Fijarse en competidores buenos y tener espíritu ecléctico son palancas de progreso para la empresa

 

Por: Oriol Montanyá

La pasteurización debe su nombre al químico francés Louis Pasteur, que fue el primero en aplicar este proceso térmico para reducir la presencia de agentes patógenos en ciertos alimentos, cosa que permitió erradicar intoxicaciones y hacer más accesible a la población productos tan básicos como la leche. Pasteur fue uno de los científicos más relevantes del siglo XIX, protagonizando un duelo memorable con el médico alemán Robert Koch, ya que ambos competían para sentar las bases de la microbiología moderna en medio de un contexto político (con episodios como la guerra franco-prusiana) que todavía alentaba más su rivalidad. La batalla científica resultó ser prolífica, ya que derivó en avances clave para curar enfermedades como la rabia, la tuberculosis o el cólera. De hecho, a Pasteur y Koch les debemos una parte significativa de la esperanza de vida que hoy tenemos.

 

La rivalidad como estímulo para mejorar es muy habitual en ámbitos como el deporte, donde existen gran cantidad de contiendas que han conseguido hacerse un sitio preferente en la memoria colectiva. Muhammad Ali, por ejemplo, reconoció en más de una ocasión que no habría sido el mismo boxeador sin la competencia de su gran oponente, Joe Frazier. O el mejor jugador de ajedrez de todos los tiempos, Garri Kaspárov, que nunca podía bajar la guardia porque tenía enfrente a Anatoli Kárpov, que le exigía al máximo en partidas que podían alargarse hasta cuatro meses. Y así podríamos rememorar otras muchas míticas rivalidades deportivas, como Michael Jordan y Patrick Ewing, Steffi Graf y Gabriela Sabatini o Leo Messi y Cristiano Ronaldo.

 

En el sector empresarial también han sido frecuentes las disputas que han retroalimentado a sus protagonistas y les han ayudado a progresar. Desde la conocida historia de los hermanos Adolf y Rudolf Dassler, quienes tras la Segunda Guerra Mundial decidieron romper la empresa familiar de zapatillas para crear dos marcas icónicas como Puma y Adidas; hasta las pugnas tecnológicas de los años noventa entre Microsoft y Apple; pasando por ejemplos como los de Keith Kramer y Matthew Burns, que después de visitar un McDonald’s en California decidieron exportar el modelo a Florida y abrir Burger King.

 

Y es que fijarse en la competencia y encontrar a buenos referentes con los que rivalizar es un ejercicio que permite espolear sistemáticamente la propia empresa y ahuyentar los fantasmas de la autocomplacencia. Se trata de fomentar la rivalidad sana, entendida como aquella que esconde un puntito de admiración hacia el oponente, la que se construye sobre el principio de la humildad y se vehicula mediante el aprendizaje continuo. Es la rivalidad convertida en palanca de impulso.

 

Las empresas que incorporan la observación y el análisis de sus competidores lo hacen siempre con una mentalidad ecléctica, es decir, con la capacidad para detectar las mejores prácticas y la predisposición para incorporarlas mediante una combinación que siempre será nueva y única. El eclecticismo no consiste en copiar de forma automática, sino en integrar elementos distintos entre sí en un modelo preconfigurado para que este pueda evolucionar. Así pues, la rivalidad y el eclecticismo deben ser capaces de mantener una mirada siempre positiva, evitando interferencias nocivas como la envidia, a la que Napoleón Bonaparte definió como “la mayor declaración de inferioridad”.

El arte del medio paso - Xavier Marcet

 

El arte del medio paso

Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

 

Las empresas son consistentes si evolucionan con sus clientes y normalmente crecen si practican el arte del medio paso. Se trata de ir medio paso por delante de las aspiraciones o necesidades de los clientes, y si lo aplicáramos a las administraciones, sería ir medio paso por delante de los ciudadanos. Pero este medio paso, ¿no es una cosa muy discreta en un mundo determinado por una innovación acelerada a caballo de tecnologías disruptivas? Pues no. Entre otras cosas porque ir medio paso por delante acostumbra a ser difícil y a veces requiere de innovaciones radicales. Ir muchos pasos por delante del mercado normalmente significa fracaso. Piensen en las Google Glass. La innovación es que te compren lo nuevo de un modo suficiente. En caso contrario, la innovación perece en lo que se conoce como el valle de la muerte. Un valle caracterizado por tener algunos clientes adelantados (early adopters), pero sin conseguir una masa crítica suficiente de compradores para estabilizar y hacer crecer las innovaciones. En este valle descansan ruidosas innovaciones y muchas start-ups que no encontraron suficiente acogida.

