Wendy Suzuki - “El estrés crónico mata neuronas y el deporte nos ayuda a recuperarlas”

 

Wendy Suzuki

“¿Y si les dijera que hay algo que pueden hacer que tendría un beneficio inmediato para su cerebro, incluyendo el estado de ánimo y la concentración? ¿Y si les dijera que esa misma actividad podría proteger el cerebro de enfermedades como la depresión, Alzheimer o demencia? ¿Lo harían?”. Con este punto de partida, Wendy Suzuki, profesora de Psicología y Neurociencia en el Center for Neural Science de la Universidad de Nueva York, lleva años inspirando a una sociedad sedentaria y con problemas de sobrepeso, estrés y ansiedad.

 

Su investigación -recogida en el libro ‘Cerebro activo, vida feliz’ y reconocida con galardones como el premio Troland de Investigación de la Academia Nacional de Ciencias y el Golden Dozen Teaching del New York University College of Arts and Science- explica los mecanismos neuronales beneficiados por el ejercicio físico y consejos para mantener un cerebro saludable. Pero no se trata solo de actividad física y buena alimentación. Wendy Suzuki ha comprobado en su propia familia cómo las emociones fortalecen la creación de recuerdos, incluso para pacientes con pérdida de memoria como su padre.

Fuente: El País - BBVA

Los cuatro métodos para fijar un precio - Josh Kaufman

 

Los cuatro métodos para fijar un precio

El dinero es mejor que la pobreza, aunque solo sea por motivos económicos.

WOODY ALLEN, director, guionista, actor y músico estadounidense

 

Por : Josh Kaufman

 

Supongamos por un momento que quiere vender una casa de su propiedad. El principio de poner un precio a la incertidumbre dice que el precio puede ser un precio cualquiera: es usted quien tiene que fijarlo, porque las casas no salen de fábrica con la etiqueta del precio colgada. Supongamos también que quiere venderla por la máxima cantidad posible. ¿Qué le parecería fijar el precio más alto que el cliente esté dispuesto a pagar?

 

Son cuatro los criterios por los que se fija el precio de un artículo:

(1) el coste del reemplazo,

(2) su valor en función del mercado,

(3) su valor en función de los descuentos de flujos de caja / el valor neto actual, y

(4) su valor por comparación.

 

Estos «cuatro métodos para fijar un precio» le ayudarán a considerar si algo es potencialmente valioso para sus clientes.

 

En cuanto al coste del reemplazo debería hacerse esta pregunta: «¿Cuánto costaría reemplazarlo?». Si se tratara del ejemplo de la casa la pregunta sería: «¿Cuánto costaría construir una casa como esta?».

 

Imaginemos que un meteorito se estrella contra la casa y la destruye por completo: tendría que volver a levantarla. ¿Cuánto costaría un terreno como aquel, pagar a un arquitecto para que hiciera los planos, comprar los mismos materiales y contratar a obreros de la construcción para levantar una casa exactamente igual a la anterior? Sume estos costes, añada un poco de margen para compensar el tiempo y el esfuerzo que ha dedicado y tendrá una estimación del valor de la casa.

 

Aplicado a la mayor parte de las ofertas, el coste del reemplazo es, en general, el cálculo de lo que costaría hoy reemplazar el valor, al que se añade un margen: analizar lo que costó construir la casa, por ejemplo, y añadir un margen para fijar un precio adecuado.

 

En cuanto a su precio en función del mercado, hágase la pregunta: «¿Por cuánto se venden otros valores similares a este?». En el ejemplo de la casa, la pregunta sería: «¿Por cuánto se han vendido últimamente casas parecidas por esta zona?».

 

Si se fija, en la zona probablemente se habrán vendido otras casas parecidas a la suya durante el último año. Probablemente no sean exactamente iguales (a lo mejor tienen un dormitorio o un baño de más, unos cuantos metros cuadrados menos, etcétera), pero se parecerán mucho. Una vez que haya considerado las diferencias, podrá tener en cuenta el precio de venta de esas viviendas para valorar correctamente el precio de su casa.

