LAS TRAMPAS DEL DINERO
En 2012, Ron Johnson, nuevo director
ejecutivo de JCPenney, efectivamente
eliminó la práctica tradicional y, sí, algo engañosa, de subir los precios para bajarlos después.
Durante décadas, antes de la llegada de Johnson, JCPenney ofrecía habitualmente a
clientes como la tía Susan cupones,
rebajas y descuentos. Esta
práctica consistía en reducir los «precios estándar» de las tiendas,
artificialmente inflados, para dar la impresión de que lo que se ofrecía eran
auténticas «gangas» cuando, de hecho,
tras los descuentos, los precios eran prácticamente iguales a los de los demás grandes almacenes. Para
obtener los precios finales de venta de cualquier producto, la tienda realizaba la
pantomima de elevar primero los precios
para después volverlos a bajar de formas muy variadas y creativas, utilizando numerosos carteles, porcentajes,
rebajas y descuentos. Y jugaban a este
juego una y otra vez. Ron Johnson quería que los
precios no tuviesen «ni trampa ni cartón»: no más descuentos por cupones, cazas de
chollos ni trucos comerciales, solo precios reales, muy similares a los de
sus competidores y a los antiguos precios «finales», tras su ascenso y descenso.
Johnson opinaba que esta nueva forma de actuar era más transparente,
más respetuosa y menos manipuladora con
sus clientes (y, por supuesto, tenía toda la razón). El único problema era que los clientes
habituales, como la tía Susan, se opusieron desde el principio a este cambio.
Detestaban la práctica de «sin trampa ni
cartón», y abandonaron a la cadena, mascullando que se sentían engañados, estafados y traicionados por el
coste real y verdadero, y que no les
gustaba en absoluto la nueva política de precios. En apenas un año, JCPenney sufrió unas asombrosas pérdidas de
nada menos que 985 millones de dólares,
y Johnson se quedó sin trabajo. Casi al día siguiente de su
despido fulminante, los precios de la mayoría de los productos de JCPenney se
incrementaron un 60 por ciento o más:
una mesa auxiliar de 150 dólares, por ejemplo, pasó a tener un «precio estándar» de 245 dólares. Sin embargo, no solo
los precios habituales volvieron a ser
más elevados, sino que se reintrodujeron los descuentos, las rebajas y las liquidaciones: en lugar de poner
un único precio, la cadena ofrecía
precios «estándar» y «rebajados». Por supuesto, tras las subidas y descuentos, rebajas y liquidaciones, los
precios se quedaban prácticamente igual
que con la política de Ron Johnson, pero el caso es que no lo parecía; ahora sus clientes habituales tenían de nuevo la impresión de que a JCPenney habían regresado los grandes chollos
y gangas. Bajo la dirección de Johnson,
JCPenney ofrecía productos a precios más
honestos, pero la nueva política fue rechazada porque los clientes preferían los trucos comerciales. La
tía Susan aún le odia. Pensemos por un momento en lo que esto significa: los clientes
de JCPenney votaron con sus carteras y
eligieron volver a ser manipulados; lo que querían eran gangas, chollos y rebajas, aunque ello implicase
volver a inflar los precios normales,
que es exactamente lo que acabaron haciendo. JCPenney —y el propio Ron Johnson—pagaron un alto precio por no comprender bien la psicología de los precios.*
Sin embargo, la empresa acabó
descubriendo que podía obtener grandes beneficios a costa de nuestra incapacidad para hacer evaluaciones de manera
racional. O, como dijo H. L. Mencken: «Nadie se ha arruinado nunca
subestimando la inteligencia de los estadounidenses».
¿QUÉ
ESTÁ PASANDO AQUÍ?