 

Pontificar sobre innovación con el dinero de los demás es fácil. Arriesgar es difícil. Hay que pensar muchas veces en la madurez del mercado para absorber las innovaciones que se proponen. No es baladí. El cuándo en innovación es fundamental. La innovación necesita del don de la oportunidad. Los impulsores de tiendas online de ropa que fracasaron a finales de los noventa deben tirarse de los pelos al ver que su modelo de negocio tenía éxito una década después. No se trata solamente de acertar en la propuesta, se trata de acertar en el momento en que se lleva al mercado. Tony Fadell es un mito de la innovación, conocido sobre todo por ser el padre del iPod. Fadell tuvo fracasos sonados antes de establecer su colaboración con Apple, sus ideas sobre cómo gestionar la música fueron rechazadas por ochenta Venture Capital. Y cuándo se le pregunta a Fadell por el éxito del iPod sencillamente sentencia que salió en el momento oportuno. Solo medio paso por delante por mucha innovación que tuviera detrás. En cambio, la próxima gran aventura de Fadell conocida como Nest, aunque fue comprada por Google, ya no alcanzó el impacto del iPod. Curiosamente, la empresa que disrumpió el mundo de la música antes que el iPod, Napster, aquella plataforma en la que te bajabas una canción y unos cuantos virus, llegó antes de tiempo, no encontró modelo de negocio y se diluyó.

 

He visto a muchos emprendedores vivir con la duda de cómo se comportará su innovación en el mercado. A veces les nubla el optimismo de tener un producto o un modelo de negocio que imaginan ganador. Muchos fracasan, se calcula que más de dos tercios de las start-ups no sobreviven, una proporción similar sacude a muchas innovaciones de empresas consolidadas. Pero la innovación no es una ciencia exacta, y a menudo la tenacidad de algunos emprendedores contra viento y marea hace posible que lo que nadie ve acabe siendo un éxito en el mercado.

 

Es cierto que el modelo de innovación de Silicon Valley intenta superar este desajuste temporal de los mercados con inversiones en los conocidos como unicornios, las start-ups valoradas en más de 1.000 millones de dólares. Sin estas inversiones Amazon no existiría. La mayoría de las empresas de nuestro alrededor no son Amazon, ni tienen una musculatura financiera descomunal. Para estas empresas el arte del medio paso por delante es lo que les da la vida. El medio paso es lo que les permite la consistencia y les hace dibujar largas trayectorias corporativas. Además, el medio paso no está reñido con saltos tecnológicos más o menos espectaculares. El medio paso tiene detrás la única obsesión realmente justificada que se permiten las empresas además de la tesorería, la obsesión por los clientes, por sus problemas, por sus necesidades, por sus aspiraciones. Si las propuestas de innovación van veinte pasos por delante de los clientes, y las empresas no son Google o similar, no resisten. Son esas innovaciones que a todo el mundo le parecen geniales pero que no compra nadie.

 

Recientemente visitaba una empresa industrial fundada hace 80 años. Desde hace un tiempo, venden un 3-4% anual menos. Primero pensaron que era pasajero. Después vieron que algunas cosas que les pedían los clientes estaban lejos de sus capacidades actuales. Cuando los clientes tienen que decirte lo que necesitas es que no vas bien, es que vas tarde. Las empresas decaen cuando constatan que van algunos pasos atrás. Reaccionar es muy difícil, pero no imposible. Innovar con la cuenta de resultados hackeada por la competencia o por disrupciones tecnológicas es realmente complicado.

 

El cementerio de empresas está lleno de empresas serias, que producían con calidad, que tenía al frente gente experta y bregada, pero que estaban absortas en su día a día y que nunca tuvieron tiempo de levantar la cabeza y ver lo que estaba cambiando a su alrededor. Cuando se dieron cuenta llegaban tarde. Tan dramático puede ser llegar al mercado antes de tiempo como ir rezagado. Los clientes no acostumbran a esperar, simplemente se van sin consultar.

 

El arte del medio paso también nos lo podemos aplicar las personas. Cuando dejamos de aprender vamos unos pasos atrás y dimitimos fatalmente de nuestra actualización. Ir medio paso por delante requiere el esfuerzo de aprender y desaprender y la determinación de poder combinar lo que aportamos hoy profesionalmente con lo que deberemos aportar mañana. Se trata de escoger. O el arte del medio paso o la dictadura silente de la obsolescencia. Los innovadores visionarios hacen avanzar la historia, pero aquellos que saben situar la innovación medio paso por delante de sus clientes hacen avanzar a las empresas y a la sociedad.

 

La ocasión:

La innovación necesita del don de la oportunidad; no se trata solamente de acertar en la propuesta, se trata de acertar en el momento en que se lleva al mercado.

 

 

CÓMO TENER CARISMA - Por: Francesc Miralles es escritor y periodista especializado en psicología.

 

CÓMO TENER CARISMA

Algunas personas son irresistibles. La capacidad de atraer puede desarrollarse. Tres actitudes que dejan huella y tres minas que no hay que pisar.

Por: Francesc Miralles es escritor y periodista especializado en psicología.

Las redes sociales han promovido que muchas personas hagan un escaparate de sí mismas. Sin embargo, mientras la mayoría pasan inadvertidas, más allá del círculo de familiares y amigos, otras logran desplegar un poder de atracción que les abre puertas. ¿Cuáles son sus secretos? El carisma es crucial en una cita romántica o para vender un producto. Y, sin duda, algunas personas tienen un talento innato para dejar huella. La buena noticia, según Olivia Fox Cabane, es que cualquiera puede desarrollar su magnetismo. En su libro El mito del carisma menciona tres actitudes para lograr este efecto en los demás.