 

Establecer precios en función del mercado es una manera muy común de poner precio a las ofertas: encuentre una oferta similar y fije un precio que se acerque a lo que piden otros.

 

En cuanto a considerar en función de los descuentos de flujos de caja (DCF) / el valor actual neto (VAN), hágase la pregunta: «¿Cuánto vale algo que puede generar dinero con el tiempo?». En el caso de su casa, la pregunta sería: «¿Cuánto rendiría esta casa al mes si la alquilara durante un período de tiempo y qué valor tendrían hoy esos flujos de caja como pago único?». El pago de un alquiler es mensual, y eso es muy práctico: puede utilizar las fórmulas DCF / VAN^[28] para calcular la suma total de esa serie de pagos durante un período determinado de tiempo si se tratara de un pago único. Al calcular el VAN de la casa, suponiendo que pudiera alquilarla por 2.000 dólares al mes durante un período de diez años, con una ocupación del 95 %, y que pudiera ganar el 7 % de interés sobre su dinero eligiendo la siguiente mejor alternativa, obtendría una estimación ajustada del valor de la casa.

Solo se consideran los DCF y el VAN para poner precio a cosas que pueden generar una liquidez continuada, y de ahí que sea el criterio más frecuente cuando se trata de fijar un precio a las empresas que se venden o adquieren: cuantos más beneficios genera la empresa al mes, más valor tiene para el comprador.

 

En cuanto al criterio de su valor por comparación, hágase la pregunta: «¿Para quién tiene esto un valor especial?». En el ejemplo de la casa, la pregunta sería: «¿Qué características de la vivienda tendrán valor para un determinado grupo de personas?».

 

Supongamos que la casa está en un barrio bonito y seguro, y hay una escuela pública de gran calidad cerca. Estas características hacen que la vivienda tenga más valor para las familias con hijos en edad escolar, sobre todo si quieren apuntarlos en esa escuela. Para los compradores potenciales de viviendas del mercado, esta casa en concreto tiene más valor que si estuviera en una zona con escuelas con menos prestigio.

 

Supongamos que Elvis Presley hubiera sido el propietario de esa casa. Para un determinado grupo de gente, personas muy acomodadas a quienes les encanta Elvis, esta vivienda tendría un gran valor. El hecho de que Elvis hubiera estado relacionado con esta propiedad podría triplicar o cuadruplicar fácilmente el precio que sería capaz de sostener teniendo en cuenta el coste del reemplazo, su valor en función del mercado o en función de los DCF y el VAN. Considerando las características únicas de lo que está ofreciendo y el valor que estas características tienen para determinados individuos, podrá fijar precios mucho más elevados.

 

Lo ideal es establecer el precio de algo teniendo en cuenta el valor por comparación con ofertas del mercado, dado que el valor de una oferta para un determinado grupo de personas puede ser muy elevado y redundar en un mejor precio. Tenga en cuenta los otros criterios como punto de partida, pero céntrese en descubrir cuál es el valor de su oferta para el grupo al cual tiene intención de vender; luego podrá fijar su precio adecuadamente.

La reciprocidad - Josh Kaufman

 

La reciprocidad

Por: Josh Kaufman

 

Los regalos nunca salen gratis: el que da y el que recibe quedan unidos en un bucle de reciprocidad.

MARCEL MAUSS, sociólogo y antropólogo francés

 

La «reciprocidad» es el intenso deseo que muchos sienten de devolver favores y regalos, beneficios y recursos. Si alguna vez, tras regresar de las vacaciones, ha recibido un detalle de alguien cuando a usted no se le había ocurrido regalarle nada, sabrá lo incómoda que puede resultar la experiencia. Cuando alguien tiene una atención con nosotros, nos gusta devolverle la atención.

