El mejor gerente no siempre es quien más quiere mandar
Un experimento con 555 participantes revela que los buenos gerentes pueden tener casi el doble de impacto que los buenos trabajadores. El estudio también advierte que el entusiasmo por ocupar una jefatura no garantiza la capacidad para dirigirla.
En muchas organizaciones, el camino hacia una jefatura suele comenzar de una manera aparentemente lógica: se promueve al trabajador con mejores resultados, al colaborador más visible o a la persona que manifiesta con mayor seguridad su deseo de asumir el mando.
El problema es que ser un buen trabajador no significa necesariamente ser un buen gerente. Tampoco la confianza, la extroversión o el deseo de dirigir garantizan que una persona pueda coordinar correctamente a un equipo.
Esta es la conclusión central de How Do You Find a Good Manager?, una investigación desarrollada por Ben Weidmann, Joseph Vecci, Farah Said, David J. Deming y Sonia R. Bhalotra, publicada en julio de 2024 como documento de trabajo del National Bureau of Economic Research, conocido como NBER.
El estudio propone una pregunta fundamental para cualquier organización: ¿cómo se puede identificar a una persona capaz de lograr que un equipo produzca más que la suma de los esfuerzos individuales de sus integrantes?
Los resultados cuestionan algunos de los criterios tradicionales utilizados para elegir jefes. Según la investigación, los mejores gerentes no son necesariamente quienes más desean ocupar el cargo, quienes se consideran especialmente hábiles para tratar con personas o quienes obtienen los mejores resultados en su trabajo individual.
Las habilidades que mostraron una relación más sólida con el desempeño gerencial fueron la capacidad para tomar decisiones económicas y asignar correctamente los recursos, junto con la inteligencia fluida, entendida como la habilidad para resolver problemas nuevos.
Un experimento diseñado para separar el talento individual del efecto del gerente
Medir la calidad de un gerente es una tarea compleja. Un equipo puede obtener buenos resultados porque cuenta con trabajadores muy capacitados, porque recibe tareas sencillas o porque dispone de mejores recursos. En esas condiciones, resulta difícil determinar cuánto del resultado corresponde realmente a la persona que dirige.
Para resolver este problema, los investigadores diseñaron un experimento basado en asignaciones aleatorias y repetidas. La muestra estuvo conformada por 555 participantes del laboratorio de economía de la Universidad de Essex, en el Reino Unido. A lo largo de cuatro rondas se formaron 728 grupos de tres integrantes.
Cada equipo estaba compuesto por un gerente y dos trabajadores. Los participantes conservaron su función durante todo el experimento, pero fueron asignados a diferentes equipos en cada ronda. Esto permitió observar si determinados gerentes producían resultados positivos de manera constante, incluso cuando cambiaban las personas a su cargo.
Antes de trabajar en grupo, los participantes resolvieron evaluaciones individuales de razonamiento numérico, espacial y analítico. Los investigadores utilizaron esos resultados para controlar las diferencias de capacidad entre los equipos.
De esta manera, un gerente no era considerado bueno simplemente porque había recibido a los mejores trabajadores. Su desempeño se medía según la capacidad de conseguir que diferentes equipos superaran el resultado que podía esperarse a partir de las habilidades individuales de sus miembros.
Una tarea que exigía dirigir y no solamente resolver problemas
Durante el experimento, los equipos participaron en una actividad denominada “Tarea de Producción Colaborativa”.
Cada grupo debía resolver problemas correspondientes a tres módulos: razonamiento numérico, espacial y analítico. Los gerentes eran responsables de asignar a cada integrante al módulo que consideraran más apropiado, supervisar el avance, realizar cambios en la distribución del trabajo y mantener motivado al equipo.
La calificación final no dependía de la cantidad total de problemas resueltos por todos los integrantes. El resultado del equipo estaba determinado por el módulo con la puntuación más baja.
Esto significaba que no era suficiente contar con una persona extraordinariamente productiva. El gerente debía evitar que una parte del trabajo quedara rezagada. Tenía que observar el conjunto, detectar el punto débil y redistribuir los esfuerzos cuando fuera necesario.
El diseño buscaba reproducir algunas responsabilidades centrales de la dirección dentro de una organización: delegar, coordinar, supervisar, comunicar y motivar.
Un buen gerente puede valer casi el doble que un buen trabajador
El primer resultado importante fue la confirmación de que los gerentes ejercen un efecto propio y medible sobre el desempeño de sus equipos.
Después de controlar las capacidades individuales de los participantes, los investigadores calcularon que un gerente situado una desviación estándar por encima del promedio mejoraba el rendimiento del equipo aproximadamente 0.23 desviaciones estándar.
En términos comparativos, el efecto de un buen gerente fue casi el doble del efecto producido por un buen trabajador dentro de los grupos analizados.
El resultado demuestra que la función del gerente no se limita a ocupar una posición jerárquica. Una dirección efectiva puede elevar la productividad de otras personas, reducir los errores de coordinación y conseguir que las capacidades existentes se utilicen de una manera más eficiente.