 

Presencia. En palabras de Fox Cabane, “ser carismático no depende de cuánto tiempo tengas, sino de lo presente que estás en cada interacción”. Las personas carismáticas recuerdan tu nombre e incluso aquello que les contaste en tu último encuentro, porque prestan atención a lo que sucede a su alrededor “en lugar de estar atrapados en sus pensamientos”, apunta esta autora nacida en París.

 

Poder. Otro de los rasgos del carisma es que la persona se muestra “empoderada”, es decir, con la capacidad para llevar a cabo aquello que se propone. Sobre esto, la psicóloga social Amy Cuddy tiene una célebre charla TED en la que habla de las posturas de poder. Nuestros gestos hablan de quiénes somos y cómo nos sentimos. Un ejemplo sencillo: tener los hombros caídos hacia delante es una señal de debilidad, porque el mundo nos pesa o estamos amedrentados. En cambio, una postura erguida —sin rigidez—, con la cabeza alta y los brazos cruzados, expresa confianza. Cuddy recomienda explorar con diferentes posturas cómo nos sentimos.

 

Calidez. Las personas carismáticas son atrayentes porque nos hacen sentir en casa. Utilizan un tono de voz agradable, que resulta acogedor a la par que no agresivo, y sus mensajes parten de la honestidad —hablan de lo que conocen— sin juicios. Un ejemplo ha sido el éxito durante la pandemia de Adriene Mishler, una instructora de yoga con más de nueve millones de suscriptores en YouTube. El secreto de esta exactriz es su cercanía y naturalidad. Siempre sonriente y de voz serena, los seguidores la perciben como una amiga y mentora. El perro apacible que siempre la acompaña, Benji, acaba de añadir familiaridad a los encuentros.

 

Presencia, poder y calidez son, por tanto, las señas del nuevo carisma. Sin embargo, también depende de no pisar ciertas minas que devalúan la propia imagen.

 

Acaparar la atención. El carisma depende también de saber retirarse a tiempo. Si, tras causar una buena impresión al contar una historia, nos alargamos demasiado, la magia se acaba desvaneciendo y la fascinación se transmuta en cansancio.

 

Contar problemas o criticar. Recitar un catálogo de lamentaciones no nos catapultará a la cima de la popularidad. Las personas carismáticas brillan, por lo contrario: saben mostrar un punto de luz allí donde la mayoría solo ve oscuridad. Por parecido motivo, las personas criticonas resultan cansinas y además ponen a la audiencia en guardia, ya que todo el mundo teme ser el siguiente en ser denostado.

 

Distraerse con el móvil. Nada resulta menos atractivo que alguien consulte su celular si le estamos contando algo importante. La escucha es una de las capacidades de las personas carismáticas. Andrés Martín Asuero, pionero del mindfulness en España, afirma: “La gente importante no deja el móvil sobre la mesa”. Cree que estar pendiente del teléfono hace parecer vulnerable, como si tu suerte dependiera de responder a tiempo. Los carismáticos saben que el mundo les esperará.

 

Vender como Steve Jobs

— En la historia reciente, muchos analistas consideran que las presentaciones de Steve Jobs marcaron un hito en el arte de seducir a los consumidores. Uno de ellos, el conferenciante Carmine Gallo, señala estos secretos de su capacidad de atracción:

 — Concisión. Un mensaje memorable no debería tener más de 140 caracteres, como el límite original de Twitter. Si eres capaz de resumir lo que quieres decir en una sola línea, incluso tienes más posibilidades de impactar.

— Beneficios. Quien nos escucha necesita saber qué ganará con lo que le estamos ofreciendo. Si no somos capaces de expresarlo de manera clara, el discurso será estéril. — Palabras “gancho”. En su libro The Presentation Secrets of Steve Jobs (Los secretos de las presentaciones de Steve Jobs), Gallo señala que el cofundador de Apple solía aliñar su discurso con palabras que transmiten euforia como “magnífico”, “asombroso” o “espectacular”.

— El autor del libro define al líder carismático, además, como alguien fascinado por el futuro “que busca el cambio sin descanso, está impaciente por lograr el progreso y se siente profundamente insatisfecho con el estado de las cosas”.

El líder ante la incertidumbre: Liderazgo e innovación para tiempo complejos - Por: Tommaso Canonici

 

El líder ante la incertidumbre: Liderazgo e innovación para tiempo complejos

 

Por: Tommaso Canonici

 

¿Qué harías si mañana llega una pandemia, nadie puede salir de casa durante varios meses y el negocio se hunde? ¿Te imaginas a uno de tus consejeros o accionistas de referencia hacerte esta pregunta hace un año? Posiblemente nos hubiésemos reído y habríamos pasado al siguiente argumento.

 

Estamos viviendo en la época de más incertidumbre desde la Segunda Guerra Mundial y, posiblemente, una de las crisis humanitarias más grandes que ha vivido este planeta. Lo único seguro de todo esto es que al terminar vamos a vivir un nuevo natural. Aunque todo el mundo habla de “nueva normalidad”, de normal va a tener muy poco. Creo que tenemos que hablar de “nuevo natural”.