 

Como fuerza social, la reciprocidad es una de las tendencias psicológicas primordiales que subyacen a toda cooperación humana. La reacción instintiva de «ráscame tú que te rasco yo» es muy poderosa y genera amistades y alianzas. A lo largo de la historia, para los poderosos una de las maneras de conservar el poder ha sido obsequiar con un presente. Al celebrar magníficas fiestas u otorgar títulos y tierras con prodigalidad, los dirigentes acrecentaban su influencia y amasaban gran cantidad de favores, que, cuando los tiempos lo exigían, podían pedir que se les devolvieran.

 

Lo malo es que el deseo de reciprocidad no está necesariamente en consonancia con el beneficio original que implica. En Influir en los demás, Robert Cialdini expone un ejemplo de reciprocidad en el contexto de las ventas de automóviles. Los vendedores suelen ofrecer a sus potenciales clientes un pequeño obsequio de entrada: «¿Puedo ofrecerle un café? ¿Le apetece agua con gas, natural, unas galletas…? Póngase cómodo, como si estuviera en su casa».

 

Parece un gesto de hospitalidad normal y corriente. No lo es. Aceptar este sencillo ofrecimiento crea la necesidad psicológica de la reciprocidad e inclina sutilmente la balanza a favor del vendedor. Los compradores potenciales de un automóvil que aceptaron este detalle se sintieron más inclinados a comprar un coche, a añadir accesorios opcionales y a claudicar ante unos términos económicos menos atractivos. Como resultado, estos clientes gastaron miles de dólares más que los clientes que no aceptaron nada del vendedor mientras negociaban. No parece lógico, porque lo que le cuestan al vendedor el café o las galletas es una ridiculez, pero la reciprocidad incrementa las probabilidades de que el comprador devuelva el favor haciendo más concesiones de las que debería.

 

Si puede ofrecer de antemano un valor legítimo, más receptivos estarán los demás cuando llegue el momento de convencerlos con argumentos. Ofreciendo un producto de valor «gratuitamente» incrementa su capital social y también las probabilidades de una mayor reciprocidad por parte de los clientes que van a generarle un beneficio cuando presente su oferta en el momento adecuado.

 

Ser generoso es lo mejor que puede hacer para mejorar sus resultados como vendedor. Al

entregar un producto de valor y ayudar a los demás en lo que pueda, le respetan; se forjará una reputación, y a su vez aumentará las posibilidades de que se interesen por su oferta cuando usted realmente haga su llamada a la acción.

 

Admitir los fallos - Josh Kaufman

 

Admitir los fallos

Por: Josh Kaufman

 

Confesamos nuestras pequeñas faltas para persuadir a los demás de que carecemos de faltas graves.

FRANÇOIS DE LA ROCHEFOUCAULD, cortesano y escritor francés del siglo XVII

 

Cuando Kelsey y yo nos fuimos de Nueva York para instalarnos en las montañas del norte de Colorado, Ben y Betty, los propietarios de la casa que queríamos comprar en régimen de leasing, nos informaron de dos cuestiones importantes:

 

¾    Los corrimientos de tierras eran frecuentes en la zona.

¾    Los osos negros americanos y los pumas merodeaban habitualmente la zona circundante.

 

Estos dos hechos no nos impidieron firmar el contrato de la casa, pero nos alegramos de que nos informaran de antemano, y pensamos de ellos que eran dos personas íntegras. Sopesamos los riesgos, aumentamos el seguro de nuestro arrendador, compramos un aerosol picante de autodefensa para protegernos de los osos y firmamos el contrato.

 

Quien «admite los fallos» ante sus potenciales clientes se gana de hecho la confianza de los demás, que confían en su capacidad de entregarles lo que promete.

 

Dado que en Manhattan Kelsey y yo no teníamos coche, tuvimos que comprar uno al mudarnos a Colorado. Nos interesaba uno que vendían en eBay Motors, pero no nos gustaba la idea de comprar sin tan siquiera ver el vehículo.