Un trabajador destacado mejora principalmente su propia producción. Un buen gerente puede mejorar simultáneamente el desempeño de todas las personas que se encuentran bajo su responsabilidad.
Querer ser gerente no significa estar preparado para dirigir
Una parte especialmente reveladora del experimento comparó dos mecanismos para seleccionar a los gerentes.
Antes de iniciar el trabajo grupal, todos los participantes indicaron cuánto deseaban ser gerentes mediante una escala del uno al diez.
En algunas sesiones, el puesto fue asignado a quienes mostraron una mayor preferencia por estar al mando. Los investigadores denominaron a este grupo “gerentes autopromovidos”.
En las demás sesiones, los gerentes fueron seleccionados mediante una lotería.
Los equipos dirigidos por gerentes autopromovidos obtuvieron resultados aproximadamente 0.10 desviaciones estándar inferiores a los equipos cuyos gerentes fueron seleccionados aleatoriamente. Los autores consideran que la magnitud del resultado es relevante, aunque señalan que su nivel de significancia estadística fue moderado.
La diferencia observada era comparable con la desventaja de tener un gerente cuya inteligencia fluida se encontrara una desviación estándar por debajo del promedio.
El estudio no afirma que todas las personas interesadas en liderar sean malos gerentes. Su conclusión es más específica: utilizar únicamente el deseo de ocupar el cargo como mecanismo de selección puede producir resultados inferiores a una elección aleatoria.
La sobreconfianza puede ocultarse detrás de la seguridad personal
¿Por qué los gerentes autopromovidos presentaron un desempeño inferior?
La investigación encontró indicios de que las personas que deseaban intensamente asumir el mando tendían a mostrar un mayor nivel de sobreconfianza. Con frecuencia valoraban sus propias capacidades por encima de lo que indicaban las pruebas objetivas.
Esta diferencia fue especialmente visible en las habilidades sociales.
Los participantes respondieron preguntas sobre su capacidad para comprender e influir en otras personas. También realizaron una prueba de percepción emocional basada en la interpretación de expresiones a través de la mirada.
Entre los gerentes autopromovidos, quienes se describían a sí mismos como personas especialmente hábiles para relacionarse con los demás no necesariamente demostraban esa capacidad en la evaluación objetiva. Además, dentro de ese grupo se observó una relación negativa entre las habilidades sociales declaradas y el desempeño gerencial.
La seguridad personal puede ser útil para asumir responsabilidades, comunicar decisiones y enfrentar situaciones difíciles. Sin embargo, se convierte en un problema cuando impide reconocer errores, escuchar información o evaluar con realismo las propias limitaciones.
Una persona puede parecer preparada para liderar porque habla con seguridad, se muestra extrovertida y expresa un fuerte deseo de obtener el cargo. Ninguna de esas características garantiza que sepa asignar recursos, supervisar el trabajo o tomar decisiones bajo presión.
Las verdaderas habilidades que anticiparon un mejor desempeño
Entre todas las características evaluadas, dos destacaron como predictores confiables del desempeño gerencial.
La primera fue la capacidad para tomar decisiones económicas. Esta habilidad fue medida mediante una actividad en la que los participantes debían asignar trabajadores ficticios a diferentes tareas, considerando sus capacidades y ventajas comparativas.
La segunda fue la inteligencia fluida, es decir, la capacidad para analizar situaciones nuevas, identificar patrones y resolver problemas sin depender exclusivamente de conocimientos aprendidos con anterioridad.
En cambio, el desempeño gerencial no fue anticipado de manera significativa por el género, la edad o el origen étnico.
Tampoco resultó suficiente evaluar únicamente la productividad individual del trabajador. Una persona puede resolver muy bien una tarea, pero no necesariamente saber distribuir el trabajo entre otros, detectar cuellos de botella o mantener el desempeño colectivo.
Los investigadores simularon diferentes mecanismos de selección y calcularon que elegir gerentes por su capacidad de decisión económica podía mejorar el rendimiento aproximadamente 0.7 desviaciones estándar en comparación con la autopromoción.
La selección basada conjuntamente en capacidad de decisión e inteligencia fluida también ofrecía mejores resultados que elegir gerentes por sus habilidades sociales declaradas, por su desempeño como trabajadores o mediante una asignación aleatoria.
Los buenos gerentes reducen el esfuerzo desperdiciado
La investigación también buscó identificar qué hacían los buenos gerentes de manera diferente.
Una de las principales diferencias apareció en la supervisión del trabajo.
Debido al sistema de puntuación del experimento, concentrar esfuerzos en un módulo que ya se encontraba muy por encima de los demás no mejoraba el resultado del equipo. Continuar trabajando en esa área representaba un desperdicio de recursos mientras otro módulo permanecía rezagado.
En el conjunto de los grupos, el 16% terminó la actividad con al menos una persona trabajando en un módulo que ya no contribuía de manera significativa al resultado final.
