Fuente: Empieza con
el porqué: Cómo los grandes líderes motivan a actuar - de Simon Sinek
«Con un diseño y una ingeniería
innovadoras, [Motorola] ha creado un móvil de la máxima calidad —rezaba un
comunicado de prensa que anunciaba el lanzamiento del artículo más reciente del
fabricante de teléfonos móviles en el supercompetitivo mercado de la telefonía
móvil—. La combinación de metales, como el aluminio para aeronaves, con nuevos
avances, como la antena interna y el teclado grabado químicamente, dan lugar a
la creación de un aparato que tiene un grosor de solo 13,9 mm.»
Y dio resultado. Millones de personas se
apresuraron a hacerse con uno. Los famosos mostraban sus RAZR en la
alfombra roja, e incluso uno o dos primeros ministros fueron vistos mientras hablaban
por el suyo. Tras vender
más de 50 millones de unidades, pocos podrían haber argumentado que el RAZR no
había sido un tremendo éxito. «Al sobrepasar las actuales expectativas
sobre los móviles, el RAZR representa la historia de Motorola de ofrecer innovaciones
revolucionarias —declaró el antiguo CEO de Motorola Ed Zander sobre su nuevo y
asombroso producto—, al mismo tiempo que establece un nuevo listón para los
futuros productos que salgan del sector inalámbrico.» Este producto único supuso un enorme éxito
económico para Motorola. Era verdaderamente una innovación de
proporciones descomunales. ¿O no?
Menos de cuatro años después, Zander fue destituido.Las existencias se
vendían al 50 por ciento de su valor medio desde el lanzamiento del RAZR, y los
competidores de Motorola había superado fácilmente las características y las
funciones de aquel con nuevos teléfonos igual de innovadores. Motorola volvió a ser otro fabricante
más de telefonía móvil que luchaba por su trozo de tarta. Como muchas antes que
ella, la empresa había
confundido la innovación con la novedad.
La verdadera innovación cambia el curso de los sectores industriales o
incluso de la sociedad. La bombilla incandescente, el microondas, el fax,
iTunes… Todas son verdaderas innovaciones que cambiaron nuestra manera de
dirigir las empresas, alteraron la forma de vivir nuestras vidas y, en el caso de iTunes, desafió
a una industria a volver a evaluar por completo su modelo de negocio. Añadir una cámara a un teléfono
móvil, por ejemplo, no es una innovación; una fantástica función, sin duda,
pero no transformadora de una industria. Teniendo presente esta revisada
definición, incluso la propia descripción que Motorola hizo de su nuevo
producto deviene simplemente en una relación de características fantásticas:
carcasa metálica, antena oculta, teclado plano y un teléfono ligero. A duras
penas una «innovación revolucionaria». La empresa había diseñado con éxito el
último objeto deslumbrante con el que la gente se entusiasmaría…, al menos,
hasta que un nuevo objeto deslumbrante apareciera en escena. Y esa es la razón de que tales
características tengan más de novedad que de innovación. Se añaden con la
intención de diferenciar, pero no de reinventar. Eso no tiene nada de
malo, pero no se puede contar con que añada ningún valor duradero. La novedad puede impulsar las
ventas —como queda demostrado por el RAZR—, pero su influencia no es
duradera. Si una empresa incorpora demasiadas ideas novedosas con demasiada
frecuencia, eso puede tener una influencia parecida sobre el producto o la categoría
al del juego de los precios. En su intento de establecer una diferencia
añadiendo más funciones, los productos empiezan a verse más como bienes
indiferenciados. Y, al igual que sucede con el precio, la necesidad de ampliar
la línea con un producto más a fin de compensar la indiferenciación acaba en
una caída en picado.
En la década de 1970 había solo dos tipos de dentífrico Colgate. Pero,
a medida que la competencia fue aumentando, las ventas de Colgate empezaron a
decaer. Así que la empresa introdujo un nuevo producto que incluía una nueva
característica, digamos que el flúor. Luego, otra. Y otra más. Blanqueador;
antisarro; destellos; franjas… Cada innovación sin duda contribuyó a impulsar
las ventas, al menos durante algún tiempo.
Por lo tanto, el ciclo continuó. ¿Adivinas cuántos tipos diferentes de
dentífrico Colgate tienes para elegir en la actualidad? Treinta y dos. En la actualidad existen treinta
y dos tipos diferentes de pasta de dientes Colgate (sin contar las cuatro que
fabrican para niños). Y habida cuenta de que cada empresa reacciona a
las «innovaciones» de la otra, eso significa que los competidores de Colgate
también venden una cantidad similar de variantes que ofrecen una calidad más o
menos igual, con aproximadamente los mismos beneficios y casi al mismo precio.
Literalmente, hay docenas y docenas de dentífricos entre los que escoger, y sin
embargo no hay datos que demuestren que los estadounidenses se laven más los
dientes ahora de lo que lo hacían en la década de 1970. Gracias a toda esta «innovación», se ha vuelto casi
imposible saber qué pasta de dientes es la adecuada para uno. Tanto es así, que
incluso Colgate ofrece un enlace en su sitio web denominado: «¿Necesitas ayuda
para decidir?» Si Colgate tiene que ayudarnos a escoger uno de sus
productos porque hay demasiadas variantes, ¿cómo se supone que vamos a
decidirnos cuando vamos al supermercado, donde no dispondremos de su sitio web
para que nos eche una mano? De nuevo, este es un ejemplo de la última serie de
objetos deslumbrantes diseñados para animar a realizar una prueba o una compra.
Lo que las empresas
disfrazan inteligentemente como «innovación» es en realidad una novedad.
Y no solo son los artículos envasados los que se basan en la novedad para
engatusar a los consumidores; también es una práctica habitual en otros sectores.
Y funciona, pero la
estrategia rara vez consolida —o no lo hace nunca— una relación de fidelidad.
Desde entonces, el iPhone de Apple ha sustituido al RAZR de Motorola como el
nuevo y popular móvil indispensable. Sin embargo, la eliminación de todos los
botones y la colocación de una pantalla táctil no es lo que hace innovador al
iPhone. Estas no son más que unas nuevas funciones fantásticas. Pero otros
pueden copiar esas cosas, y eso no redefiniría la categoría. Hay otra cosa que
Apple hizo que es considerablemente más importante. Apple no solo está marcando la pauta en cuanto a
cómo han de diseñarse los móviles, sino también, en un estilo típico de la empresa,
por lo que respecta a la manera en que ha de funcionar el sector. En la
industria de la telefonía móvil era el proveedor del servicio, no el fabricante
del teléfono, el que determinaba todas las funciones y las ventajas que podía
ofrecer el teléfono. T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint, AT&T, todas
dictaban a Motorola, Nokia, Ericsson, LG y otras lo que los teléfonos harían.
Entonces apareció Apple, y anunció que ella le diría al proveedor del servicio
lo que haría el teléfono, y no al revés. AT&T fue la única que estuvo de acuerdo,
consiguiendo así el contrato exclusivo para ofrecer la nueva tecnología. Esa es
la clase de cambio que influirá en el sector durante mucho tiempo y ampliará a
mucho más que unos pocos años el aumento de las existencias del nuevo y
deslumbrante producto.
Novedoso, ¿verdad?