 

Para paliar nuestras preocupaciones, el concesionario anunciante, Masters Auto Collection, de Denver, hizo una excepción y fotografió todos los detalles del coche, incluyendo una pequeña muesca en la pintura del costado izquierdo, nada del otro mundo.

 

Su disposición a incluir en la descripción del automóvil incluso los defectos más insignificantes antes de que formalizáramos la compra les hizo ganarse nuestra confianza, porque pudimos constatar que habían descrito fielmente el vehículo. De no haber admitido los fallos, Masters Auto Collection no habría hecho esa venta.

 

Sus potenciales clientes saben que usted no es perfecto, o sea que no finja lo contrario. A la gente le da mala espina que algo se presente como perfecto. Si una oferta aparenta ser mucho mejor de lo normal, sus posibles clientes empezarán a preguntarse dónde está el fallo. En lugar de esperar que empiecen a hacerse preguntas, adelántese y háblele de los fallos. Adelantándose a ellos y hablando de los inconvenientes y las compensaciones, potenciará la confianza que inspira y conseguirá vender más.

 

 

La reactivación de clientes Por: Josh Kaufman

 

La reactivación de clientes

 

Por: Josh Kaufman

 

El principal valor de una empresa son sus clientes, porque sin clientes, no hay empresa.

MICHAEL LEBOEUF,  profesor de una escuela de negocios y autor de  Cómo hacer clientes y conservarlos

 

La venta es el proceso de convencer a unos clientes potenciales de que se conviertan en clientes de hecho. Sin embargo, conseguir nuevos clientes a menudo es costoso y requiere mucho tiempo. ¿Y si hubiera otra manera de conseguir más ingresos con un mínimo coste adicional? La «reactivación de clientes» es el proceso de convencer a sus antiguos clientes de que vuelvan a comprarle. Si lleva un tiempo en el mundo de los negocios, seguro que tiene algunos clientes medio olvidados, personas que ya compraron pero que llevan bastante tiempo sin haber vuelto a comprar. Sabe que están interesados en lo que tiene que ofrecerles, y probablemente todavía conserva información de contacto. ¿Por qué no les presenta una nueva oferta y los recupera como clientes?

 

Netflix es una empresa que usa la reactivación con brillantez. Si cancela una suscripción con Netflix recibe una postal y/o un correo electrónico entre tres y seis meses después ofreciéndole renovar su suscripción a un precio rebajado. Si no contesta, le envían mensajes cada varios meses hasta que vuelve a suscribirse o pide que lo borren de la base de datos. Dado que Netflix es una empresa de suscripciones, reactivar un cliente significa conseguir un nuevo flujo de ingresos mensuales, y eso da una gran importancia al valor de duración de los clientes.

La reactivación de antiguos clientes es una forma rápida, simple y eficaz de aumentar los ingresos sin necesidad de atraer nuevos clientes. Su antigua clientela lo conoce y confía en usted, y además conoce perfectamente el valor que ofrece. Usted conserva sus datos, no tiene que buscarlos. Su coste de adquisición de clientela (uno de los elementos del coste de adquisición permitido) es extremadamente bajo: lo único que tiene que hacer es contactar con el cliente y presentarle una oferta atractiva.

La reactivación se simplifica mucho si cuenta con el permiso de sus clientes para hacer un seguimiento. Su lista de potenciales clientes es un elemento de gran importancia, pero su lista de antiguos clientes también tiene un gran valor. Si consigue que sus clientes le den permiso para hacer un seguimiento, aumentará la probabilidad de reactivarlos como clientes en el caso de que, por la razón que sea, hubieran dejado de comprarle.

La mayoría de los sistemas de punto de venta (SPV) conservan los datos del cliente y la fecha en que compró. Por lo tanto, es relativamente sencillo obtener la lista de los clientes que lleven un tiempo sin comprarle y presentarles directamente una oferta de reactivación por correo electrónico, teléfono o correo postal. Las campañas de reactivación sin duda son las actividades de marketing más fáciles y agradecidas.