 

Las empresas que tengan éxito serán aquellas con más capacidad de adaptación e innovación para aprovechar las oportunidades que se crearán. Sobrevive el que mejor se adapta, nos enseñó Darwin.

 

Como escribimos mi compañero Antonio Núñez (Senior Partner de Parangon Partners) y yo en El líder ante la innovación, hoy más que nunca, el líder de una organización tiene que liderar en la incertidumbre.

 

En nuestra conciencia colectiva está muy arraigada la asociación del término “incertidumbre” a un estado de zozobra emocional y de angustia vital que hay que evitar a toda costa. El ser humano se siente indefenso ante lo desconocido; en las organizaciones nos pasa lo mismo.

 

Esto está cambiando; las transformaciones que sacuden al mundo van más deprisa que el propio lenguaje. La ausencia de certezas, la volatilidad y la inestabilidad se han convertido en el nuevo estándar dentro del entorno de los negocios, en la realidad que enfrentan empresarios y trabajadores en su quehacer diario. Algo que forma parte de nuestra cotidianidad no deberíamos vivirlo con angustia.

 

El ejército norteamericano fue uno de los primeros en comprender la necesidad de saber adaptarse a las circunstancias de convertir lo excepcional en el pan nuestro de cada día. Fueron sus militares quienes en los años 90 acuñaron el acrónimo VUCA (volatilidad –volatility–, incertidumbre –uncertainty–, complejidad –complexity– y ambigüedad –ambiguity–) para redefinir las nuevas condiciones de imprevisibilidad permanente en las que se vieron obligados a operar durante los conflictos armados de Irak y Afganistán. Su filosofía es sencilla: ¿para qué amargarse por algo que no podemos modificar?

 

Empeñarse en seguir jugando bajo unas normas desfasadas solo porque es “lo que hemos hecho siempre”, únicamente puede conducir a la frustración y al fracaso. ¿Qué tal si tratamos de conocer los entresijos del nuevo modelo e intentamos funcionar de acuerdo a sus esquemas?

 

La realidad VUCA presenta grandes retos para quienes se adentran en ella por primera vez. Para Eric G. Kail, coronel del ejército norteamericano y profesor de Psicología y Liderazgo, la ambigüedad es una de las principales causas de conflicto en cualquier organización, un potencial factor de riesgo y hasta de muerte empresarial. Es un elemento que hace que amenazas y oportunidades sean más complejas, costosas de identificar y conceptualizar, lo que dificulta una reacción a tiempo. Una de las principales labores del líder consiste en aportar claridad a las tareas y objetivos de sus colaboradores para evitar que la ambigüedad del contexto les paralice.

 

Según Kail, tres son las directrices que permiten desenvolverse con éxito bajo condiciones de ambigüedad: escucha activa, lo que implica prestar atención a voces de equipos diversos para que todos se sientan parte de un proyecto común con sentido y propósito; abrirse a nuevas ideas, lo que supone analizar las de los miembros del equipo con el mismo interés que se valoran las propias; y desglosar una gran victoria en muchos pequeños éxitos, porque una sucesión de aciertos, aunque sean pequeños, deja un magnífico pozo de confianza entre los stakeholders, y esto siempre produce mejores resultados que jugárselo todo a una sola carta.

 

Hoy tenemos que hablar de un nuevo liderazgo para tiempos VUCA. Bill George, profesor de Harvard, habla de liderazgo VUCA 2.0: “vision”, “understanding”, “courage”, “adaptability”. Visión para anticipar los cambios; entendimiento para comprender las sutilezas de los vaivenes del mercado; coraje para dejar atrás la comodidad de los caminos trillados –lo malo conocido–; y adaptabilidad para adoptar con celeridad los nuevos paradigmas.

 

Los nuevos líderes deben salir de su egocéntrica burbuja y abrirse a un modelo de dirección que ponga a las personas y la innovación en el centro. José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia, nos dijo en el prólogo de El líder ante la innovación: “El CEO como tomador único de decisiones, en este momento es ineficaz y hasta peligroso”.

 

Resumo aquí los cinco consejos de CEO a CEO más prácticos y más útiles para este momento, citados en nuestro libro, tras entrevistar a más de un centenar de CEO de grandes organizaciones, que reflejan los aprendizajes de más de diez años liderando proyectos de transformación e innovación desde la firma global de innovación que represento, Opinno:

 

1. Transformar la manera de trabajar, la velocidad y la capacidad de innovar será clave para la competitividad de cualquier organización. Sé una organización Agile. El camino no será sencillo: “El éxito es la capacidad de ir de un fracaso a otro sin perder entusiasmo”, dijo Churchill.

 

2. Empodera y motiva a tu equipo. Crea un sueño compartido con todos tus colaboradores. “Un líder es un negociador de esperanzas”, nos enseñó Napoleón.

 

3. Reimagina la experiencia 360 de tu organización en el nuevo entorno, de clientes, empleados, proveedores y accionistas, para aprovechar las oportunidades del “nuevo natural” y construir ventajas competitivas duraderas. Pon al consumidor en el centro e instaura un pensamiento de diseño en toda la organización. “La innovación distingue a los líderes de los seguidores”, decía Steve Jobs.

