Transmutación. La empresa de hoy
debe asemejarse más a un organismo vivo que a una máquina de engranajes exactos.
Una leve sonrisa horizontal
Por: Xavier Marcet – Presidente de
Lead to Change
Sin entrar en matices, las cosas
importantes en una empresa son: 1) mantener una tesorería positiva, que es como respirar;
2) presentar más resultados que excusas; 3) ser consistente, es decir, evolucionar con los clientes,
si es posible medio paso por delante; 4) innovar, crear valor con nuevas soluciones; 5) ser diferente, huir
de la commoditización; 6) ser
eficiente, con un nivel de costes contenido que aspire a estar por
debajo de la media del sector; 7) tener una marca reconocida espejo de autenticidad; 8) tener
liderazgos ambiciosos corporativamente y humildes personalmente, y 9) poner a las personas en el centro para
crear un perímetro de aprendizaje, respeto y compromiso. En síntesis, crecer
haciendo crecer a los demás: a los clientes (nuestra razón de
ser), a los colaboradores (que no son recursos, sino personas), a los
accionistas (que han puesto el riesgo), y a la sociedad, porque como repetía
Drucker, no hay
empresas sanas en sociedades insanas.
Alcanzar este perfil de
organización no es nada fácil. Porque, además, no estamos solos en nuestros
mercados. Todo es muy competitivo. Todo es crecientemente complejo. Alcanzar
estos objetivos requieren un
tipo de empresas que se asemejen más a un organismo vivo que a una máquina de
engranajes exactos. Las empresas que pretender funcionar como un
reloj son el sueño húmedo de los perfectos y a menudo acaban mal. Necesitamos
empresas con capacidad para dar resultados y para adaptarse en continuidad. Capaces de no
sucumbir a la sobredosis de tecnología. De vivir ágilmente. Empresas integradas donde el
todo sea más que la suma de las partes. Y es aquí dónde nos duele. Muchas empresas están
resquebrajadas por dentro. Las ansias de eficiencia llevan a la hiperespecialización y a
la fragmentación. Cada uno mira lo suyo, cual médico al que le importara más la salud del órgano
del que es especialista que el bienestar integral del paciente. Las
empresas, cuando enfrentan la complejidad, desde la compartimentación inventan
capas organizativas para mejorar la coordinación. Las burocracias son el
contrapunto de los silos. Esta ansia de coordinación a menudo solamente
consigue llenar las agendas de reuniones, los organigramas de comités y los
excels de indicadores infinitos. La coordinación es una actitud más que una
reunión, una comisión o la demanda compulsiva de indicadores. Estas empresas
que necesitan ser tan eficientes acaban adoptando formatos organizativos que
las convierten en una colección de silos con sus respectivos coroneles delante.
Si no hay un liderazgo poderoso la empresa deviene un conjunto de chimeneas
verticales que hablan por sus vértices. El desastre es más que probable. Cada
vertical hace lo suyo y siente lo que le llega de las funciones de staff como
un bombardeo prescindible o como un mal menor. Necesitamos culturas corporativas que propicien más una
horizontalidad fructífera y emprendedora que una verticalidad
jerárquica a la antigua usanza.
Todo iría bien si los mercados
fueran un reloj, si los proveedores cumplieran, si la competencia no innovara, si
los precios fueran estables, si la planificación se cumpliera, si los clientes
no cambiaran de gustos. Pero la realidad es justo lo contrario. Y entonces las empresas divididas en silos
se adaptan peor, no resuelven con agilidad, no innovan (cuando la I+D
es una vertical más de la empresa, la innovación es imposible). Las nuevas
oportunidades no encajan en sus estructuras fragmentadas. Los silos se trocean
en culturas parciales. Los puntos tangentes entre departamentos se gestionan
desde las trincheras internas. La suma de cortos plazos no hace ni media
estrategia. Manda la inercia. Todos tienen su razón. La empatía se sustituye
por el cantonalismo corporativo. La comunicación interna se gremializa. El
propósito se difuma entre dos miradas, la que tiende a la superesepecialización
eficiente y la que tiende a la burocracia con la excusa de la perfección.
Si se pierde la solidaridad interna y la generosidad entre equipos,
quien acaba perdiendo son los clientes, y si los clientes pierden estamos ante
el peor escenario.
Los problemas y las culpas se reparten de mala manera dentro de la empresa, pero quien hace la síntesis
final son unos clientes que cuando se hartan se marchan sin pedir permiso.
Necesitamos lo contrario, necesitamos
solidaridad transversal. Los equipos deben aprender a enfatizar el
todo y no solo la parte que representan. La transversalidad es que los problemas de los clientes
sean los problemas de todos. Este es el axioma compartido. Y por
tanto la innovación también es una responsabilidad compartida. Pero atención, la transversalidad no es una
tendencia natural. La inercia natural es la contraria, es a la
simplicidad vertical y jerárquica. La transversalidad requiere autoexigencia y liderazgo.
Liderar es priorizar el todo al servicio del cliente por encima de las partes.
Hace unos días, la empresa de
vidrio vizcaína Guardian Automotive hizo un ejercicio interesante entre algunas
de sus principales áreas corporativas. Durante una semana se intercambiaron los
responsables de distintas áreas para limar asperezas nacidas de la tensión del
día a día y forzar la empatía y la cercanía entre ellas. Realizaron un
encuentro directivo para evaluar la experiencia. Era muy interesante apreciar
cómo las áreas de ventas y operaciones, un clásico de las disputas internas en
la industria, se acercaban sinceramente. Y cada responsable proponía una lista
de sugerencias para mejorar la relación entre sus respectivas áreas. Pero hacían aún algo mejor:
decían lo que habían aprendido de aquellos con los que normalmente mantenían
una relación de tensión funcional. Los de ventas entendían que
algunas dificultades de la producción no eran un capricho y los de operaciones
entendían que si no visualizaban el cliente desde pie de máquina no serían
realmente competitivos. El ejercicio acabó en una agenda de acciones
compartida. Lo que no está en la agenda es poesía en movimiento. Militar en la
transversalidad, derrumbar barreras entre silos, es una necesidad. Y empiezan a
derrumbarse cuando escuchamos, no cuando hablamos. Cuando se interioriza que los problemas de los
clientes son los problemas de todos se dibuja una leve sonrisa horizontal.