Convierta en una prioridad contactar con sus antiguos clientes cada tres o seis meses presentándoles una nueva oferta que les anime a volver a comprar. Le sorprenderán los resultados.

 

Empresas: tonterías que matan -

 

 Empresas: tonterías que matan

 Por: Xavier Marcet

A las empresas las matan sus tonterías. Algunos creen que las empresas mueren a causa de la competencia o la evolución tecnológica y no hay duda de que a veces esto es así. Pero el gran enemigo de las empresas son ellas mismas cuando empiezan a hacer tonterías. Todo empieza con detalles. Síntomas de indolencia que se filtran en las agendas. Relativización del esfuerzo. Burocracias que crecen disimuladamente, con naturalidad. Costes que se descontrolan de poco a poco. Pequeños tics de arrogancia. Y de ahí se pasa a cosas que ya no son detalles. Guerras internas entre departamentos que devienen silos bien parapetados. Compras mal hechas. Pérdida de la centralidad del cliente. Y sobretodo la gran tontería: quedarse quieto en un mundo que cambia aceleradamente.

 

La tontería es creer que los éxitos del pasado constituyen un ciclo inalterable. Dejar crecer la convicción de que la empresa se ha ganado un lugar consolidado en los mercados y en las mentes de los clientes es una tontería. En el mundo de la empresa, torres más altas han caído, y desde hace veinte años, las torres altas caen todavía con mayor frecuencia.

 

Liderar una empresa es ser el gran vigía contra las propias tonterías. La desgracia evidente llega cuando los líderes son el núcleo o la causa de la tontería corporativa. Cuando se creen iluminados y confunden ocurrencias con innovaciones o cuando descomponen gratuitamente los resortes con los que creaban valor. Cuando permiten que las tonterías más humanas, los celos y las envidias, se enseñoreen de la gobernanza.

 

Las empresas se autodestruyen cuando dejan que el éxito derrita su consistencia. Cuando sus directivos pierden la humildad, empiezan a tomar decisiones mediocres, se afilian a cualquier moda o dejan que las empresas se acomoden. Las empresas se autodestruyen cuando acumulan demasiada gente que tiene demasiado tiempo y que no toca cliente nunca o casi nunca. Esta gente tiende a hacer más normas de la cuenta y a sofisticar los procesos. Las burocracias nacen así, gracias a la abundancia. Sin darse cuenta el confort interior se impone silentemente a la obsesión por tener y mantener clientes. Las empresas van bien cuando su gente no tiene tiempo y saben mantener los hábitos que las han hecho crecer. El esfuerzo es lo que viene después del cansancio. Las empresas consolidadas olvidan que cuando ellas se relajan o pierden la agilidad, otras menos experimentadas y menos perfectas, crecen porqué todavía mantienen la capacidad de esforzarse y se dejan de tonterías.

 

Las empresas no nacieron perfectas, es una tontería olvidarlo. Crecieron con zapato y una alpargata, pero eso sí, estando muy focalizadas en deleitar a sus clientes. Muchas empresas eran mejores cuando no eran perfectas, pero centraban todas sus miradas en el cliente. Crecieron y se creyeron excelentes. Regodearse en la excelencia conlleva rápidamente a abandonar la excelencia. Tener, liderar una empresa, es remar siempre, no bajar la guardia, es mantener el espíritu de los fundadores con una adaptación radical a cada momento. No saber cambiar, no saber adaptarse, es una forma consistente de autodestruirse. El cementerio de empresas está lleno de empresas que tuvieron mucho éxito. Murieron repletas de burócratas que las cerraron aplicando detalladamente una ISO de clausurar empresas.