 

4. Reinventa la manera de comunicar, escuchar y satisfacer a tus clientes. Estamos frente al mayor curso de formación digital de la historia; lo digital a partir de ahora va a ser la opción por defecto. Solo cabe una estrategia en el nuevo entorno: la omnicanalidad.

 

5. Déjate aconsejar, rodéate del mejor equipo y de los mejores proveedores, personas capaces de pensar fuera de la caja y reimaginar el futuro. Dijo Einstein: “Locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes”.

El mercado de cosméticos e higiene personal volverá a crecer en el 2021 - Por Walter Noceda

 

El mercado de cosméticos e higiene personal volverá a crecer en el 2021

La baja base comparativa, la omnicanalidad y las innovaciones realizadas por los principales actores del mercado explicarán la recuperación de este mercado, uno de los más golpeados por la pandemia del Covid-19.

 

Por Walter Noceda

 

El mercado de higiene personal y cosméticos ha sido uno de los más afectados por la pandemia, con una caída aproximada de 14% en ventas en el 2020. Este año el mercado se recuperará —sin llegar a los mismos niveles del 2019—, apalancado en las innovaciones y una estrategia omnicanal más sofisticada por parte de los primeros jugadores del mercado. Se espera que este crezca entre 7% y 15% en el 2021, según las fuentes consultadas.

 

El 2020 fue un año para el olvido para el mercado de cosméticos, cuyos ingresos se redujeron a S/6,799 millones. Este resultado se explica por las menores ventas de categorías clave como maquillaje o perfumería, que cayeron más de 40%, según el Comité Peruano de Cosmética e Higiene (Copecoh). "El 2020 ha sido duro para la industria cosmética porque implicó muchos cambios para la gente. Antes, cuando salías todas las mañanas o en las noches, tenías una rutina de baño en la que usabas muchos productos de cuidado personal. Hoy esas ocasiones de consumo ya no existen por la pandemia", explica Yacole Cóndor, director comercial en Nielsen. El encierro y las restricciones de movilidad también afectaron al canal de venta directa, el más importante para las categorías de belleza: este pasó a representar del 48% a 38% de las ventas del segmento. "La cuarentena bloqueó completamente el tránsito; entonces, la venta directa estuvo tres meses paralizada", complementa Ángel Acevedo, presidente de Copecoh.

 

Este año la reactivación general de la economía peruana explicará en parte la mejora de este mercado. "Hay una relación entre el PBI y el crecimiento del sector. Cuando el PBI crece, nosotros crecemos más; mientras qu si el PBI cae, nosotros caemos más", indica Acevedo. Además, para que la economía se reactive por completo, es necesario que el proceso de vacunación se realice de manera satisfactoria, ya que se reducirían las restricciones de movilidad y, por ende, se incrementarían las ocasiones de consumo en la segunda parte del año, según las fuentes consultadas.

 

La omnicanalidad también será clave para la recuperación este año, ya que el 2020 fue un punto de quiebre para la digitalización del sector cosmético. El año pasado las empresas aceleraron sus procesos de transformación digital, brindando nuevas herramientas digitales a las consultoras. "Si bien teníamos un plan de digitalización, el Covid-19 vino a acelerar nuestros planes (...) Hemos lanzado nuestro catálogo digital en el que nuestras consultoras vendan apoyándose en herramientas digitales como billeteras digitales o Whatsapp, y nosotros nos encargamos de los envíos con Yanbal Delivery", explica Javier Rusca, gerente general de Yanbal. La empresa también lanzará una tienda virtual, cuyas ventas llegarían a representar 10% del total en el largo plazo.

 

Natura también registró avances relevantes en su canal digital, creado antes de la pandemia. "Al inicio de la emergencia sanitaria tuvimos más de 30,000 usuarios que crearon su tienda online en Natura. Experimentamos un crecimiento de más de 600% de personas que se inscribieron en la tienda y hoy tenemos más de 41,000 consultores digitales que venden a través de plataformas digitales sin tener ningún tipo de contacto", añade Fiorella Solari, gerente de marketing de producto de Natura.

 

Las innovaciones también seguirán siendo clave para la recuperación del mercado. "Este año queremos lanzar más de 100 productos, el doble del año pasado, y queremos que llegue a representar 18% o 20% de la venta de este año, por lo que sí esperamos un crecimiento de doble dígito este año", dice Rusca, de Yanbal. Por su parte, Natura también seguirá con innovaciones que se acomoden al nuevo consumidor, con productos para personas que puedan pasar más tiempo en casa, según Solari.

 

La venta directa también volverá a levantar este año, ahora con una fuerza de ventas más amplia. "La cantidad de consultoras ha ido en aumento, en el 2019 habían 600,000 y en el 2020, 625,00 consultoras. Las consultoras crecen, pero el consumo no, por eso es clave que se active la demanda", añade Acevedo. El alza de las consultoras se debe al desempleo generado por la crisis económica. "Al haber empleo limitado en nuestro país, las empresas de venta por catálogo se presentan como una buena oportunidad y ahora, con las herramientas digitales, vamos a ver un mayor dinamismo en ese mercado", comenta Cecilia Ballarín, client development manager de Kantar división WorlPanel.

