Cencosud buscará recuperar el terreno perdido con nuevos formatos

 

Cencosud buscará recuperar el terreno perdido con nuevos formatos

Cencosud cerró el 2020 con un crecimiento de 8% en el Perú impulsado por su unidad de supermercados. Sin embargo, no creció en market share frente a sus competidores. Este año la empresa reforzará nuevos formatos y ejecutará nuevas aperturas en malls.

 

Por Walter Noceda

 

Para recuperar el terreno perdido en supermercados frente a sus competidores, Cencosud está convirtiendo las tiendas menos rentables de Metro a formato cash & carry —mayoristas como Makro y Economax— y traerá al Perú el nuevo formato de 'tienda de conveniencia digital' Spid35, que ya opera en Chile.

 

En el 2020 las ventas de Cencosud en el Perú crecieron 8.5%, según sus estados financieros. El crecimiento se debió principalmente a las mayores ventas de la unidad de supermercados, que aumentaron 14% el año pasado. En contraste, se registraron caídas mayores al 100% de la unidad de tiendas por departamento por el cierre de Paris en el país. A nivel regional, los ingresos de Cencosud crecieron 6%, excluyendo los efectos inflacionarios de países como Argentina. Este menor crecimiento interanual se debe al impacto de la pandemia en unidades que dependen del tráfico de personas a nivel regional como malls y tiendas por departamento.

 

Si bien la unidad de supermercados creció a doble dígito, ese 14% fue menor al crecimiento del mercado, según un reporte del banco Itaú. Los principales competidores de Cencosud, como Falabella y Supermercados Peruanos —dueño de Plaza Vea, Mass, Economax, Vivanda y ahora Makro—, siguen ganando puntos de market share.

 

La pérdida de terreno de Cencosud se debe en parte a la ausencia de nuevos formatos hasta el 2020, mientras que Supermercados Peruanos y Falabella ganaban presencia con Economax en el segmento cash & carry o Hiperbodegas Precio Uno en el canal discounter. Y la situación se estaría repitiendo en el canal online: Cencosud registró ventas digitales por S/54 millones en el cuarto trimestre, menos que Supermercados Peruanos y Falabella, que registraron S/76 millones y S/82 millones, respectivamente.

 

Para recuperar el terreno perdido, la empresa empezará a lanzar nuevos formatos. Según la presentación de resultados al 4T20, la empresa empezará a convertir algunas de sus tiendas Metro menos rentables en formato cash & carry, por lo que proyecta tener cuatro de esta tiendas al cierre del primer semestre. Además, en la segunda parte del año, llegaría el nuevo formato Spid35, que es una tienda de conveniencia que empezará en formato 100% digital a través de Cornershop, para luego empezar a abrir tiendas físicas en nuevos terrenos o espacios ya existentes.

 

Cencosud también buscará fortalecer su presencia a nivel internacional, por lo que tiene un plan de inversiones de US$1,800 millones para el periodo 2021-2023. De ese dinero, US$740 millones serán destinados para reformar el 100% de las tiendas en toda la región, lo que incluiría la transformación de los locales de Metro, US$340 millones para la construcción de 144 tiendas nuevas y US$420 en reformar ocho centros comerciales, ejecutar cinco ampliaciones y abrir dos shopping malls, uno estaría en el Perú. Por último, US$300 millones serán destinados a inversiones en tecnología, logística y comercio electrónico, que incluye la apertura de nuevos dark stores en el país.

 

A diferencia de sus competidores regionales como Falabella, la empresa sí logrará llegar a niveles prepandemia este año. "El ebitda de la empresa crecería 10% respecto al 2020, lo que implicaría un crecimiento de 2% respecto al 2019", proyecta Guillermo Araya, gerente de estudios de Renta 4 SAB. La empresa, por su parte, proyecta que sus ventas crezcan 3% este año, gracias a las unidades de supermercados en los cinco países donde opera, el mejoramiento del hogar en Chile, Colombia y Argentina, y el canal e-commerce a nivel regional.

