Maldito ‘benchmarking’ - Xavier Marcet

 

Maldito ‘benchmarking’

 

Fuente: La Vanguardia

 

Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

 

Pensar que los demás no nos pueden inspirar es de una arrogancia insoportable. De lo que han hecho los demás podemos aprender, tanto si se trata de aciertos como si se trata de fracasos. Pero una cosa es que los demás nos inspiren y otra que no ahorremos pensar o que adoptemos sus proyectos sin tener en cuenta quién hay detrás. La adopción acrítica es una patología recurrente en management. Y se practica mucho, a nivel de empresa, de oenegés, de ciudades y de estados. Vemos algo que tiene éxito y lo convertimos rápidamente en tendencia global. La mayoría de las veces fracasamos en el intento de aplicarlo. ¿Por qué? Por la sencilla razón de que quién hace las cosas es determinante. Algunas de las mayores ridiculeces en management son fruto de un benchmarking mal entendido.

 

Hay muchas personas que conciben el management como saltar de moda en moda. Igual que hace unos años tocaba la calidad, ahora toca la innovación o la agilidad. Para ellos, lo importante es reproducir a su escala lo que hacen los creadores de tendencia (trend builders). Así, se ponen futbolines y paredes de vidrio para parecer que innovan, se ponen chatbots para atender a clientes sin pensar si a los clientes les gustará, o se implanta un ERP (sistema de planificación de recursos empresariales) aunque sea completamente desproporcionado para la dimensión de empresa. Liderar es todo lo contrario de practicar este management de imitación. Liderar es aprender de todos para crear un camino propio. Liderar es aportar singularidad y no mimetismo. Es saber adaptar las propias capacidades a un mundo que cambia. No se trata de copiar lo que otros hacen con sus capacidades, se trata de cambiar desde las propias capacidades para crear nuevas oportunidades.

 

El benchmarking nunca puede sustituir el pensar y buscar la senda propia. Las estrategias se hacen para diferenciarse, no para ser más iguales. Intentar copiar lo que hace Google siendo una empresa convencional es un despropósito. Simplemente lo que hay que hacer es buscar una lógica propia en la senda de inspiración que nos pueden aportar los demás. Y no tener miedo a pensar y explorar por cuenta propia. El benchmarking a veces es bueno hacerlo después, especialmente cuando queremos innovar. Si empezamos por el benchmarking es difícil que salga nada nuevo. Primero observemos a nuestros clientes, pensemos como podemos aportarles valor, y después veamos cómo otros han resuelto un desafío similar al nuestro de las políticas públicas y de las estrategias empresariales para contrastar nuestras propias apuestas.

 

Hay mucha gente que no entiende cómo algunas empresas que parecen sosas y aburridas consiguen sobrevivir con dignidad. Pues sencillamente, son gente que tiene una cultura, un modo de hacer, que hace que se adapten sin estridencias a un mundo de disrupciones chillonas. Estas empresas aburridas, pero consistentes, son muy interesantes. Resuelven sus desafíos sin dejar a un lado su identidad, su gente, sus aspiraciones. Innovan desde su comunidad, desde su cultura, a su manera, pero consiguen que los clientes les mantengan la fidelidad. Saben que si se vuelven confortables con su pasado dictan su propia sentencia. Innovan, pero sin mucha ortodoxia. Es un poco arrogante y muy poco innovador pensar que todo el mundo tiene que innovar del mismo modo. Miren, innovar es muy difícil, no es una mala recomendación hacerlo desde las fortalezas que arroja la trayectoria de una organización. Muchas innovaciones fracasan porque las empresas quieren innovar dejando de ser ellas mismas. Que una empresa consolidada, y a veces grande, quiera innovar como una start-up es casi imposible. Las empresas grandes deben aprender a que su innovación fluya sin dejar de ser ellas mismas. Además, estas empresas grandes, si son inteligentes y no se dejan vencer por la autocomplacencia, observarán y aprenderán mucho de las start-ups. Los líderes consistentes son los que saben combinar continuidad y cambio, negocio del día a día e innovación.

 

El benchmarking es una herramienta más. La pura compilación de experiencias de otros no crea ninguna experiencia diferencial ni significativa. Y es cierto que el benchmarking, como todo en la vida se puede hacer bien hecho o mal hecho. Pero en general, necesitamos más singularidad que imitación en nuestras organizaciones y en nuestros territorios. Intentar copiar una experiencia sin atender al valor del talento que hay detrás, pensando que las cosas las puede hacer cualquiera, es un error. Como lo es imaginar que los ecosistemas en los que se producen determinadas iniciativas son inocuos. Dónde pasan las cosas y quién hace que pasar resulta determinante. Pretender copiar una iniciativa al margen de las personas y los ecosistemas que tiene detrás es una enfermedad infantil de muchas políticas públicas y de muchas estrategias empresariales. En un mundo complejo necesitamos profesionales y directivos capaces de construir síntesis propias. Compartiremos muchos análisis que nos proporcionarán las máquinas, pero la gracia estará en nuestra capacidad de diferenciarnos con nuestra síntesis y las decisiones que se desprendan de ellas.

 

Aprender de los demás es fundamental. Pero aprender de verdad de los demás es no practicar un benchmarking lleno de frivolidad. Los factores clave de éxito del buen benchmarking nunca se pueden desvincular de las personas ni de sus contextos culturales, sociales y económicos. Lo mejor para afrontar el futuro de nuestras empresas es pensar y escribir para saber qué pensamos. Y probar. Y probarnos. Bosquejar sendas propias.

 

Cuando utilizamos ejemplos de otras organizaciones y copiamos soluciones simplistas hacemos un management populista. Tomamos solamente lo que queremos ver de las experiencias de éxito de otros. Esconder la complejidad no es buena gestión. Agrandar la complejidad, tampoco. Debemos huir de este management populista de copia fácil y metodologías supuestamente infalibles. Maldito benchmarking, si nos ahorra el pensar y crear algo genuino.