 

Si bien el mercado crecerá en el 2021, este no volverá a los niveles del 2019. "El mundo de belleza va a terminar en positivo por su base baja, pero vemos muy difícil que vuelva a los niveles del 2019", expone Ballarín. "Nosotros esperamos recuperarnos al 100% este año, con el crecimiento de doble dígito. Esperamos que esta recuperación sea lo más pronto posible y que no pase más de los inicios del 2022", concluye Rusca.

Mercado de cervezas: nuevos formatos e innovaciones para recuperarse en el 2021 - Por Walter Noceda

 

Mercado de cervezas: nuevos formatos e innovaciones para recuperarse en el 2021

Este año el mercado de cerveza volverá a crecer dada la baja base comparativa del 2020, los nuevos lanzamientos y una competencia más intensa debido al ingreso de Heineken.

 

Por Walter Noceda

 

Tras un año en rojo por el impacto del Covid-19, este 2021 el mercado de cervezas volverá a crecer impulsado por la base baja comparativa, la mayor aceptación de canales como el e-commerce y el lanzamiento de nuevos productos y formatos a raíz de la mayor competencia por la entrada de Heineken. Pese a que este año se esperan mayores ventas, el mercado recién regresaría a los niveles previos a la pandemia en el 2022 (ver gráfico).

 

Las ventas de Backus, principal jugador del mercado de cervezas, cayeron 24%, hasta S/3,727 millones, en el 2020. El menor consumo y producción durante los meses de cuarentena rígida y la pérdida de ocasiones de consumo de cerveza fuera de casa explican el resultado. "El 85% de las ocasiones de socialización fuera de casa se mantuvieron cerradas debido a las restricciones, muchas de ellas aún en vigencia", comenta Álvaro de Luna, director de marketing de Backus. En este contexto de caída, la cervecera holandesa Heineken anunció su ingresó al mercado a través de la compra de Tres Cruces de Aje.

 

Este año el mercado de cervezas crecería 2.5%, según Euromonitor. Este crecimiento vendría impulsado por los nuevos lanzamientos de las grandes empresas, enfocados a los nuevos hábitos del consumidor. "La pandemia no ha detenido nuestro plan de innovación, sino todo lo contrario. El aumento de experiencias dentro del hogar llevó a que en el 2020 las marcas líderes lancen empaques de consumo individual y formatos a precios más asequibles. En lo que va del 2021 hemos lanzado la Cusqueña Doble Malta", explica De Luna. El lanzamiento de la cerveza Pilsen, de 296 ml, es otro ejemplo. "Relanzamos la marca Tres Cruces con una venta de entre 70% y 80%, por encima de lo que vendía antes de la pandemia", añade Leandro Berrone, managing director de Heineken Perú.

 

Otro factor relevante para el crecimiento del mercado serán los canales digitales. "La venta a través del e-commerce ha ganado popularidad desde la cuarentena, cuando algunos consumidores optaron por comprar online desde casa en lugar de salir a comprar", indica Euromonitor en un reporte sobre el mercado de cervezas. En esa línea, los jugadores del mercado han lanzado sus canales e-commerce con resultados positivos. "BackusYa nos ha permitido estar más cerca de un consumidor en constante cambio, observar sus hábitos, analizarlos y obtener inteligencia comercial que nos permitirá seguir tomando decisiones que partan desde el consumidor", añade De Luna.

 

El ingreso de Heineken también intensifica las dinámicas de competencia en el mercado. Por el momento, la empresa ha relanzado la marca Tres Cruces para el canal moderno. "El desempeño de nuestro portafolio nos sorprendió mucho, hemos logrado dos dígitos de participación de mercado en febrero, cosa que no esperábamos", explica Berrone. La empresa continuará enfocándose en formatos de cerveza en latas —de 355 ml y 473 ml— y nuevas marcas para el mercado peruano como Amstel, que llegará entre abril y mayo. "Esperamos un market share de una cifra alta para el año cinco de operaciones. No estamos desesperados", indica Berrone. Backus, de AB Inbev, tiene una participación de mercado de 99%.

 

Con las nuevas innovaciones y canales de venta, Backus proyecta superar las ventas del 2019 este año, según De Luna. Sin embargo, según Euromonitor, la recuperación del mercado recién llegaría en el 2022 cuando las ocasiones de consumo fuera de casa vuelvan a ser relevantes.

Mercadona alcanzó un nuevo récord de beneficios en el ejercicio 2020

 

Roig: “No entraremos en una guerra de precios y mejoraremos los productos”

Ganó 727 millones en 2020, una subida del 17% respecto a 2019 Los ingresos crecen más de un 5% con el impulso de Portugal

 

Por: JAVIER GARCÍA ROPERO

 

Multiplicó por seis las ventas en Portugal, donde alcanzará las 30 tiendas este año

Prevé abrir nuevas colmenas tras hacer rentable la venta online, pero ninguna en 2021

Mercadona alcanzó un nuevo récord de beneficios en el ejercicio 2020. El año de la pandemia dejó en el grupo de supermercados que preside Juan Roig un resultado neto de 727 millones de euros, un crecimiento del 16,8% respecto a la cifra del año anterior, y supone un nuevo récord para la compañía.