Cereal Sublime, gelatina Cifrut y más: las empresas aceleran innovaciones en pandemia

 

Cereal Sublime, gelatina Cifrut y más: las empresas aceleran innovaciones en pandemia

Empresas de consumo masivo como Aje, CBC, Nestlé y Unilever apuestan por extensiones de línea, nuevos formatos o nuevas marcas para aprovechar los ocasiones de consumo dentro de casa.

 

Por Walter Noceda

 

Empresas como Aje, CBC, Nestlé y Unilever realizan nuevos lanzamientos —extensiones de línea, nuevos formatos o nuevas marcas— para capitalizar el crecimiento de categorías favorecidas por la pandemia y adaptarse así a las nuevas de tendencias de consumo.

 

El consumo creció 7% en valor en el 2020 impulsado principalmente por canastas como alimentos o cuidado del hogar, que se vieron beneficiadas por la pandemia, según Kantar división WorldPanel. En contraparte, canastas como bebidas y cuidado personal, específicamente belleza y cosméticos, se vieron impactados negativamente debido a la desaparición de algunas ocasiones de consumo por las restricciones. En este contexto, las empresas han acelerado sus planes de innovación para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo. "En el 2020 nos hemos adaptado al máximo y con la mayor agilidad posible a las nuevas demandas del consumidor, lo que nos llevó a innovar en formatos, packaging y canales", comenta Ignasi Argente, gerente general de Unilever Perú.

 

Entre los principales tipos de innovación, está la extensión de línea de marcas como Cifrut o Sublime. "Ahora, la forma de vivir del consumidor cambió y hasta la ocasión de consumo desapareció. Por ejemplo, para una bebida como Cifrut, su venta puede ser en un kiosco en un colegio, y hoy esa ocasión de consumo ya no existe", comenta Marco Orbezo, socio de EY-Parthenon. Aje ingresó al mercado de gelatinas con Cifrut, aprovechando la relevancia de la marca y sus atributos. "Desde mi punto de vista existe una relación entre el mercado de gelatinas y bebidas, ambas están asociadas a sabores de frutas, temas refrescantes y en ese sentido Cifrut es reconocida; entonces, debería tener elementos para diferenciarse", sostiene Max Vidal, director de Axer Consultores.

 

Otro caso de extensión de línea se dio con Nestlé. Al igual que el de bebidas, el mercado de confitería es otro afectado por la pandemia, ya que la mayor cantidad de ocasiones de consumo de la categoría se daba fuera de casa. Así, la marca Sublime saltó del mercado de chocolates al de cereales, para aprovechar las ocasiones de consumo dentro de casa. Nestlé ya tiene experiencia y presencia con marcas como Nesquik, Fitness o Corn Flakes.

 

Las innovaciones no se limitan a nuevos productos, también implica formatos y productos de menor ticket. "Hemos innovado en formatos en los segmentos de desodorantes y shampoo. En desodorantes [con Dove] y shampoo, hemos lanzado el nuevo formato de sachet, que es más económico y nos permite entrar a competir en el canal tradicional", añade Argente, de Unilever.

 

La pandemia también ha hecho que el consumidor esté más abierto a probar nuevas cosas. "La pandemia ha sido un generador de pruebas para las personas. Hubo un momento de desabastecimiento de productos por temas logísticos y de capacidad productiva. Muchas empresas no han podido abastecer de manera correcta a sus clientes. Eso ha llevado a que los consumidores opten por nuevas marcas o productos sustitutos a los que compraban", añade Vidal, de Axer Consultores. Esto hace que nuevas marcas y empresas ingresen a categorías y segmentos en los que no estaban.

 

 

 

Además de la gelatina Cifrut, Aje lanzó una nueva marca de atún D'Gussto. "Aje ha lanzado un atún porque ve a un consumidor que está dispuesto a probar nuevas cosas y lo ha hecho con una nueva marca a mayor inversión", comenta Vidal.

 

CBC también estaría proyectando ingresar a nuevas categorías y utilizará su canal de venta directa para probar los productos. Según Diego Baltuano, gerente de ventas del canal vertical de CBC, el canal de venta directa tiene 5,000 clientes recurrentes, por lo que puede servir como medio de prueba para sus nuevos lanzamientos. La empresa ya ha realizado pruebas que incluyen productos como café y pastillas para la garganta. Así, lanzará una nueva marca para productos de consumo masivo este año y continuará aprovechando las ventajas del canal directo como 'laboratorio de pruebas'. "El canal de venta directa también lo vemos como un canal de prueba para productos de nuestra empresa u otras", concluye Baltuano.