El
caso de la tía Susan y de JCPenney ilustra claramente algunos de los muchos efectos de la RELATIVIDAD, una de las
fuerzas más poderosas que nos inducen a
calcular el valor de las cosas utilizando sistemas que tienen poco que ver con su valor real. En JCPenney,
la tía Susan calculaba el valor de los
productos basándose en su valor relativo, pero ¿en relación con qué? Pues con el precio estándar previo a los descuentos. JCPenney le
ayudaba en gran medida a hacer esta
comparación, estableciendo cada descuento como porcentaje y añadiendo carteles que
anunciaban que un producto estaba
«rebajado» o «en liquidación», para que centrase su atención en el increíble precio relativo que le ofrecían. ¿Qué preferiría usted comprar? ¿Una camisa con
un precio fijo de 60 dólares, o la misma
camisa con un precio de 100 dólares, pero en «¡Oferta! ¡Descuento del 40%! ¡Solo 60 dólares!»? Es lo mismo, ¿verdad? Una camisa de 60
dólares es una camisa de 60 dólares,
independientemente de cómo se anuncie. Así es, pero dado que la relatividad funciona a un nivel subconsciente,
tendemos a no considerar ambas camisas
como la misma cosa; si fuésemos un cliente habitual como la tía Susan, optaríamos siempre por comprar
la camisa rebajada, y nos enfurecería la
mera presencia de la camisa con un precio fijo de 60 dólares.
¿Es
lógico este comportamiento? No. ¿Tiene sentido cuando se entiende el poder de la relatividad? Sí.
¿Ocurre con frecuencia? Sí. ¿Fue el culpable de que un ejecutivo perdiera su
trabajo? Sin duda. A menudo no somos
capaces de calcular el valor intrínseco de los productos y servicios. Sin ninguna referencia,
¿cómo podríamos saber el valor de una
casa, un sándwich, una medicina o una blorinia de Albania? La gran dificultad a la hora de valorar
correctamente las cosas nos hace buscar formas alternativas de cálculo, y es ahí donde
entra en juego la relatividad. Cuando
nos resulta difícil establecer el valor de algo, lo comparamos con otras cosas, como un producto de la
competencia u otras versiones del mismo
producto. En otras palabras: cuando comparamos cosas, creamos valores relativos. No parece algo muy
complicado, ¿verdad? El problema no está
en el concepto de relatividad en sí mismo, sino en la manera en la que tendemos a aplicarlo. Si
comparásemos cada cosa con todo lo
demás, estaríamos teniendo en cuenta el coste de oportunidad y no habría problema alguno. Sin embargo, no es esto lo que
hacemos, sino que nos limitamos a
comparar una cosa con solo una o dos más, y ahí es donde la relatividad puede engañarnos. Es cierto que 60 dólares es un precio
relativamente barato si se lo compara
con 100 dólares, pero ¿y los costes de oportunidad? En realidad, deberíamos comparar 60 dólares con los 0
dólares de no comprar nada, o con todos
los demás productos que podríamos comprar con esos 60 dólares. Pero no lo hacemos. No cuando, como hace la
tía Susan, nos basamos en
el valor relativo, es decir, en comparar
el precio actual de un producto con el que tenía antes de ser rebajado (o al menos el
que se dice que tenía) para calcular su
valor real. Así es como la relatividad nos confunde. Los precios rebajados de JCPenney eran para
los clientes un importante indicio de
valor del producto. De hecho, a menudo no solo era un indicio importante, sino el único que
había. El precio de venta —y el ahorro
tan cacareado por JCPenney— proporcionaba a los clientes una referencia para poder evaluar lo buena que
podía ser la compra. Los carteles de
rebaja de JCPenney ofrecían a los clientes un contexto, y sin ese contexto ¿cómo podríamos determinar
el valor de una camisa? ¿Cómo podríamos
saber si vale o no los 60 dólares? No podemos. Sin embargo, si la comparamos con una camisa de
100 dólares, la de 60 parece una ganga,
¿verdad? ¡Es como si nos regalaran 40 dólares! ¡Compremos unas cuantas para que los compañeros de
nuestros sobrinos se burlen de ellos en
el colegio! Al eliminar las rebajas y los «ahorros»,
JCPenney eliminó un elemento que ayudaba
a sus clientes a sentir que sus decisiones eran correctas. Comparando los precios rebajados con los
precios «estándar», tenían la impresión
de que estaban realizando elecciones inteligentes, aunque realmente no fuese así.