Tu empresa necesita un CIO - Xavier Ferràs

 

Tu empresa necesita un CIO

Fuente: La Vanguardia

Xavier Ferràs

Profesor de Innovación (Esade-URL)

 

Gana peso en las organizaciones la figura del chief innovation officer (director de innovación), que aglutina funciones de estrategia, marketing, tecnología y nuevas oportunidades de negocio. Cada vez más, las empresas deben compatibilizar la fría gestión del día a día –la explotación del núcleo de negocio– con la exploración de nuevas ideas, alejadas del núcleo. Es el dilema explotación-exploración, caracterizado por académicos como Clayton Christensen, padre del concepto de innovación disruptiva. Mientras el chief executive officer (CEO), máximo ejecutivo, tiende a concentrarse en el núcleo de negocio, el chief innovation officer (CIO) busca ideas adyacentes o transformadoras, quizá ajenas a los mercados y a los perfiles de cliente habituales. Ambas figuras se están desacoplando: el CIO está ganando peso estratégico. ¿Veremos empresas bicéfalas, ambidiestras, con un CEO dedicado a las operaciones cotidianas y un CIO dedicado a preparar el futuro, ambos directamente respondiendo al consejo de administración? No es descabellado: las responsabilidades se bifurcan a medida que la innovación se desacopla del núcleo de las operaciones cotidianas.

 

He visto muchas empresas con una excelente innovación de corto plazo –la que responde a necesidades del día a día o a peticiones de clientes–, pero que desconocen qué pasará a medio plazo. Controlan la innovación roja, la que nos permite seguir compitiendo en los océanos saturados de sangre de los competidores. Esa innovación, extensión de la mejora continua, es débil. Es innovación táctica, adaptativa, pero incapaz de generar las verdaderas capacidades estratégicas del futuro. “Tu país debe de ser muy lento. Aquí, para quedarte donde estás tienes que correr lo más rápido que puedas. Pero para ir a otro lugar tienes que correr el doble de rápido”, le dijo la Reina Roja a Alicia. No estamos en el País de las Maravillas de Lewis Carroll, sino en la maravillosa Era de la Disrupción. Hoy, la innovación estratégica es la innovación azul, la que abre océanos azules, nuevos espacios de valor libres de la presión de los competidores. Esta es la responsabilidad del CIO: preparar los océanos azules del futuro, que cada vez es más inmediato. Viajar a la tierra incógnita de las nuevas tecnologías y los modelos de negocio.

 

“El CIO debe explorar un futuro cada vez más inmediato, el de las tecnologías y los modelos de negocio que están por venir”

 

El CIO detecta nuevas oportunidades gestionando sistemáticamente fuentes de información. Hoy disponemos de información en abundancia sobre tendencias tecnológicas y de mercado. Tenemos acceso a bases de datos de infinitas startups, cuyo análisis nos permite identificar patrones de modelos de éxito emergentes. Con Google Patents o Google Scholar podremos saber qué invenciones o qué investigaciones crecen más rápidamente. Debemos seguir el rastro de los competidores. ¿Sabemos qué movimientos estratégicos están realizando? ¿Cómo y con quién innovan? ¿Qué están patentando? O, ingenuamente, ¿creemos que no hacen nada? Es aconsejable escanear sistemáticamente modelos de negocio de éxito en otros países, que quizá puedan importarse y desarrollar localmente (muchos de los grandes modelos de negocio digitales son adaptaciones de start-ups que ya estaban experimentando esas ideas en otros contextos). El CIO estructura constelaciones de agentes cercanos –ecosistemas– que nos puedan proveer de información estratégica. Centros tecnológicos o de investigación que nos anticipen cambios en la base tecnológica de nuestro sector, emprendedores, clientes sofisticados –los más exigentes son aquellos que nos pueden señalar las claves del futuro–, expertos, personas creativas que nos formulen las preguntas, a menudo simples, que no somos capaces de formularnos, y que cuestionen nuestros axiomas. Con todos ellos trabajaremos en formatos de creatividad colectiva e innovación abierta. La innovación es un proceso social, que requiere disciplina. Fijémonos metas, carteras de ideas con objetivos temporales determinados. Establezcamos sistemáticas de reuniones creativas para generar esas ideas.

 

El CIO debe dirigir las actividades exploradoras de la empresa, con métricas específicas. Cuando queremos evaluar una idea incipiente no valen los parámetros financieros clásicos. No podemos exigir el ROI de una balbuceante idea disruptiva. La mataremos antes de evaluarla. Como dice Jeff Bezos en su reciente carta de despedida, “no te desesperes cuando una idea parece alocada. Hace 27 años, Amazon era solo una idea. Me preguntaban continuamente: ‘¿Qué es internet?’”. Deberemos guiarnos por validación de hipótesis, creación de prototipos, iteración e interacción con usuarios que quizá no son los clientes habituales. Una empresa que no explora no innova. Si no innova, no sobrevive en el largo plazo. Y ni mucho menos crece.

 

El CIO es, además, responsable de la conversión de ideas en proyectos de innovación. Proyectos que deben dotarse de recursos económicos y humanos y que deben gestionarse con mentalidad de capital riesgo corporativo. Toda empresa debería disponer de un mapa de proyectos diversificados, de diferentes tipologías y horizontes temporales, y monitorizar su evolución hasta la creación de nuevo valor de mercado. El CIO dirige las actividades de intraemprendimiento e inversión en startups ( corporate venturing). Un buen CIO puede detectar extraordinarias oportunidades emergentes encapsuladas en start-ups embrionarias, cuando aún son asequibles. Un CIO experimentado es capaz de optimizar financieramente los proyectos de I+D: con un buen conocimiento de la política fiscal, acceso a convocatorias públicas y buena gestión financiera, la I+D puede salir prácticamente gratis.

 

La innovación es lo que distingue a un líder de un seguidor, según Steve Jobs. Las redes de CIO son las líneas de transmisión neuronal de los sistemas de innovación. Agentes de cambio comprometidos con la transformación empresarial. En algunos países, como Suecia, existen procesos de certificación de profesionales de gestión de la innovación, sustentados sobre cuerpos de conocimiento específicos y estandarizados. En España, Cotec ha puesto en marcha un grupo de trabajo, a iniciativa de Guillermo Dorronsoro, para valorar la viabilidad de establecer esos procesos de certificación. Muchas veces, tras un curso de innovación, algún CEO me pregunta: “¿Y yo, por dónde empiezo a innovar?”. Suelo contestar con otra pregunta: “¿Cuánto tiempo tienes?”. Si me dicen que no tienen tiempo para innovar, es que su empresa necesita un CIO.

