones y la colocación de una pantalla táctil no es lo que hace innovador al iPhone. Estas no son más que unas nuevas funciones fantásticas. Pero otros pueden copiar esas cosas, y eso no redefiniría la categoría. Hay otra cosa que Apple hizo que es considerablemente más importante. Apple no solo está marcando la pauta en cuanto a cómo han de diseñarse los móviles, sino también, en un estilo típico de la empresa, por lo que respecta a la manera en que ha de funcionar el sector. En la industria de la telefonía móvil era el proveedor del servicio, no el fabricante del teléfono, el que determinaba todas las funciones y las ventajas que podía ofrecer el teléfono. T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint, AT&T, todas dictaban a Motorola, Nokia, Ericsson, LG y otras lo que los teléfonos harían. Entonces apareció Apple, y anunció que ella le diría al proveedor del servicio lo que haría el teléfono, y no al revés. AT&T fue la única que estuvo de acuerdo, consiguiendo así el contrato exclusivo para ofrecer la nueva tecnología. Esa es la clase de cambio que influirá en el sector durante mucho tiempo y ampliará a mucho más que unos pocos años el aumento de las existencias del nuevo y deslumbrante producto.

Novedoso, ¿verdad?

La dimensión óptima - Por: Xavier Marcet – Presidente Lead To Change

 

Reto. La burocracia responde a la complejidad con más complejidad; al final dibujamos organizaciones demasiado barrocas.

La dimensión óptima

Por: Xavier Marcet – Presidente Lead To Change

He visto muchas organizaciones en dificultades por estar dislocadas internamente. Son como un cuerpo humano desencajado que necesitaría algo que los sanadores antes hacían en los pueblos y que se conocía en Catalunya como “curar d’espatllat”, es decir sacudir o estirar el cuerpo para poner los huesos y los órganos en su lugar y recuperar equilibrio y fluidez. Un desencaje habitual en las empresas es la pérdida de la dimensión óptima que por desgracia acostumbra a conllevar despidos más que simples ajustes internos. El caso más estridente es el de la banca que tenía una dimensión propia de un modelo de negocio que decayó, en el que la tecnología ha ido sustituyendo a las oficinas y a los que trabajaban en ellas. Pero los ejemplos están por doquier. Hace unas semanas visité una pequeña empresa del sector del packaging. Su fundador me dice que no les va nada mal, que llevan veinte años y que no están cansados, al contrario. Le preocupa que con la estructura que tienen deberían estar facturando un 30% más. Esto les resta competitividad. Necesitaría más resultados y más fuelle para invertir. Otro ejemplo. Un director de área de una importante administración me confiesa que a veces piensa que, si le dejaran escoger a la gente, con un 50% de toda la plantilla no solamente producirían los mismos servicios si no que lo harían mejor y con más fluidez. No es la primera vez que escucho un razonamiento similar y que creo que no solamente sería válido para las administraciones si no para empresas enfermas de sobredimensión burocrática. Otro ejemplo. Una start-up de bioeconomía de alto potencial, pero claramente infradimensionada. Tienen producto, tienen demanda, tienen inversores, pero no encuentran talento suficiente para poder crecer, su desajuste es muy cualitativo. Y así muchos de casos en que las estructuras ya no se ajustan a las necesidades del negocio o que cercenan las oportunidades de futuro.

 

¿Cómo encontrar la dimensión óptima? Hace unos días AMEC (Asociación de empresas industriales internacionalizadas) organizó un seminario sobre el tema que resultó muy inspirador. En un mundo oscilante encontrar la dimensión idónea no es un arte menor. La globalización, la digitalización, la innovación, la complejidad hacen que nuestras organizaciones vivan una tensión entre continuidad y cambio como nunca antes habíamos visto. Las organizaciones somos un juego de equilibrios, el peso de nuestras estructuras es menudo un factor de desestabilización cuando cambian las circunstancias de los mercados o de las tecnologías.