 

Muchas empresas hacen tonterías cuando tienen demasiado dinero en caja. Tener dinero en caja es el resultado de un buen modelo de negocio, de una buena gestión y de una comunidad profesional que hace sus deberes. Pero saber generar dinero no es lo mismo que saber gastarlo. Y muchas empresas cuando tienen dinero y salen a comprar otras empresas para crecer inorgánicamente, compran mal. Pagan caro. Pero la tontería fundamental viene cuando compran otras empresas por qué son distintas y por qué son rentables, pero cuando ya las han comprado, lo primero que hacen es mimetizarlas y matar aquello que las hacía distintas. Es un patrón muy común. Además, los líderes de la empresa comprada, con los bolsillos llenos, se cansan de ver cómo su antiguo proyecto es desvirtuado y se van cuando sus cláusulas de retención se extinguen. Según el profesor John Danner hasta el 70% de las adquisiciones de empresas fracasan. Muchas empresas compran otras empresas porqué tienen alma y dan beneficios y rápidamente les matan el alma y se quedan sin beneficios. Comprar una empresa es integrar otra comunidad profesional. Y esto no es fácil. De ahí mi admiración por esas empresas que saben comprar y crecer inorgánicamente de un modo sistemático. Comprar mal es una gran tontería de lo más común.

 

Jim Collins es uno de los expertos que más nos ha prevenido sobre las tonterías que las empresas pueden cometer y más nos ha inspirado entorno porqué unas empresas caen y otras sobreviven. Al respecto Collins es contundente: “perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tu te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”. Efectivamente, en un mundo tan cambiante, en el que todas las empresas se en enfrentan al riesgo de la disrupción, lo más sensato es adaptarse, innovar y dejarse de tonterías.

Las cinco claves de un Producto Mínimo Viable - Clarisa Sekulits

 

Solo podemos llegar a acuerdos comerciales con cosas que tengan valor económico. Si no tiene nada que pueda interesar a sus potenciales clientes, no le comprarán nada. Puede que le parezca obvio, pero es increíble constatar la cantidad de profesionales del mundo de los negocios que entra en el mercado con un producto que no interesa al mercado. Por esta razón resulta tan importante desarrollar y comprobar la oferta mínima viable económicamente (OMVE): es la mejor manera de verificar si ha creado algo con valor que puede vender antes de invertir en su producción los ahorros de su vida.

Josh Kaufman

 

Las cinco claves de un Producto Mínimo Viable

 

POR CLARISA SEKULITS

 

Antes de tirarse a la piscina merece la pena poner a prueba el producto. Para conseguirlo se puede recurrir a herramientas como prototipos, versiones beta o cuestionarios a clientes.

 

Dropbox es una de las empresas más populares de Silicon Valley. Sin embargo, sus comienzos no fueron fáciles. Su creador, Drew Houston, no conseguía convencer a los inversores para que apostasen por su producto. Así que decidió grabar un vídeo en el que arrastraba archivos a la carpeta de Dropbox. El vídeo obtuvo 75.000 visitas en un solo día. Hoy la empresa vale cerca de mil millones de dólares y cuenta con más de 500 millones de usuarios registrados.

 

El vídeo de Drew Houston es un ejemplo de MVP, que son las siglas en inglés de Producto Mínimo Viable. El concepto se enmarca en la metodología Lean Start Up, cuyo objetivo es reducir el riesgo a la hora de lanzar un producto. "Un MVP es un experimento que ayuda a aprender cosas sobre nuestro producto o modelo de negocio. No tiene por qué ser un producto per se", explica Néstor Guerra, profesor de Business Design y Lean Startup en EOI .

 

1.     En qué consiste: El MVP varía enormemente en función del sector: desde el prototipo de una turbina hasta la versión beta de un software. Lo importante es que permita extrapolar información relevante. Como explica Alberto Moratiel, profesor de Emprendimiento de Esic Emprendedores, un MVP puede ser cualquier cosa. Todo depende del objetivo que se persiga con él. Si se quiere averiguar si hay demanda para un determinado producto, se puede realizar un cuestionario con preguntas abiertas, monitorizar los likes en Facebook o realizar un elevator pitch sobre el producto o servicio. Si se desea testar el concepto de negocio, se puede optar por un prototipo, una versión beta o un vídeo demostrativo. Y para poner a prueba el propio producto valdría recurrir a una plataforma de crowdfunding. Todos ellos son ejemplos de MVP.