Empacho de indicadores - Xavier Marcet

 

Empacho de indicadores

Fuente: La Vanguardia

Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

 

No sé ustedes, pero mi sensación es que en nuestras organizaciones tenemos un exceso de indicadores de procedimiento y pocos indicadores de propósito y de impacto. Es una patología bastante generalizada, aunque quizás sea más evidente en el sector público que en el privado. En cuanto a indicadores, tendemos a regodearnos en los cómo y a difuminarnos en los porqués. Tendemos a explicar más los qué y menos los propósitos que dan sentido a lo qué hacemos. A veces, incluso sentimos el paroxismo de estar en proyectos donde las reuniones giran siempre en torno a los Excel que hay que rellenar para justificar los recursos recibidos. Los checklist de indicadores como fin primordial. Prácticamente nunca se habla del sentido del proyecto. Que el meollo de las cosas sea secundario es lo que une a las burocracias añejas con las modernas. Por eso, admiro a las organizaciones que se niegan a ir detrás de las subvenciones porque sí. Si la subvención pasa por su camino, la aprovechan, y si no coincide con sus objetivos estratégicos, no pierden ni un minuto. Sería demasiada energía inútil para rellenar indicadores inútiles en proyectos periféricos. Por eso mismo creo que cuando las subvenciones o los proyectos subvencionados se convierten en un fin en sí mismo el propósito de la organización se pierde y lo único que queda es una huida hacia adelante envuelta de palabrería.

 

Estos días, muchísimas organizaciones están pendientes de poder acceder a los fondos Next Generation, los fondos de recuperación habilitados por la Unión Europea para enfrentar la gravísima crisis desatada por la pandemia. Debería haber una regla general, básica: no apoyar ningún proyecto que no tuviera sentido para esas organizaciones más allá de la existencia de estos fondos. Es decir, que su aplicación se fundamentara en sus aspiraciones estratégicas reales y en sus necesidades competitivas de transformación digital y de transición ecológica. Si se disponen los fondos como si de caramelos a la puerta de un colegio se tratara se convocará una gran feria de las vanidades y de las ocurrencias. Si, además, los fondos acaban girando más entorno a la dimensión que a propósitos auténticos, más que una gran transformación estructural tendremos una gran mediocridad estructural. Nos jugamos mucho en que estos fondos supongan realmente un antes y un después y no un festival de juegos artificiales de indicadores de procedimiento. Por cierto, que a estas alturas del 2021 haya tan poca claridad sobre las formas de aplicación a estos fondos y sus procedimientos de resolución resulta descorazonador.

 

Increíblemente, la inutilidad siempre ha tenido muchos adeptos que la acostumbran a adornar con multitud de indicadores. Y no me refiero a la lucidez de Nuccio Ordine al hablar del valor de lo inútil, me refiero a esa habilidad de algunos para saltar de una inconsistencia a otra sin despeinarse. Son los mismos que hacen de las pruebas piloto la metadona del sistema. No. Las agendas de la gente, los proyectos de las organizaciones, los recursos que se les asocian... deben tener un sentido claro y una relación evidente con el propósito de una corporación. Me gustan mucho esos líderes que no se pierden en la hojarasca de indicadores y se centran en muy pocas preguntas. Saben que necesitan los datos para tomar buenas decisiones, pero que no se dejan impresionar por su dimensión ni por las epifanías de los nuevos controllers 4.0. El big data no puede suponer multiplicar exponencialmente los indicadores inútiles, debe ser algo más consistente. Realmente debe ofrecernos propuestas para tomar mejores decisiones y patrones con relaciones no obvias entre datos para poder innovar. Tener más datos no supone engrandecer el propósito ni garantizar el impacto de nada. Atiborrar el cloud de datos masivos sin provecho alguno no es ninguna innovación. La gracia es combinar los datos con los propósitos, lo otro es puro toreo de salón.

 

Los datos, los indicadores, son suficientemente importantes como para no abusar de ellos. Que las máquinas espabiladas se traguen todos los indicadores secundarios que quieran y que nos hagan sugerencias, pero como personas que tomamos decisiones corporativas, saber definir indicadores básicos, saber hacer preguntas básicas, nos acercará a impactos reales y al propósito que los sostiene.

 

Y tener indicadores de propósito no es tan fácil. Podemos asegurar que un profesional ha hecho cien horas de formación, tenemos todos los datos sobre su asistencia a las clases, pero no sabemos si en realidad aprendió algo. Podemos demostrar que hemos acumulado una gran actividad de horas y de dinero en I+D, pero eso no nos garantiza la innovación. Podemos tener muy bien segmentados a nuestros clientes potenciales, pero si perdimos el hambre por vender todos nuestros estudios de mercado serán inútiles. Los indicadores determinantes son los que nos acercan con autenticidad a nuestro propósito como organización y a los resultados que obtenemos. Las empresas enfermas de indicadores están enfermas de autenticidad.

 

La complejidad es enladrillar el cielo con indicadores. Siempre habrá nuevos sensores, siempre habrá más datos, siempre habrá nuevas espirales exponenciales de indicadores. Lo importante es usar esos datos e indicadores para no perder el rumbo y para diferenciarnos. Lo importante es tener indicadores que nos ayuden a gestionar la complejidad, no a incrementarla. Lord Kelvin, un gran matemático y físico británico que además fue vicepresidente de Kodak en el Reino Unido, nos dejó una sentencia de una contundencia inapelable: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Una cosa es medir una actividad, un departamento o un proyecto y otra pensar que lo único importante es medirla. Se mide para mejorar, se mide para hacer realidad nuestro propósito, se mide para tener impacto y huir de la inconsistencia. Pero, que yo sepa, lord Kelvin nunca dijo que el objetivo de medir fuera engordar las burocracias.

 

Volvamos al propósito, volvamos a los resultados, volvamos a la mesura con indicadores sustanciales que sirvan para tomar decisiones transformadoras y no solamente para endulzar las decisiones tomadas en el pasado. Los indicadores nunca pueden convertirse en el spam de la gestión, son demasiado relevantes.

‘Judo management’ - Xavier Ferràs Profesor de Operaciones e Innovación de Esade

 

‘Judo management’

Fuente: La Vanguardia

Xavier Ferràs Profesor de Operaciones e Innovación de Esade

El profesor David Yoffie, de la Universidad de Harvard, escribió hace unos años un magnífico libro, Judo strategy, en el cual describía cómo nuevas empresas batían a líderes establecidos en el mercado mediante movimientos de desequilibrio flexibles y veloces. Eran combates de judo en la arena digital. Yoffie postulaba que, en la era de la disrupción, las empresas deben competir como judokas, utilizando el peso, la fuerza y la inercia del rival en beneficio propio.