 

Los vectores que definen una dimensión óptima serían los siguientes. 1) La dimensión que permita la consistencia entendida como la capacidad de una organización de evolucionar con aquellos a los que quiere servir, en el caso de las empresas serían sus clientes. 2) Una dimensión que permita la competitividad, es decir que la suma de sus costes fijos y variables le permita defender propuestas de valor atractivas para los clientes en todos los sentidos. Nunca la dimensión debería impedir revitalizar constantemente las ventajas competitivas de una organización. 3) Una dimensión y una cultura que le permita combinar explotar y explorar, las oportunidades de hoy con la construcción de las de mañana. 4) Una dimensión que permita la agilidad, aunque a veces se trate de hacer bailar elefantes. La agilidad no es un capricho en un mundo de cambios enardecidos. 5) Una dimensión que permita operativizar los aprendizajes personales y compartidos, dónde la learnability sea un gran activo estratégico. La dimensión óptima es aquella que permite a una organización superarse a sí misma gracias a su capacidad de aprender y desaprender rápido. 6) Una dimensión que nos permita una ecuación ganadora entre personas y máquinas que combine el volver a aumentar la productividad con el evitar desplazar a las personas del centro de las organizaciones. Las personas trabajan, las máquinas funcionan.

 

La dimensión idónea acaba teniendo el tamaño de las oportunidades que somos capaces de concretar. Los sueños alimentan nuestros propósitos, pero nuestra dimensión no debe ser la de nuestros sueños. Aterricemos. Nuestra dimensión tiene que ver con el encuentro de nuestra trayectoria y del futuro que empujamos. La mejor dimensión es aquella dónde cabe nuestra ambición y nuestra humildad. Si hay más ambición corporativa que humildad personal nos vence la autocomplacencia.

 

Muchas organizaciones intentan solventar sus estructuras petrificadas en silos con capas de coordinación que inevitablemente devienen burocracias que generan una dimensión equivocada. Nos desenfoca. La burocracia responde a la complejidad con más complejidad. Al final dibujamos organizaciones demasiado barrocas, en las que la sencillez se sepultó bajo un andamio de matrices. El empeño por la dimensión óptima no acaba nunca, como tantas otras cosas en la empresa. Hay que ir con mucho cuidado, a la que nos despistamos se nos descontrolan las estructuras, se nos disparan los costes y se multiplican las resistencias al cambio. La dimensión óptima sería aquella que no permitiera que en una organización hubiera demasiada gente que tuviera demasiado tiempo. Los que tienen tiempo multiplican las normas y las reuniones. Los que tienen tiempo tienden siempre a la sobredimensión.

 

El reto es crecer sin desajustar la dimensión óptima y es, en estos momentos, un reto muy europeo. En Europa hemos perdido dimensión. Sentimos que los proyectos europeos son discretos con relación a China y a Estados Unidos. Apostar por crecer parece sensato. La mayoría de las corporaciones que consideramos grandes están lejos de las grandes corporaciones asiáticas o americanas. Europa necesita volver a crecer y necesita crecer bien, con empresas competitivas y a la vez respetuosas con la sostenibilidad ambiental y social. Lo necesitamos para competir y para equilibrar nuestras sociedades.

 

Los negocios pueden tener una gran dimensión tecnológica o financiera, pero las empresas deberían distinguirse por tener una irrenunciable dimensión humana.

Una leve sonrisa horizontal - Por: Xavier Marcet – Presidente de Lead to Change

 

Transmutación. La empresa de hoy debe asemejarse más a un organismo vivo que a una máquina de engranajes exactos.

Una leve sonrisa horizontal

Por: Xavier Marcet – Presidente de Lead to Change

Sin entrar en matices, las cosas importantes en una empresa son: 1) mantener una tesorería positiva, que es como respirar; 2) presentar más resultados que excusas; 3) ser consistente, es decir, evolucionar con los clientes, si es posible medio paso por delante; 4) innovar, crear valor con nuevas soluciones; 5) ser diferente, huir de la commoditización; 6) ser eficiente, con un nivel de costes contenido que aspire a estar por debajo de la media del sector; 7) tener una marca reconocida espejo de autenticidad; 8) tener liderazgos ambiciosos corporativamente y humildes personalmente, y 9) poner a las personas en el centro para crear un perímetro de aprendizaje, respeto y compromiso. En síntesis, crecer haciendo crecer a los demás: a los clientes (nuestra razón de ser), a los colaboradores (que no son recursos, sino personas), a los accionistas (que han puesto el riesgo), y a la sociedad, porque como repetía Drucker, no hay empresas sanas en sociedades insanas.