E-commerce: ¿Cómo mejorar las sinergias entre la góndola virtual y física?

 

E-commerce: ¿Cómo mejorar las sinergias entre la góndola virtual y física?

La integración de los indicadores de canales, así como la detección automática de problemas de abastecimiento, evitará la desconexión entre el e-commerce y la góndola física, comenta Lucas Barros, Chief Growth Officer de Teamcore.

 

Por Colaborador Externo

 

El crecimiento del e-commerce de las empresas de gran consumo y supermercados necesita estar acompañado de una visión omnicanal, así como de Inteligencia Artificial (IA) para el aumento de disponibilidad de productos, y una mayor sinergia entre las áreas de venta digital y física.

 

La pandemia ha llevado al e-commerce de estas empresas a un crecimiento del 250% en el 2020, convirtiéndose en el canal con mayor crecimiento en el periodo. En Latinoamérica, más del 75% de las ventas de la categoría FMCG (bienes de consumo de rápido movimiento) son abastecidas desde una tienda física. Todo este crecimiento trae consigo problemas y oportunidades de mejora:

 

1) Reducir la gestión separada de canales. Existe un 30% de productos que figuran como no disponibles en el e-commerce, pero sí lo están en la góndola física, lo cual genera una venta perdida. En ese sentido, es necesario dejar de observar el comercio electrónico como un canal independiente, e integrar los indicadores de disponibilidad digital y de inventario físico a diario para lograr una plataforma omnicanal.

 

2) Eliminar la detección manual de la disponibilidad. Con la aplicación de IA y automatización de procesos se construyen modelos predictivos y se traduce la información en tareas inteligentes en tiempo real y priorizadas por impacto en la venta. Por ejemplo, al vender menos de lo esperado de un producto en un local específico, se activa una alerta automática para que el equipo correspondiente reponga el producto y se subsane la no disponibilidad en el e-commerce.

 

3) Generar coordinación entre áreas y las múltiples plataformas de gestión. La disposición de la información de venta, e indicadores de ambos canales a nivel histórico y predictivo, permite la centralización de la data y una mejor coordinación entre personas de la organización, lo que disminuye los tiempos de la gestión de problemas. Esto es clave en un área como el e-commerce, donde generalmente una persona está a cargo de todas las categorías, a diferencia de sus pares en el canal físico, donde hay un encargado por categoría.

Especialistas de moda obligados a potenciar el canal e-commerce y enfocar su oferta en ropa de casa para crecer en pandemia

 

Especialistas de moda obligados a potenciar el canal e-commerce y enfocar su oferta en ropa de casa para crecer en pandemia

Los especialistas de moda como H&M, Zara o Topitop han perdido ventas y participación de mercado por el brote de la pandemia. Este año se recuperarán por la baja base comparativa respecto al 2020 y el impulso del e-commerce, pero aún están lejos de volver a los niveles previos a la pandemia.

 

Por Walter Noceda

 

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El mercado de moda se ha reajustado por la pandemia. La menor necesidad por ropa nueva, sumada al impacto económico del Covid-19, ha llevado a que las tiendas especialistas de vestuario y calzado —como H&M, Zara o Topitop— pierdan terreno frente a tiendas por departamento o supermercados, situación que ocasionó una caída por encima de 30% en ventas, según Euromonitor. Este año la industria crecerá, marcando el inicio de la recuperación; sin embargo, todavía estaría lejos de los niveles alcanzados en el 2019.

 

Las ventas de los especialistas cayeron 37% en el 2020 hasta S/2,216 millones, según Euromonitor. El resultado se debe principalmente a las restricciones de movilidad impuestas por la pandemia y el impacto económico de la misma. "El consumo de ropa lo haces porque tienes que trabajar o porque tienes reuniones familiares. Según nuestra encuesta, solo uno de cuatro peruanos había tenido alguna interacción social en el 2020 [sin contar fiestas], nueve de cada diez peruanos había declarado algún impacto en su economía, y aún hay muchas personas que siguen trabajando desde casa. Eso ha impactado la categoría", dice Marco Orbezo, líder de EY Parthenon.