 

Efectivamente, las start-ups vencen mediante movimientos rápidos e inesperados que desequilibran y desconciertan al rival. Es el principio del judo: si tu fuerza es, pongamos, de 3 unidades y la del adversario es de 10, no tiene sentido oponerse frontalmente. Te va a derribar. Jamás te opongas a fuerzas superiores. La mejor táctica es sorprenderle, cambiando inesperadamente la dirección, tirando rápidamente de él, sumando tu fuerza a la suya. De ese modo, lo derribarás con una fuerza combinada de 13 unidades. Si te empujan, tira. Si tiran de ti, empuja, de tal manera que los ataques del rival se den en el vacío y se tambalee con ellos. Este principio se aplica a fuerzas físicas en un combate de judo, a las fuerzas del mercado o a las de la vida. En la raíz de las artes marciales japonesas se encuentra la leyenda del viejo filósofo que observaba cómo la nieve se acumulaba sobre las ramas de un cerezo, que acababa quebrándose. El junco, mucho más flexible, se doblaba suavemente hasta desplazar la nieve, dejándola caer. La flexibilidad de los débiles vence a la rigidez de los fuertes.

 

La primera organización en hacer judo empresarial fue Toyota. Cuando era una pequeña fábrica textil, Eiji Toyoda (nieto del fundador) y Taichi Ono (su ingeniero jefe) estudiaron en profundidad las ineficiencias de las cadenas productivas americanas e inventaron un potentísimo método de progreso sistemático: el kaizen (mejora continua). Dotada de un motor filosófico kaizen, y con principios de máxima eficiencia, Toyota convirtió cada empleado en agente activo de cambio. Acumulando millones de pequeñas mejoras incrementales la empresa situó todos sus procesos en la frontera de la productividad y generó una gran disrupción: el lean manufacturing. Toyota ascendió a la cumbre de la automoción global, superando a Ford y General Motors.

 

Los métodos de producción japoneses, impregnados de taoísmo, dominaron el management moderno durante décadas.

 

Clayton Christensen, carismático profesor de Harvard (recientemente fallecido), acuñó el concepto “innovación disruptiva”. Describió cómo empresas emergentes, desde posiciones inferiores, atacan con potencia a los líderes con sorprendentes combinaciones de nuevas tecnologías y modelos de negocio. Son ataques de judo. Tesla desequilibra a los gigantes del sector en un potente movimiento desde abajo, concentrando sus fuerzas en un punto: el control de la batería eléctrica. Como un judoka, desciende bajo el centro de gravedad de los viejos campeones, asciende rápidamente en la dirección del cambio tecnológico y los derriba. Los gigantes, lentos y confiados, se ven desconcertados y desequilibrados. Tesla ha superado la barrera de los 100.000 millones de dólares de valor financiero, desbancando a Volkswagen como la marca más valiosa del sector. Su valoración es mayor que las de Ford y General Motors juntas.

 

Es conocida la influencia de la filosofía oriental, la simplicidad y el minimalismo zen en Steve Jobs y en la cultura original de Apple. Esta, en 1997, era una empresa condenada a la bancarrota. Así lo declaró la revista Businessweek en su portada: “El final de un ídolo americano”. Tres famosos ejecutivos (J. Sculley, M. Spindler y G. Amelio) habían liderado la compañía desde la marcha de Jobs, su fundador, que abandonó la empresa en 1985 en desacuerdo con la estrategia del consejo de administración. Sus tres sucesores intentaron competir frontalmente contra el estándar dominante, el de IBM, que acaparó el 98% de la cuota de mercado. Chocaron tozudamente contra un muro. No disponían de economías de escala ni recursos en I+D. A su vuelta, Jobs concentró esfuerzos en aquello en que Apple era diferencial, en su ADN estratégico: tecnología y diseño. En judo, ese ADN es el tokoi-waza, tus competencias esenciales. Jobs hizo su judo, pivotó sobre su centro de gravedad (la combinación de tecnología y diseño) buscando nuevos espacios de mercado, lanzando ataques consecutivos en áreas colaterales, desprotegidas, o directamente nuevas, primero con el iMac (el Internet-Mac), luego con el iPod, y finalmente en un ataque masivo a lomos del iPhone.

 

Un combate de judo es como una partida de ajedrez a hipervelocidad. Pero ni tenemos toda la información en el terreno de juego ni disponemos de turnos para pensar. Ferran Agúndez, maestro de judo y experimentado directivo, lo explica en su extraordinario libro Judo management. Los movimientos de mercado se realizan de forma rápida y fluida, con un tipo de intuición estratégica que supera a la planificación clásica. Como un judoka, la empresa mantiene estable su centro de gravedad (el core business). Pero se mueve constantemente a la búsqueda de espacios favorables, explorando proactiva y rápidamente nuevas oportunidades. Pivota sobre sólidos puntos de apoyo. Toma la iniciativa. Aprovecha la inercia del adversario, sus trampas de competencias y sus rutinas para vencerle. Ante cada acción, reacción inmediata buscando el desequilibrio del rival. Experimenta y escala. Entrena la caída y aprende a fracasar sin daño. Cae dos veces, se levanta tres. La estrategia del judo es la estrategia start-up: rapidez, pivote y flexibilidad estratégica frente a dimensión, fuerza bruta y autocomplacencia.

Adaptando el marketing al cambio - Tiffani Bova, evangelista mundial sobre crecimiento e innovación de clientes en Salesforce.

 

Adaptando el marketing al cambio

 

Fuente: Cinco Días

 

Tiffani Bova, evangelista mundial sobre crecimiento e innovación de clientes en Salesforce.

 

Casi un tercio de la población mundial ha tenido que quedarse en casa los últimos meses a causa de la pandemia. El impacto económico del confinamiento ha sido tan fuerte que muchas empresas se encuentran al borde del colapso.

 

El cambio de hábitos provocado por la nueva normalidad está obligando a las empresas a adaptarse a una forma digital o remota de hacer negocios, y también a rediseñar la experiencia de cliente.

 

Según Tiffani Bova, los factores intangibles como la seguridad sanitaria, la facilidad para comprar a través del canal online o el impacto social de la marca, aumentarán su peso en las preferencias del consumidor en la época postCOVID.

 

UNA NUEVA VALORACIÓN

Aunque la economía mundial se está reactivando, el comportamiento de los consumidores nunca volverá a ser el mismo. Comprenderlo es importante para aquellas empresas que basan su principal ventaja competitiva en una sólida experiencia de cliente.