 

“2020 ha sido el año de la mejor gestión de Mercadona. Se ha visto en las ventas, en las aperturas y en los beneficios. Estamos satisfechos”, dijo este martes el presidente de la compañía, Juan Roig, en la rueda de prensa de resultados. “Estamos con una brutal transformación y continuaremos, tanto en online como en el físico. Estamos transformándonos porque lo necesitamos”, añadió.

 

Las ventas netas de la compañía también crecieron, en este caso un 5,6%, hasta los 24.680 millones (26.987 millones en facturación bruta). Todo en un 2020 marcado por el mayor consumo doméstico, que como ha reconocido el presidente de la compañía, Juan Roig, puso a prueba la capacidad de reacción de Mercadona durante los días en los que se dispararon las compras de abastecimiento.

 

“Se nos dispararon las ventas en esos días. El 10 de marzo se multiplicaron por dos veces y media, el resto de aquella semana igual... No sabíamos a qué nos estábamos enfrentando. Las autoridades tampoco, porque se iban tomando decisiones sobre la marcha”, dijo Roig.

 

El incremento de los ingresos brutos en España fue del 5%, llegando a los 26.745 millones. Mucho mayor fue el crecimiento en el mercado portugués, el único de la compañía fuera de territorio español.

 

Allí la facturación bruta alcanzó los 186 millones, casi seis veces más que en el año anterior después de doblar su presencia en el país con 10 supermercados más, alcanzando la veintena. Allí acometió una inversión de 113 millones, con la construcción de su primer bloque logístico incluido. Su plantilla alcanza las 1.700 personas y prevé abrir otras 10 tiendas este año y los siguientes, con su llegada a Lisboa prevista para 2023. Roig destacó que en este mercado “la venta por tienda es superior a la de España”.

 

Rentabilidad

Ese crecimiento de ventas tanto en España como en Portugal fue, a la vista de los números, rentable. El resultado de explotación rozó los 1.000 millones, alcanzando los 918, lo que representa un incremento del 31%, pese a los gastos extraordinarios de 200 millones de euros que tuvo Mercadona que destinar para adaptar las tiendas y la operativa a las circunstancias de la crisis, tanto en materia logística como en la compra de material sanitario. Además, también acometió la contratación de 5.000 nuevos empleados. En opinión de Roig, la mejora de resultados se ha conseguido “a través de mucha mejora de gestión, de saber pedir mejor, y de tirar menos producto”.

 

Pese a ello, el presidente de Mercadona cree que “el Covid no nos ha beneficiado en este sentido. Aunque la moneda nos ha salido cara y no cruz, como a otros sectores, nos hubiese venido mejor que esa moneda no se hubiese tirado”, dijo el presidente de Mercadona, que añadió que “el beneficio en enero y febrero de este año es mejor que en los meses peores de Covid”.

 

También respondió de forma positiva el canal online, aunque de manera más moderada que lo visto en otros competidores. Hay que recordar que Mercadona lo canceló al inicio de la pandemia para priorizar el abastecimiento de las tiendas físicas. “Hubo gente que nos criticó, y lo entiendo. Pero también aceleramos la apertura de la colmena (término con el que Mercadona denomina a sus almacenes dedicados a la venta online) en Madrid”, destacó Roig.

 

Las ventas por esta vía en Barcelona, Valencia y Madrid, donde tiene estas colmenas, fue de 176 millones. En ellas el canal online representa el 4% de las ventas totales. En 2019, los ingresos generados en Barcelona y Valencia fue de 46 millones.

 

En el conjunto del comercio electrónico, la facturación de este servicio representó el 1% del total de la facturación de Mercadona. Roig destacó que “hoy vender online es rentable para Mercadona. Este, además, anticipó que los próximos almacenes dedicados en exclusiva al online se instalarán “en las grandes ciudades, Sevilla, Bilbao, Alicante... Este año no abriremos ninguna, pero estamos estudiando cuatro o cinco lugares”.

 

Calcula un alza de la facturación en el entorno del 4% para 2021

Estimación. El presidente de Mercadona, Juan Roig, trazó este martes las previsiones de la compañía para 2021, aunque reconoció la “incertidumbre” que rodea todavía a la economía por la incidencia del coronavirus, a la espera de que la vacunación llegue a una mayor parte de la población. Según los datos presentados ayer, Mercadona espera alcanzar una faturación bruta de 27.850 millones, lo que representaría un crecimiento del 3,7%. Las inversiones alcanzarán los 1.500 millones, en la línea del año pasado, para la apertura de 97 nuevos supermercados, 88 en España y 9 en Portugal. Además, espera añadir a su plantilla a 1.600 trabajadores más. Con todo ello, Mercadona espera alcanzar un beneficio neto de 700 millones, en la línea con los presentados ayer.