Alcanzar este perfil de organización no es nada fácil. Porque, además, no estamos solos en nuestros mercados. Todo es muy competitivo. Todo es crecientemente complejo. Alcanzar estos objetivos requieren un tipo de empresas que se asemejen más a un organismo vivo que a una máquina de engranajes exactos. Las empresas que pretender funcionar como un reloj son el sueño húmedo de los perfectos y a menudo acaban mal. Necesitamos empresas con capacidad para dar resultados y para adaptarse en continuidad. Capaces de no sucumbir a la sobredosis de tecnología. De vivir ágilmente. Empresas integradas donde el todo sea más que la suma de las partes. Y es aquí dónde nos duele. Muchas empresas están resquebrajadas por dentro. Las ansias de eficiencia llevan a la hiperespecialización y a la fragmentación. Cada uno mira lo suyo, cual médico al que le importara más la salud del órgano del que es especialista que el bienestar integral del paciente. Las empresas, cuando enfrentan la complejidad, desde la compartimentación inventan capas organizativas para mejorar la coordinación. Las burocracias son el contrapunto de los silos. Esta ansia de coordinación a menudo solamente consigue llenar las agendas de reuniones, los organigramas de comités y los excels de indicadores infinitos. La coordinación es una actitud más que una reunión, una comisión o la demanda compulsiva de indicadores. Estas empresas que necesitan ser tan eficientes acaban adoptando formatos organizativos que las convierten en una colección de silos con sus respectivos coroneles delante. Si no hay un liderazgo poderoso la empresa deviene un conjunto de chimeneas verticales que hablan por sus vértices. El desastre es más que probable. Cada vertical hace lo suyo y siente lo que le llega de las funciones de staff como un bombardeo prescindible o como un mal menor. Necesitamos culturas corporativas que propicien más una horizontalidad fructífera y emprendedora que una verticalidad jerárquica a la antigua usanza.

 

Todo iría bien si los mercados fueran un reloj, si los proveedores cumplieran, si la competencia no innovara, si los precios fueran estables, si la planificación se cumpliera, si los clientes no cambiaran de gustos. Pero la realidad es justo lo contrario. Y entonces las empresas divididas en silos se adaptan peor, no resuelven con agilidad, no innovan (cuando la I+D es una vertical más de la empresa, la innovación es imposible). Las nuevas oportunidades no encajan en sus estructuras fragmentadas. Los silos se trocean en culturas parciales. Los puntos tangentes entre departamentos se gestionan desde las trincheras internas. La suma de cortos plazos no hace ni media estrategia. Manda la inercia. Todos tienen su razón. La empatía se sustituye por el cantonalismo corporativo. La comunicación interna se gremializa. El propósito se difuma entre dos miradas, la que tiende a la superesepecialización eficiente y la que tiende a la burocracia con la excusa de la perfección.

 

Si se pierde la solidaridad interna y la generosidad entre equipos, quien acaba perdiendo son los clientes, y si los clientes pierden estamos ante el peor escenario. Los problemas y las culpas se reparten de mala manera dentro de la empresa, pero quien hace la síntesis final son unos clientes que cuando se hartan se marchan sin pedir permiso. Necesitamos lo contrario, necesitamos solidaridad transversal. Los equipos deben aprender a enfatizar el todo y no solo la parte que representan. La transversalidad es que los problemas de los clientes sean los problemas de todos. Este es el axioma compartido. Y por tanto la innovación también es una responsabilidad compartida. Pero atención, la transversalidad no es una tendencia natural. La inercia natural es la contraria, es a la simplicidad vertical y jerárquica. La transversalidad requiere autoexigencia y liderazgo. Liderar es priorizar el todo al servicio del cliente por encima de las partes.

 

Hace unos días, la empresa de vidrio vizcaína Guardian Automotive hizo un ejercicio interesante entre algunas de sus principales áreas corporativas. Durante una semana se intercambiaron los responsables de distintas áreas para limar asperezas nacidas de la tensión del día a día y forzar la empatía y la cercanía entre ellas. Realizaron un encuentro directivo para evaluar la experiencia. Era muy interesante apreciar cómo las áreas de ventas y operaciones, un clásico de las disputas internas en la industria, se acercaban sinceramente. Y cada responsable proponía una lista de sugerencias para mejorar la relación entre sus respectivas áreas. Pero hacían aún algo mejor: decían lo que habían aprendido de aquellos con los que normalmente mantenían una relación de tensión funcional. Los de ventas entendían que algunas dificultades de la producción no eran un capricho y los de operaciones entendían que si no visualizaban el cliente desde pie de máquina no serían realmente competitivos. El ejercicio acabó en una agenda de acciones compartida. Lo que no está en la agenda es poesía en movimiento. Militar en la transversalidad, derrumbar barreras entre silos, es una necesidad. Y empiezan a derrumbarse cuando escuchamos, no cuando hablamos. Cuando se interioriza que los problemas de los clientes son los problemas de todos se dibuja una leve sonrisa horizontal.