 

En la última década, hemos aprendido que esa experiencia influye directamente en la valoración de un producto; la forma de sentirse del cliente al acceder a un producto o servicio es de gran importancia, e implica a todas las partes de la empresa, desde el diseño del producto hasta las ventas y el servicio. Además, la facilidad para que los clientes interactúen con la marca a través de estos puntos de contacto es crítica.

 

Todo lo que una empresa dice y hace influye en la creación de una experiencia de cliente sólida. Estas pueden ser tan valiosas como el mismo bien o servicio adquirido, permitiendo a las compañías diferenciarse, aumentar márgenes y beneficios a través de un compromiso personalizado y contextualizado, nacido de los múltiples puntos de contacto.

 

CONECTARSE

El principal cambio impulsado por la pandemia sobre los hábitos de los consumidores es el paso de compra física a virtual, pero, ¿cómo trasladar una experiencia de cliente, desarrollada en un entorno físico y personal, al comercio electrónico? Hay que aprender de organizaciones que han tenido éxito en esta migración, sean estas nativas digitales o no.

 

Un ejemplo es el de Warby Parker quien comenzó vendiendo online gafas de sol graduadas a buen precio en 2010. Partiendo de un modelo de negocio dependiente de una experiencia de cliente altamente diferenciada, ofreció un programa de prueba a domicilio para elegir gafas. Más adelante agregó una aplicación de Realidad Aumentada que permitía al cliente verse con las gafas puestas. Más adelante, en 2017, lanzó la consulta virtual con un optometrista a través de Google Meet.

 

Cada una de estas opciones ofrece experiencias personalizadas, adaptables a otros productos y servicios. La Realidad Virtual, por ejemplo, podría convertirse en un elemento especialmente importante para productos que requieren de contacto físico, como cosméticos, joyería o ropa.

 

Peloton Interactive, otra nativa digital, ha conseguido enriquecer la experiencia del cliente ofreciendo en sus bicicletas estáticas un canal de vídeo de clases de spinning exclusivo, y aunque la conexión social ha demostrado ser muy motivadora, la interacción entre usuarios es baja. De hecho, la mayoría de los gimnasios saben de la importancia de la presencialidad como parte del servicio, y que la experiencia comunitaria puede ser tan valiosa como el mismo ejercicio. En los tiempos actuales los gimnasios podrían aprender de Peloton para fomentar la comunidad, minimizando el contacto personal.

 

Hay determinados servicios difíciles de trasladar al comercio electrónico, como la alimentación. En 1998 se lanzó la empresa Webvan, para llevar en EE.UU. la compra a domicilio. Quebró en tres años porque el servicio era demasiado innovador. Sin embargo, la pandemia nos ha obligado a superar las barreras mentales para la compra de alimentos en línea. El 25% de consumidores online actuales realizaron en marzo su primer pedido y el 65% afirma haber cambiado su modo de comprar comida… y esta explosión de demanda continuará tras la pandemia.

 

Hay empresas nuevas, como Instacart, que han surgido recientemente, pero el ejemplo más relevante es el de Walmart. En los últimos años la compañía ha diversificado sus opciones de compra y entrega. Antes de que llegara el COVID-19, ya ofrecía entrega a domicilio, recogida en carretera e incluso servicios de traslado. Gracias a esas líneas de negocio, y durante el COVID-19, la aplicación para comestibles ha tenido más descargas (en 2020) que cualquier otra aplicación de compras en EE.UU. Ofrecer múltiples opciones es esencial ante la complejidad que entraña el comercio electrónico.

 

HORA DE EXPERIMENTAR

Para ofrecer experiencias innovadoras a los clientes en la nueva economía es fundamental aprender de otras industrias, observar los nuevos hábitos de compra de clientes e implementar decididamente nuevas tecnologías, y teniendo en cuenta los aspectos sociales más importantes de las compras, experimentar.

 

Un ejemplo de aprendizaje es el de un ex brand manager de L’Orèal que, a través de Squadded, quiere socializar el comercio electrónico para permitir que sus usuarios compren en grupo. Es algo similar a escuchar música en grupo utilizando Spotify o la opción fiesta de Netflix. Esta aplicación, dirigida a la Generación Z, permite a amigos comprar juntos y comentar cómo les queda la ropa.

 

De las organizaciones sin ánimo de lucro y de la industria del entretenimiento también se aprende… O de las universidades, que ahora se esfuerzan por reproducir la experiencia universitaria de forma virtual.

 

Las estrellas del pop, que necesitan reuniones masivas para promocionar su música, también optan por el entorno virtual, ofreciendo conciertos online con salas de chat y apoyo en las redes sociales; o los DJ, que organizan fiestas de baile en Instagram atrayendo a cientos de miles de fans virtuales.

 

Las restricciones sociales ofrecen a las empresas una ventana para experimentar, dada la demanda de los consumidores que buscan opciones diferentes para adaptarse al obligado cambio de hábitos. La compra híbrida en línea/en persona de productos y servicios, aunque llevará tiempo desarrollarla, puede ser una opción inteligente. Sabemos que las personas ya están más dispuestas a comprar online; lo que desconocemos es si el distanciamiento permanecerá tras la pandemia, o si viviremos un efecto rebote con la búsqueda de contactos multitudinarios como objetivo.

 

“Las restricciones sociales ofrecen una ventana para experimentar, ya que los consumidores buscan diferentes opciones para adaptarse al obligado cambio de hábitos”

 

Antes de la epidemia, muchas empresas estaban estudiando cómo impulsar su comercio electrónico. Aunque es esencial entender bien los conceptos básicos (un sitio web atractivo y una interfaz de compras intuitiva y fiable), es la experiencia del cliente lo determinante. El comercio electrónico quizás pueda parecer un canal frío y funcional, pero ya hay empresas que han descubierto cómo crear experiencias que distinguen y refuerzan marcas.

 

Ante el nacimiento, por la pandemia, de nuevos hábitos de consumo, las empresas enfrentan un nuevo desafío.

 

 

Dormir es nuestro súper poder - Matt Walker, profesor de Neurociencia y Psicología en la Universidad de California

 

Dormir es nuestro súper poder

Fuente: Cinco Días  

Matt Walker, profesor de Neurociencia y Psicología en la Universidad de California y director del Center for Human Sleep Science

Dormir bien no sólo es un placer sino que, además, tiene importantes beneficios para la salud. Tanto es así que la privación de sueño puede incentivar el desarrollo de enfermedades como el cáncer, el Alzheimer, los accidentes cardiovasculares e, incluso, provocar infertilidad. Así lo aseguró el neurocientífico Matt Walker en la ponencia que pronunció durante la celebración de TED2019 (Vancouver). “La razón por la que es tan catastrófico y por la que nuestra salud se deteriora tan rápido es que los seres humanos somos la única especie que se priva del sueño de forma deliberada, sin razón aparente. A lo largo de la evolución, la madre naturaleza no ha tenido que afrontar este desafío, por lo que nunca desarrolló un modo de solucionarlo. Por eso, cuando dormimos poco, los efectos negativos se producen de manera muy rápida en el cerebro y en el cuerpo”, recalcó.