 

El impacto de la pandemia también hizo que los especialistas pierdan terreno frente a otro canales más económicos o prácticos en pandemia. "Ha habido una migración hacia retailers que venden una variedad más extensa de productos y ahí se enfocan en el canal de supermercados o el canal tradicional. Hoy los consumidores prefieren el one stop shopping, ir a un lugar donde puedan encontrar todo", añade Jorge Zúñiga, analista de research en Euromonitor. Los supermercados han sido de los actores que más han capitalizado este comportamiento, ya que no tenían tantas restricciones. Ello ha llevado a que las unidades de non-food —que también incluyen ventas de electrodomésticos— de empresas como Tottus, Cencosud o Supermercados Peruanos tengan mayores ventas que en años anteriores.

 

Las tiendas por departamento fue otro de los canales que ha vendido más ropa durante la pandemia, apoyándose en sus plataformas online. "Casi una de cada tres personas que ha comprado ropa en el canal online ha sido en una tienda por departamento", añade el ejecutivo. La preferencia se debe a las promociones que han venido realizando las tiendas por departamento en su plataformas digitales, estrategia que se vuelve más efectiva en medio de una coyuntura económica golpeada.

 

Pese a la afectación general en la categoría, algunos segmentos se han podido recuperar rápido. "Siempre en promedio hay algunos que se comportaron mal y otros que para los meses de noviembre o diciembre ya estaban recuperando ventas. Esas empresas son mayormente peruanas y lograron recuperarse al estar enfocadas en ropa de casa, de buena calidad y no muy cara", añade Orbezo. Por ejemplo, Peruvian Flake, si bien es una marca que tiene un portafolio variado con productos de alto ticket, logró crecer en el 2020 gracias a su canal digital y este año proyecta crecer 50% gracias a alianzas y más puntos de venta.

 

Tras un 2020 complicado, este año el mercado volverá a crecer. Según Euromonitor, las ventas de especialistas en vestuario y calzado crecerían 20% hasta los S/2,653 millones. La recuperación dependerá del control de la pandemia, así como una mayor apuesta por el e-commerce, cuyo desarrollo se deberá complementar con el de las tiendas físicas, según el reporte de la compañía.

 

A nivel mundial, los grandes especialistas intensifican sus inversiones en e-commerce. "Hemos invertido 1,000 millones de euros para el canal online entre los años 2020 y 2022 con un enfoque especial en tiendas de alta calidad. Nuestro objetivo es que las tiendas sean ecoeficientes y el canal digital y físico estén integrados", dijo Pablo Isla Álvarez de Tejera, presidente ejecutivo de Inditex, grupo español dueño de Zara. En el 2020, las ventas de Inditex cayeron 28% a nivel global.

 

Sin embargo, el mercado todavía está lejos de llegar a los niveles del 2019. "Esta crisis es similar a la del 2009 y la industria tardó dos años en recuperarse en términos de volumen, pero no necesariamente en términos de rentabilidad", comenta Orbezo. Para Euromonitor, la recuperación tardaría más tiempo. "El impacto del 2020 fue tan profundo que es muy probable que en el 2025 o 2026, el canal de especialistas de vestuario y calzado retome a un promedio de venta prepandemia. Esto va a depender de la recuperación económica y de cómo siga penetrando el e-commerce", concluye Zúñiga, de Euromonitor.

Foco en Oxford, empresa que crece gracias la estable demanda de bicicletas durante todo el año

 

Foco en Oxford, empresa que crece gracias la estable demanda de bicicletas durante todo el año

La empresa chilena de bicicletas y productos fitness se enfoca en diversificar sus canales de venta en el mercado peruano y lograr así una mayor rentabilidad. También abrirá su tercera tienda física en Lima.

 

Por Eduardo Prado

 

Operaciones

Oxford tiene dos tiendas físicas en Lima y desde hace 15 años está presente en los principales retailers, marketplaces y tiendas especializadas en bicicletas del Perú. Tiene tres marcas propias: Oxford y Goliat en bicicletas, y Muvo en productos fitness. Además, es la distribuidora de marcas de alta gama como Kona, Cannondale y GT para bicicletas, y Sole para entrenamiento.