2.     Cuándo es necesario: Cualquier empresa se puede beneficiar de un MVP siempre y cuando haya un elemento de su negocio que le genere incertidumbre y que necesite testar.

3.     Cuánto cuesta: No existe una cuantía máxima o mínima. Todo depende de lo que estemos dispuestos a invertir con tal de crear el producto ideal y, lo que es más importante, reducir el riesgo de que fracase. Hay que tener en cuenta que la finalidad de la inversión es obtener información, no generar un producto que sea rentable. Otro condicionante importante es el plazo del que se disponga. Lo ideal es repetir el experimento las veces que sean necesarias. En cada repetición el MVP irá cambiando para incorporar las mejoras que se hayan ido aprendiendo, hasta que finalmente se consiga llegar al producto final que cubre las necesidades del mercado.

4.     A quién va dirigido: En función del objetivo que se persiga, el Producto Mínimo Viable estará orientado a un tipo de cliente u otro. Cuando se quiere probar un producto antes de lanzarlo al mercado, lo habitual es recurrir a los early adopters, que suelen ser los primeros en comprarlo y los que más pueden ayudar a mejorarlo. ¿Cómo localizarlos? Como explica Néstor Guerra, cumplen tres características: son personas que tienen un problema que podemos resolver; es un problema que han intentado solucionar; y tienen presupuesto para probar cualquier solución.

5.     Cómo sacarle partido: Para obtener el máximo de información, hay que obtener métricas cuantitativas y también cualitativas. Moratiel recomienda "tener una relación cercana y periódica con nuestros primeros clientes".

Pasos para testar una app

"El mayor riesgo de una 'start up' es crear algo que nadie quiera", afirma Javier Fuentes, cofundador de Hoppin junto a Miguel García-Casarrubios y Jaime Pérez. La idea de estos tres emprendedores era crear una 'app' gratuita que permitiera programar las compras en función de un condicionante. Por ejemplo, adquirir un móvil cuando caiga por debajo de un determinado precio. El concepto tenía sentido, pero había que comprobar si realmente había demanda. Para ello realizaron diversas entrevistas con potenciales usuarios y tiendas online. "Ahí comprobamos que aparentemente había necesidad para un producto como el nuestro", dice García. Después elaboraron un MVP. "Era una simulación muy sencilla donde se podían poner reglas de precios. Estaba vinculada a productos reales, pero todavía no se podían comprar de forma efectiva", comenta. El equipo realizó diversas entrevistas y 'focus group' donde mostraba la simulación. De ahí extrajeron las primera métricas, sobre todo cualitativas. Gracias a ellas han conseguido cerrar la primera ronda de financiación (70.000 euros) entre diversos 'business angels'.

 

EJEMPLOS DE MVP

¾    'Elevator pitch'. Una breve presentación sobre el proyecto empresarial que se dirige a posibles clientes e inversores. Debe condensar las claves del negocio de un modo que llame la atención.

¾    'Landing page'. Una página web simplificada en la que se detallan las características de un producto. Se puede incluir un formulario para que los usuarios interesados se inscriban.

¾    Prototipo. El primer diseño de un producto. Su fabricación suele ser más sencilla y más barata que la del producto final, pero tiene que contar con un mínimo de características para que el 'feedback' del mercado sea relevante.

¾    Versión beta. La versión preliminar de un software. Se dirigen a usuarios de prueba para que detecten errores y hagan sugerencias.

¾    Crowdfunding. Es una vía de financiación colectiva habitualmente a través de una plataforma online. Además de recabar fondos permite probar si la idea de negocio es viable.