 

Doctor en Neurociencia por el Medical Research Council de Londres (Reino Unido), Walker ha sido profesor de Psiquiatría de la Facultad de Medicina de Harvard. Actualmente, es profesor de Neurociencia y Psicología en la Universidad de Berkeley (California), y director del Center for Human Sleep Science (Centro de Ciencias del Sueño Humano).

 

Autor del bestseller Why We Sleep, destaca por su actividad divulgativa en distintos medios de comunicación, donde comparte los avances de su investigación sobre el impacto del sueño en la salud y en las enfermedades humanas.

 

Más sueño, mejor memoria

En los últimos diez años la ciencia ha demostrado que después de aprender algo es necesario dormir, porque el sueño permite almacenar correctamente los nuevos recuerdos y no olvidarlos. Pero hace poco se ha descubierto que también hay que dormir antes del aprendizaje para preparar al cerebro, como si se tratara de una esponja seca que absorbe toda la información nueva. Si no se duerme, los circuitos cerebrales de la memoria se anegan y no son capaces de absorber nuevos recuerdos.

 

Recientemente realizamos un estudio en el que pusimos a prueba la hipótesis de que pasar toda la noche despierto es una buena idea. Seleccionamos un grupo de participantes y los distribuimos en dos grupos experimentales: unos durmieron, y los otros no. Los que sí durmieron lo hicieron durante ocho horas completas, y a los integrantes del otro grupo los mantuvimos despiertos en el laboratorio, bajo control absoluto. No hubo siestas ni tampoco cafeína, así que fue una situación difícil para todos.

 

Al día siguiente, colocamos a estos participantes en un escáner magnético e intentamos hacer que aprendieran un listado de cosas nuevas mientras tomábamos imágenes de su actividad cerebral. A continuación les sometimos a una prueba para comprobar hasta qué punto había sido efectivo el aprendizaje, y descubrimos algo muy significativo al comparar los resultados: la capacidad cerebral de los integrantes del grupo que no había dormido mostraba un déficit del 40% en la creación de nuevos recuerdos.

 

Se trata de un resultado preocupante, teniendo en cuenta los hábitos de sueño que a día de hoy tienen los estudiantes. Este 40% es la principal diferencia entre un niño que saca la calificación más alta y uno que suspende estrepitosamente.

 

Este tipo de alteraciones en el aprendizaje se producen a causa de una actividad distorsionada en el hipocampo, una estructura ubicada en el hemisferio derecho e izquierdo del cerebro. El hipocampo está considerado como la bandeja de entrada de toda la información que llega al cerebro, y su función es recoger y fijar nuevos archivos en la memoria. Al analizar a las personas que durmieron ocho horas, descubrimos un alto nivel de actividad sana en relación al aprendizaje. Sin embargo, no observamos ninguna señal significativa en aquellas personas que no habían dormido. Es como si la privación de sueño evitara el almacenamiento y el ingreso de nueva información en la memoria.

 

Por tanto, está demostrado que el descanso restaura y mejora la memoria y la capacidad del aprendizaje en el día a día. Pero, además, cuando colocamos los electrodos en la cabeza de las personas que habían dormido ocho horas descubrimos grandes y potentes ondas cerebrales durante los estadios más profundos del descanso, que también se encuentran en otras fases denominadas “husos del sueño”.

 

La calidad combinada de estas ondas cerebrales del sueño profundo actúa como mecanismo de transferencia de información al dormir, haciendo que los recuerdos pasen de la frágil memoria a corto plazo a la memoria a largo plazo, que es más permanente. De esta forma, los recuerdos se protegen y se consolidan.

 

Es importante que entendamos los beneficios que genera el sueño, así como las implicaciones médicas y sociales que conlleva.

 

Envejecimiento y demencia

No es ningún secreto que, al envejecer, nuestras capacidades de aprendizaje y memoria comienzan a deteriorarse. Pero hemos descubierto que cuando envejecemos el sueño empeora, sobre todo el sueño profundo y de calidad.

 

El año pasado pudimos demostrar que estas dos situaciones ocurren a la vez y están fuertemente relacionadas.

 

La perturbación del sueño profundo es un factor que contribuye al deterioro cognitivo –o de la memoria– durante el envejecimiento y también, según hemos descubierto, al Alzheimer, porque mientras dormimos el cerebro elimina una proteína tóxica llamada beta-amieloide, que tiende a acumularse y está relacionada con el desarrollo de esta y otras demencias.

 

La buena noticia es que, aunque hay diferentes factores relacionados con el envejecimiento, como los cambios en la estructura física del cerebro, que son extremadamente difíciles de tratar, es posible modificar el sueño para recomponer el rompecabezas explicativo del envejecimiento y el Alzheimer.

 

Las pastillas para dormir no son una solución, porque no producen sueño natural, pero en el Centro del Sueño estamos desarrollando un innovador método basado en estos medicamentos.

 

Se llama “estimulación del cerebro con corriente continua” y consiste en aplicar un pequeño –casi imperceptible- voltaje en el cerebro que tiene un impacto tremendo. Si se aplica este estímulo a adultos jóvenes y saludables mientras duermen, no solamente se puede amplificar el tamaño de las ondas cerebrales, sino que, además, es posible casi duplicar el beneficio que la memoria obtiene del sueño.

 

La pregunta es: ¿podemos aplicar esta tecnología accesible y potencialmente portátil a los adultos jóvenes y a quienes sufren demencia? ¿Es posible recuperar la calidad del sueño profundo y recobrar así determinadas funciones de aprendizaje y memoria? Esa es mi esperanza y una de las metas más ambiciosas que persigue el Centro.

 

Además de al cerebro, el sueño también afecta al cuerpo. La privación del sueño afecta al sistema reproductivo. Los hombres que duermen únicamente cinco horas al día tienen testículos significativamente más pequeños que quienes duermen siete horas o más.

 

Además, su nivel de testosterona equivale al de una persona diez años mayor, lo que impacta en su virilidad y su capacidad reproductiva. Y observamos deteriores similares en la salud de las mujeres.