 

Las marcas Oxford y Goliat son las más representativas de su portafolio de bicicletas, con 50% y 42% de la venta total, respectivamente. Sus precios van desde los S/1,000 hasta los S/20,000.

 

Crecimiento

Oxford facturó S/35 millones en el 2020, un 70% más que en el 2019. Esto se explicó principalmente por el aumento de la demanda de sus productos durante la pandemia. "Antes de la pandemia, la venta de bicicletas era muy estacional. El 70% se daba en octubre, noviembre y diciembre. Ahora se exhibe todo el año. Fitness en cambio se ha mantenido parejo y tenemos stock para todo el año", dice Daniel Balarezo, gerente general de Oxford Perú. Este año el 49% de la facturación total responderá a la venta de bicicletas, y el 51% por fitness, estima el ejecutivo.

 

Este año Oxford crecería 14% y alcanzaría los S/40 millones en ingresos debido principalmente a la exhibición de sus bicicletas en las tiendas por departamento durante todo el año y a un aumento en la diversificación de sus canales de venta. "Consideramos que creceremos un 20% en la venta de bicicletas este año, y solo un 7% en fitness", dice Balarezo. En los primeros meses del año sus precios han aumentado entre 35% y 40% debido al incremento de los costos de importación de las nuevas bicicletas por la sobredemanda actual en China. "Los fletes han crecido mucho. Lo que costaba antes US$2,000 para traer un contenedor de bicicletas, ahora puede costar entre US$8,000 y US$10,000", añade.

 

Planes

La empresa planea abrir este año una tercera tienda física con un espacio que supere los 200 m². "Solo falta delimitar la ubicación. Estamos esperando que se den algunas circunstancias, como el tema político y las vacunas, para aprobar su apertura", comenta el gerente general.

 

La estrategia ahora está enfocada en descentralizar las ventas de las tiendas por departamento. En el 2019 la venta en tiendas por departamento representó el 88%, mientras que en el 2020 fue 67%; por otra parte, la venta por canales propios pasó de 10% a 26%. "En el 2021 buscamos crecer en los otros canales, y quitarle el mayor peso al department store. Los canales propios son los más rentables, luego le siguen los canales tradicionales, y luego las tiendas por departamento", concluye Balarezo.

Hipermercados se convierten en el canal de venta más importante para electrodomésticos en pandemia

 

Hipermercados se convierten en el canal de venta más importante para electrodomésticos en pandemia

Los hipermercados representaron el 38% de las ventas de electrodomésticos al cierre del 2020, cifra superior a la venta en tiendas por departamento o tiendas especializadas.

 

Por Junior Miani

 

Los hipermercados seguirán consolidándose como el principal canal de venta de electrodomésticos en el 2021, luego de que el año pasado superaran en share a las tiendas especializadas y a las tiendas por departamento. La cantidad de locales a nivel nacional, su cercanía geográfica a las viviendas de los compradores y la facilidad de los usuarios de adquirir este tipo de productos en el mismo lugar donde realizan sus compras frecuentes mantendrán esta nueva tendencia.

 

Durante los primeros tres meses de la pandemia, las tiendas especializadas y las retailers tuvieron que cerrar. En ese contexto, el principal canal para comprar electrodomésticos fueron los hipermercados. Así, este segmento pasó de representar el 29% del total de ventas al 38% en el 2020, según datos de GFK que consideran tanto ventas físicas como online (ver gráfico). Esta nueva tendencia se ha mantenido en el primer trimestre de este año. "Al cierre del primer trimestre, las ventas de todas las categorías tuvieron crecimientos importantes, destacando cómputo por la coyuntura de clases virtuales. Las ventas del 1T21 crecieron casi en un 45% [vs el mismo periodo del 2020]. En este trimestre, [la venta en] hipermercados creció aproximadamente en 40%", resalta Fernando Novoa, gerente de ventas de LG Perú.