 

Tiendas. Además de las nuevas aperturas, Mercadona continuará con el proceso de reformas de sus establecimientos para adaptarlas a su modelo de tienda eficiente. Para 2021 prevé sumar 88 más, que se sumarán a las 1.000 actuales. Además, continuará apostando por la sección de platos preparados, que llevará a 200 supermercados más; y a la implantación de la nueva sección de Listo Para Comer/Pronto a Comer a otros 200 supermercados, por los 650 actuales. Roig reconoció que, tras cerrar esta sección por la pandemia, “ha costado volver a la velocidad de crucero”.

 

Roig descarta entrar en una guerra de precios y hace autocrítica con Hacendado

Dice que su guerra va a ser “mejorar la calidad de los productos” Cree que los empleados del sector deberían estar ya vacunados

El presidente de Mercadona, Juan Roig, en la presentación de resultados de 2020 de la compañía de supermercados, ayer, en Valencia.

El principal actor de la distribución alimentaria española se desmarca de la guerra de precios que el sector espera para este 2021, y que actores como Aldi o Lidl han animado en los inicios del año. El presidente de Mercadona, Juan Roig, afirmó este martes que su compañía “no va a entrar en una guerra de precios” ni va a “hacer ofertas”, porque a su juicio la prioridad debe ser la mejora de la calidad.

 

“De esa guerra vamos a hacer otra, la de calidad. Ese es nuestro problema, no el precio. No creo tanto en los precios como en tener una grandísima calidad y en esa guerra sí vamos a estar”, subrayó Roig.

 

Este insistió en varias ocasiones en la necesidad que tiene Mercadona de mejorar sus productos, sobre todo los de su marca propia Hacendado, pero también ciertas categorías de frescos, una autocrítica que repitió durante su intervención.

 

“Por supuesto la fruta, la verdura y el pescado hay que mejorarlos. La carne lo ha hecho, pero todavía tiene margen. Y muchos productos Hacendado tienen que mejorar, hay algunos que no tienen la calidad que el cliente requiere. Es en lo que estamos centrados”, explicó Roig ante las preguntas de los periodistas.

 

Durante la presentación de resultados, este señaló que la compañía acabó 2020 con una cuota de mercado del 26,4%, medio punto menos, el primer año en el que cedió terreno. Roig atribuyó parte de ese descenso a la falta de turistas, sobre todo en la costa mediterránea, Baleares o Canarias, “donde somos muy fuertes”. Pero también reconoció el trabajo de la competencia.

 

“Algunos de nuestros competidores lo están haciendo muy bien y eso también nos ha afectado. La competencia es buena y algunos están haciendo que nos pongamos las pilas”, dijo Juan Roig. Aunque no quiso dar nombres, el presidente de Mercadona destacó el papel de los supermercados regionales, que en su opinión “saben adaptarse a su entorno local y en eso tenemos que mejorar”.

 

También señaló que “las multinacionales [como Lidl o Aldi] tienen un portfolio de proveedores de toda Europa y eso lo hacen mejor que nosotros. Y las tiendas pequeñitas saben gestionar mejor los frescos”. Roig también se refirió a la crisis sanitaria. El propietario de Mercadona reconoció que la declaración de servicio esencial otorgado a la distribución alimentaria desde el inicio de la pandemia ha beneficiado al sector, y por extensión a su empresa, aunque lamentó que esa esencialidad no se haya trasladado al proceso de vacunación iniciado en España.

 

“Somos un sector esencial, ya deberíamos estar vacunados”, dijo Roig, aunque a renglón seguido señaló que “esa discusión ya no vale” al acelerarse el proceso de vacunación en España.

 

Este también valoró el reparto de los fondos europeos para la reactivación de la economía. El presidente de Mercadona afirmó que la compañía “no va a pedir ayudas. Queremos seguir creciendo por nuestros medios, siendo ágiles haciendo inversiones”, aunque también reclamó que “como sociedad tenemos que exigir que se agilicen los trámites en todas las administraciones. Dejemos que los empresarios, que son gente honrada, hagan cosas. No pongamos palos en las ruedas”.

 

Roig y Hortensia Herrero destinarán 100 millones a Proyecto Legado

El presidente de Mercadona, Juan Roig, también detalló ayer cómo tanto él como la vicepresidenta de la compañía, Hortensia Herrero, destinarán un total de 100 millones de euros en 2021 a proyectos de índole social, que agrupan bajo lo que denominan Proyecto Legado. Una cantidad que sale en su mayor parte de los dividendos que les corresponden de su participación accionarial en Mercadona, pero también de su patrimonio personal. En 2020 esta aportación fue de 70 millones de euros, lo que representó un crecimiento del 40% frente al año anterior. Estas iniciativas tienen distintos enfoques: desde emprendimiento a formación, pasando por deporte, entretenimiento, arte y cultura.

 

Según se destacó desde Mercadona, este compromiso se inició hace más de una década y nació del convencimiento por parte de ambos de que “el conocimiento y el dinero dan la felicidad… si los compartes”. En su caso, a través de distintos proyectos sostenibles y solidarios como son Marina de Empresas, Fundación Trinidad Alfonso, Valencia Basket Club, L’Alqueria del Basket, Licampa 1617 (Casal España Arena de València) y Fundación Hortensia Herrero.