 

Dos veces al año 1,6 mil millones de personas de 70 países cambian el reloj para adaptarse al “horario de verano”. En primavera, cuando perdemos una hora de sueño, los casos de infarto aumentan un 24% al día siguiente. En otoño, cuando ganamos una hora de sueño, los infartos disminuyen un 21%. Y lo mismo ocurre con los accidentes de tráfico e, incluso, las tasas de suicidio. ¿No es increíble?

 

Privación del sueño y sistema inmunológico

Todos los humanos contamos con células asesinas naturales, consideradas los agentes del servicio secreto del sistema inmunológico. Su función es identificar elementos peligrosos y extraños y eliminarlos del cuerpo como, por ejemplo, la masa cancerosa de un tumor. Cualquier persona necesita contar con un conjunto potente de estos asesinos inmunológicos pero, desafortunadamente, desaparecen si no se duerme lo suficiente.

 

Mis compañeros y yo realizamos un experimento en el que limitamos el descanso de los participantes a cuatro horas durante una sola noche, y comprobamos que la actividad de las células inmunitarias disminuyó ¡un 70%!

 

Se trata de un aspecto preocupante de inmunodeficiencia, y estamos descubriendo vínculos significativos entre la falta de sueño y el riesgo a desarrollar determinados tipos de cáncer como el de colon, próstata o mama. El vínculo entre la privación del sueño y el cáncer es tan fuerte que la Organización Mundial de la Salud ha declarado como potencial carcinógeno cualquier tipo de trabajo nocturno, ya que interrumpe los hábitos normales de sueño.

 

Puede que hayan escuchado alguna vez ese dicho que reza “dormiré cuando muera”. Pues aseguro con absoluta seriedad: es un consejo fatalmente imprudente. Es una verdad sencilla: cuanto menos duerman, más baja será su expectativa de vida.

 

Dormir poco predice altas tasas de mortalidad. Y por si un mayor riesgo de desarrollar cáncer, o incluso Alzheimer, no fuera lo suficientemente alarmante, hemos descubierto que la privación del sueño también socaba el tejido de la vida biológica: el código genético del ADN.

 

El estudio Sleep & Genes seleccionó un grupo de adultos saludables que limitaron su sueño a seis horas por noche durante una semana. Al comparar la actividad genética de los individuos con los resultados de cuando dormían ocho horas por noche se obtuvieron dos conclusiones impactantes: 711 genes habían distorsionado su actividad normal debido a la privación del sueño, y aunque la mitad de esos genes presentaban mayor actividad, la otra mitad tenían una actividad inferior. Los genes que disminuyeron su actividad por la privación del sueño eran genes asociados al sistema inmunológico. Por el contrario, los que aumentaron su actividad por la privación del sueño, eran aquellos asociados al desarrollo de tumores, inflamación crónica a largo plazo del organismo, estrés y, por ende, enfermedades cardiovasculares.

 

En conclusión: no hay ningún aspecto de la salud que, al verse afectado por la privación del sueño, permanezca ileso. Al igual que una tubería de agua rota, la pérdida del sueño afecta a cada rincón de la fisiología humana, incluso al alfabeto nucleico, el mismísimo ADN con el que se escribe la historia diaria del estado de salud.

 

Consejos para dormir bien

En primer lugar, es importante evitar el impacto nocivo del alcohol y la cafeína en el sueño. Si tienen problemas para dormir por la noche también deben evitar las siestas durante el día. Otra recomendación importante es crear una rutina: acostarse y levantarse siempre a la misma hora, independientemente de si es día lectivo o fin de semana, ayuda a dormir bien. La regularidad es clave para mejorar la cantidad y calidad del sueño.

 

Es importante también tener en cuenta la temperatura. El cuerpo debe disminuir su temperatura unos 2 o 3 grados para comenzar a dormir y para permanecer en ese estado. Es también la razón por la que siempre parece más sencillo dormir en un cuarto que está muy frío que en uno muy caliente.  Intenten que la temperatura ambiente sea de unos 18 grados centígrados, porque esta es la temperatura óptima para favorecer el sueño de la mayoría de las personas.

 

Puede ocurrir que llevemos mucho rato metidos en la cama y no consigamos conciliar el sueño. Lo recomendable en esta situación es levantarse, ir a otra habitación y hacer algo diferente para evitar que nuestro cerebro asocie la habitación con un lugar donde no es posible dormir. Es imprescindible romper esa asociación y regresar a la cama únicamente cuando se tenga sueño, porque la cama es un lugar habilitado únicamente para dormir. La analogía sería: nunca nos sentamos a la mesa y esperamos a tener hambre. Entonces, ¿por qué nos metemos en la cama y esperamos a tener sueño?

 

Desafortunadamente, dormir no es un lujo opcional, sino una necesidad biológica no negociable. Es el sistema de respaldo de la vida, y la receta más cercana a la inmortalidad que nos brinda la madre naturaleza.

 

La disminución del sueño en la mayoría de los países industrializados tiene un efecto catastrófico en la salud y el bienestar de las personas, pero también en la seguridad y educación de los niños. La pérdida de sueño se ha convertido en una epidemia silenciosa, y se está volviendo uno de los principales desafíos que enfrenta el ámbito de la salud pública en el siglo XXI.

 

Es hora de ejercer nuestro derecho a dormir con normalidad y sin dejarnos avergonzar por los estigmas asociados a la pereza. Si lo hacemos, podremos retomar el elixir más potente de la vida, la navaja suiza de la salud.

 

Buenas noches, buena suerte y, sobre todo, duerman bien.

Tu red de contactos es la mejor expresión de quién eres - Francisco Alcaide Hernández

 

Tu red de contactos es la mejor expresión de quién eres

Fuente: Cinco Días  

Francisco Alcaide Hernández, conferenciante, escritor y formador en liderazgo y motivación. Autor del bestseller Aprendiendo de los mejores (15ª edición).

 

El networking no es otra cosa que la capacidad de crear, mantener y expandir nuestra red de contactos en base a relaciones de valor y confianza. El networking no es una posibilidad, sino una necesidad si quieres avanzar en la vida. Para conseguir tus metas necesitas conocimientos, habilidades, herramientas y personas que te ayuden.

 

Construir una red de relaciones no es lo único que hay que hacer para triunfar, pero lo que sí es seguro, es que sin una red de relaciones es difícil triunfar. Nuestra red de contactos es, sin duda, uno de los mejores indicadores sobre quiénes somos y a qué podemos aspirar en la vida. Para triunfar no es suficiente el talento o el trabajo duro, también es necesario aprender a establecer y estrechar relaciones.