Según el ejecutivo, el crecimiento acelerado de la venta en hipermercados se debe a que cuentan con "más puntos de venta a nivel nacional, mejor abastecimiento y surtido de la categoría de electrodomésticos". A esto se le suma la salida de Elektra y Tiendas Paris del país. "Decrecieron los especialistas por problemas internos. Se redujo el número de retailers con la salida de la especialista Elektra del país y de Tiendas Paris. Los beneficiados fueron los hipermercados que tienen presencia nacional, cosa que no tienen las tiendas por departamento ni especialistas. También porque estas últimas recién iniciaron su recuperación en la segunda parte del 2020", resalta Javier Ugarte, gerente general de Indurama, que logró duplicar en el primer trimestre del 2021 la venta del mismo periodo del 2019. "En tiendas especialistas las ventas crecieron en un 50% y en hipermercados el aumento fue todavía mayor", agregó.

 

En este escenario, la coreana Daewoo lanzó su alianza de exclusividad con Tottus en marzo de este año. "Los hipermercados tienen tendencia a crecer y no se ven afectados por las cuarentenas porque siempre están abiertos. Con Tottus y el Grupo Falabella tenemos una alianza de largo tiempo a nivel regional. Lanzamos en marzo nuestras líneas de televisores y las ventas que hemos cerrado en un mes son superiores a las ventas totales del 2019 y 2020. Nuestra proyección este año es ser una de las tres marcas principales en la venta de este producto a nivel nacional", detalla Christian Aliaga, CEO regional de Daewoo. Hacia el segundo semestre del año comenzará a vender productos de línea blanca en Tottus.

 

Ligera moderación

Si bien el crecimiento en la venta de electrodomésticos es sostenido desde el tercer trimestre del 2020 y que estas transacciones se dan principalmente en hipermercados, hacia fin de año las tiendas especializadas podrían recuperar parte del share, mas no el liderazgo. "Hoy los hipermercados son la primera opción por la cercanía, porque la pandemia redujo el aforo a sus competidores y porque tienen desarrollado un e-commerce efectivo. Sin embargo, creo que los niveles del share van a nivelarse y las tiendas especializadas pueden volver a llegar a ser la tercera parte del total porque tienen amplios espacios de venta y marcas fuertes. Ganará el que tenga un mejor e-commerce, más ofertas y más descuentos", explica Jack Zilberman, decano de la Facultad de Negocios de la UPC. "En comparación a años anteriores las ventas en hipermercados tienen un crecimiento significativo. A futuro, ambas serás las líderes del sector", indicó Ugarte, de Indurama, cuyas ventas a través de hipermercados representaron el 36% de las totales en el primer trimestre del 2021.

LinkedIn en la era de la experiencia - Por: Norberto Gallego

 

LinkedIn en la era de la experiencia

La popular red profesional empieza a asimilar las herramientas de Microsoft, que es su propietaria desde el 2016

Por: Norberto Gallego

El teletrabajo seguirá siendo habitual cuando haya pasado la pandemia La digitalización es decisiva, pero crece la demanda de perfiles con formación humanística

Durante la pandemia, LinkedIn ha vivido una sobrecarga de trabajo que a la postre ha reforzado la cuenta de resultados de Microsoft, su propietaria desde hace cinco años. Esta red profesional, global por antonomasia, ha cerrado el 2020 con 740 millones de miembros en 150 países, cuyas interacciones generaron más de 4.800 millones de conexiones online: el 60% de esa ingente masa de usuarios ha teletrabajado (en comparación con el 8% de finales del 2019). Su director general para España y Portugal, Ángel Sáenz de Cenzano, se declara convencido de que una gran parte de esos miembros va a seguir trabajando desde sus casas parte de la semana cuando se dé por cerrada la crisis sanitaria.

 

En consecuencia, espera que el negocio de LinkedIn seguirá creciendo a su ritmo habitual del 20% anual. Pero es un negocio en plena transformación. En sus primeros años –nació en mayo del 2003– y aún hoy, la imagen que muchos tienen acerca de LinkedIn es que se trata de un instrumento idóneo para la búsqueda de empleo profesional. Sáenz de Cenzano admite que ese rasgo probablemente ha servido como gancho para la captación masiva de usuarios, pero con el paso de los años estos “son mucho más activos tras descubrir otras posibilidades, como un caudal de relaciones en su esfera profesional o de oportunidades comerciales”.