 

¿Y de qué depende el valor de una red de contactos? Apuntamos algunas ideas:

 

1. CANTIDAD [Volumen]

El volumen es importante, tener masa crítica. Cuanta más gente conozcas, más posibilidades de generar negocio, más posibilidades de que te ayuden y más probabilidades de impactar a gente con tus mensajes. Una red de contactos es más atractiva cuanto más grande es.

 

2. CALIDAD [Influencia]

Más importante que la cantidad es la calidad, a quién tienes en tu red de contactos, su nivel de influencia. A quién conoces determina la efectividad de tus acciones. Hay muchas cosas que se resuelven con una simple llamada, si la persona que llama es la adecuada y tiene autoridad.

 

3. DIVERSIDAD [Extensión]

Una red de contactos es más potente cuanto más heterogénea es, porque muchas oportunidades no vienen de los lazos fuertes de nuestra red de contactos, sino de los lazos débiles. Los lazos fuertes son aquellas personas más cercanas a nosotros (familia, amigos y compañeros de trabajo), y habitualmente se mueven en contextos similares a los nuestros; por tanto, tienen la misma información y suelen conocer a gente parecida. Por el contrario, los lazos débiles, personas de segundo o tercer nivel de nuestra red, personas diferentes a nuestro ámbito de trabajo o no tan cercanas, se mueven en otros contextos, manejan información diferente y conocen a gente distinta, y esa diversidad aporta valor a nuestra red. Hay estudios que dicen que el 50% de los trabajos se encuentran a través de contactos personales, pero lo más importante es que de esa cifra, más del 60% de los trabajos se encuentran a través de los lazos débiles de nuestra red.

 

4. FRECUENCIA [Tiempo]

Para que haya conexión emocional tiene que haber roce. El roce hace el cariño. La frecuencia de contacto es lo que hace que las relaciones se consoliden. Es difícil conectar con alguien con el que no hay interacción o hay muy poca; y es difícil que una relación así vaya para delante. Networking no es conocer gente (todos conocemos mucha gente todos los días), networking es conectar y estrechar relaciones. ¿Para qué te vas a preocupar de conocer gente si luego no vas a interactuar y conectar con ella? Eso no sirve para nada. Las relaciones son como un jardín: si no se riega se seca. Mantente en contacto. La calidad de la red de contactos depende de la habilidad necesaria para conservarla fresca.

 

5. CERCANÍA [Simpatía]

Los mayores enemigos de las relaciones personales son el ego, la soberbia, la prepotencia, la bordería, la indiferencia o la formalidad. Por el contrario, la simpatía, el buen humor, la humildad, la informalidad o la atención, tienen una fuerza enorme en las relaciones personales. El afecto siempre genera proyecto. Caer bien a la gente siempre es rentable.

 

6. VALOR [Solución]

No se trata de ir saltando de evento en evento sin más. No se trata de irse de cañas. No se trata de acumular tarjetas de visita. Todo eso está bien y es necesario, pero a la hora de relacionarse siempre hay que preguntarse: ¿qué puedo ofrecer yo? Y si no tienes nada valioso que aportar no podrás construir relaciones, simplemente sumar momentos de ocio y esparcimiento en compañía. Pregúntate siempre qué puedes hacer por los demás para que les vaya mejor. Aporta valor siempre.

 

7. CONFIANZA [Ética]

La confianza es la materia prima de la que están hechas las relaciones personales y los negocios. Si la confianza desaparece, la relación está terminada y el negocio se acabó. La confianza es el lubricante de las relaciones. En igualdad de condiciones, a la gente le gusta hacer negocios con la gente que conoce y tiene confianza; y en desigualdad de condiciones a la gente le sigue gustando hacer negocios con la gente que conoce y tiene confianza. Tu reputación precede a todo lo que te ocurre en la vida. Jamás dejes por el camino tus valores, te arrepentirás.

 

8. GENEROSIDAD [Dar]

El verdadero networking consiste en ayudar a que otros tengan éxito. Si quieres construir relaciones fuertes ayuda a los demás a conseguir sus objetivos y ellos te ayudarán cuando tú lo necesites. Hacer un favor no es una obligación, sino una oportunidad. Y cuando lo hagas, no lleves la cuenta. No mires el marcador. No esperes nada a cambio. Contribuye: ofrece tu tiempo, experiencia y contactos a los demás. Si te guías por la generosidad, te ocurrirán cosas buenas. Una red de relaciones es como un músculo, cuanto más se usa y se pone a disposición de los demás, más grande y fuerte se hace.

 

9. INVERSIÓN [Medio y largo plazo]

El networking se trabaja cuando no hace falta, para que cuando haga falta esté trabajando para ti. La mayoría de personas comienza a entablar relaciones cuando necesitan algo, pero el peor momento para crear una red de relaciones es cuando estamos desesperados. El networking se trabaja cuando no necesitamos nada. Lo contrario no es lo más aconsejable: primero, porque se da la sensación de ser una persona que se mueve exclusivamente por el interés; segundo, porque nos lleva a actuar movidos por la ansiedad para recuperar el tiempo perdido; y tercero, porque las prisas nos pueden llevar a veces a poner en compromiso a otras personas forzando que se rompan las relaciones.

 

10. INTERESES COMUNES [Pasión]

La pasión compartida une a la gente. Por eso es bueno cultivar relaciones no sólo a nivel profesional sino también personal, porque fuera de la oficina todos nos relajamos y eso permite que la gente se muestre más. El networking tiene que ser algo divertido. Si no te gusta la gente ni pasar tiempo con ella es difícil que conectes. Cada persona que conoces es una oportunidad para ayudar y ser ayudado. Para ser interesante, interésate por los demás.

 

En definitiva, no hay nada como las relaciones. Como apunta la consultora Margaret J. Wheatley: “En el universo cada cosa está relacionada con las demás. Nada existe de forma aislada. No podemos pensar que somos individuos que pueden hacerse a sí mismos sin ayuda de nadie”; algo parecido a lo que decía el historiador George Burton Adams: “El hombre hecho a sí mismo no existe. Estamos hechos de miles otros. Cualquier persona que haya tenido un gesto amable con nosotros alguna vez, o que nos haya animado verbalmente, ha participado en la construcción de nuestro carácter, nuestras ideas así como de nuestro éxito”.