 

De hecho, en estos últimos tiempos, la función que más ha potenciado el uso de su red es el aprendizaje. “Por un lado, la gente siente la necesidad de mantener sus conocimientos actualizados; por otro, la digitalización ha creado facilidades para aprender a distancia”.

 

Desde que Microsoft compró LinkedIn a mediados del 2016, por 26.200 millones de dólares, ha mantenido separadas las operaciones, con el fin de preservar su espíritu original. “No conozco ningún otro caso equivalente”, apunta Sáenz de Cenzano, con 20 años de carrera en Microsoft. Las líneas de negocio de ambas organizaciones han crecido en paralelo, señala, “hasta que ha llegado el momento en que, por volumen y porque así lo exige la experiencia del cliente, se ha decidido acercarlas”.

 

Explica, además, que en esta etapa “trataremos de hacer visible la oferta de un conjunto coherente de soluciones, abriendo el arco de colaboración entre ambas organizaciones”. Coincidiendo con el éxito que está teniendo Teams, “herramienta que nunca hemos considerado como una mera solución de videoconferencia”, algunas prestaciones de LinkedIn están convergiendo en Microsoft Viva, iniciativa definida como “plataforma de experiencia del empleado”. Desde esta, el usuario tiene acceso a las aplicaciones y a la colaboración en equipo, que hace extensiva a funciones que siguen siendo un rasgo propio de LinkedIn.

 

Todo ha cambiado con la covid. “Internamente, hemos perdido ese punto neurálgico que era la oficina como lugar de trabajo; externamente, el reto de mantener el hilo con nuestros clientes, a los que les está pasando lo mismo. Puede decirse que el mercado es diferente porque los entornos de trabajo ahora son diferentes”.

 

Desde luego, el teletrabajo no nació de la pandemia, pero esta ha alterado los usos de LinkedIn para muchos millones de sus miembros. Ha aumentado el tiempo de presencia ante una pantalla, lo que a su vez incentiva el uso de plataformas digitales. Las entrevistas de trabajo no volverán a ser como antes. Y muchas profesiones y labores que pretendidamente están ligadas a un centro de trabajo también se pueden hacer a distancia. “La disponibilidad de tecnología tiene mucho que ver, pero lo más importante es que abre oportunidades de acceso al talento, que ya no depende de si el individuo vive en Santander, en Barcelona o en París”.

 

Empíricamente, LinkedIn ha sido un termómetro de las tendencias del empleo en los segmentos profesionales, ya que con 13 millones de miembros en España, esta red profesional agrupa a más de la mitad de la población activa. El estudio más reciente de la compañía, Empleos en auge, recoge la experiencia de los primeros diez meses de pandemia; la necesidad de contratar personal no ha descendido, ni mucho menos, pero ha mostrado las disfunciones del mercado laboral. “En España se han perdido muchos puestos de trabajo, pero al mismo tiempo hay que destacar el auge de 15 categorías debido a cambios en la conducta del consumidor y/o a necesidades afloradas durante este periodo”. La necesidad obliga; han aumentado un 92% los puestos educativos con aptitudes digitales (en un 61% son mujeres) y la contratación de profesionales médicos y paramédicos un 55% (en un 70% también mujeres).

 

Predominan los roles con componentes digitales, señala Sáenz de Cenzano. “La digitalización ha penetrado en sectores que en principio uno no ve como tecnológicos. Vemos que las estrategias empresariales están muy influidas por la gestión y el análisis del dato y que la disciplina denominada customer experience está en los primeros puestos del ranking”. La conclusión es obvia: escasean profesionales (y los disponibles están en LinkedIn).

 

Otro factor de mercado es el relevo generacional. “Se empieza a entender que las relaciones laborales requieren un tratamiento diferente en lo referente a la contratación y la retención del talento. Las empresas buscan personas con competencias distintas a las que empleaban hace no mucho tiempo. No necesariamente son capacidades tecnológicas –Sáenz de Cenzano cree observar una mayor demanda de formación humanística–, que son más propias de profesionales jóvenes”. En definitiva, concluye con la convicción de que se ha abierto una nueva agenda de recursos humanos dentro de las empresas.