Los gerentes situados una desviación estándar por encima del promedio redujeron esta proporción del 16% al 8%.
En otras palabras, los mejores gerentes registraron aproximadamente la mitad de errores de supervisión.
Su aporte no consistía solamente en trabajar más o exigir mayor esfuerzo. Consistía en observar dónde se necesitaba realmente ese esfuerzo y evitar que los recursos disponibles se utilizaran en actividades que ya no aportaban valor.
Asignar a cada persona donde puede rendir mejor
Otra diferencia importante estuvo relacionada con la distribución inicial de las tareas.
Los gerentes recibieron información sobre las capacidades numéricas, espaciales y analíticas de sus compañeros. Con esos datos debían determinar en qué módulo podía contribuir mejor cada integrante.
Los equipos cuyos gerentes realizaban siempre la asignación inicial óptima obtuvieron puntuaciones 0.52 desviaciones estándar superiores a los grupos cuyos responsables nunca encontraban la mejor distribución.
Este resultado muestra que una parte central del trabajo gerencial consiste en reconocer las ventajas comparativas.
No siempre se trata de asignar la tarea más importante a la persona considerada más talentosa. La decisión correcta consiste en ubicar a cada integrante donde su capacidad produzca el mayor aporte en relación con las demás alternativas.
La gestión aparece así como un problema de asignación inteligente. El gerente necesita comprender las capacidades disponibles, identificar las necesidades del equipo y combinar ambos elementos para producir un resultado colectivo superior.
La motivación se vuelve decisiva al final
El desempeño de los buenos gerentes también se hizo más visible durante los últimos minutos de la actividad.
En los primeros dos minutos, los equipos dirigidos por gerentes situados una desviación estándar por encima del promedio resolvieron alrededor de 0.3 problemas adicionales.
En los últimos dos minutos, la diferencia aumentó hasta aproximadamente 0.6 problemas.
Para los investigadores, esta evolución sugiere que los mejores gerentes lograban mantener a sus equipos concentrados y comprometidos cuando aparecía el cansancio.
Los trabajadores recibían una remuneración fija y no tenían incentivos económicos individuales vinculados con el resultado del equipo. Por ello, los gerentes no podían motivarlos simplemente mediante recompensas financieras.
Debían utilizar la comunicación, el seguimiento, la orientación y la reorganización del trabajo para mantener el esfuerzo hasta el final.
El riesgo de promover al mejor trabajador
Los resultados también se relacionan con el conocido “principio de Peter”, según el cual las personas pueden ser ascendidas por su buen desempeño hasta alcanzar un puesto para el que ya no poseen las competencias necesarias.
Muchas empresas promueven al trabajador con mejores resultados porque consideran que ha demostrado mérito, compromiso y conocimiento del negocio.
Sin embargo, las capacidades necesarias para desempeñar una tarea individual no son idénticas a las requeridas para dirigir un equipo.
Un excelente especialista puede poseer grandes conocimientos técnicos y, al mismo tiempo, tener dificultades para delegar, priorizar, supervisar o asignar correctamente el trabajo.
La investigación no sostiene que el rendimiento individual deba ignorarse. Advierte que no debería utilizarse como único criterio para seleccionar a una persona que asumirá responsabilidades gerenciales.
Elegir gerentes por evidencia y no por apariencia
El estudio propone avanzar hacia mecanismos de selección basados en habilidades objetivas.
Las organizaciones pueden evaluar la capacidad de los candidatos para tomar decisiones, distribuir recursos, comprender ventajas comparativas y resolver problemas nuevos. También pueden observar su desempeño al trabajar con diferentes equipos, en lugar de basarse únicamente en entrevistas, recomendaciones o percepciones personales.
Este enfoque podría reducir la influencia de sesgos relacionados con la confianza, la extroversión, el género, la edad o la preferencia por ocupar una posición de poder.
También permitiría identificar a personas que poseen capacidad gerencial, pero que no suelen postularse espontáneamente para asumir el cargo.
Los autores señalan que las mujeres mostraron una menor tendencia a proponerse para puestos de liderazgo, pese a que podían ser igual o más efectivas en esas funciones. Una selección basada principalmente en la autopromoción puede dejar fuera a candidatos capaces simplemente porque expresan sus aspiraciones con menor intensidad.
Una conclusión que cuestiona la selección tradicional
El principal mensaje del estudio es que la calidad de la dirección puede medirse y que su impacto sobre la productividad es considerable.
Los buenos gerentes consiguen que los trabajadores superen el rendimiento esperado. Lo hacen mediante decisiones concretas: supervisan, corrigen, asignan las tareas adecuadamente y mantienen al equipo comprometido.
La investigación también muestra que la ambición de dirigir no es una prueba suficiente de capacidad. La persona que levanta primero la mano, habla con mayor seguridad o se presenta como experta en relaciones humanas no necesariamente será quien produzca mejores resultados.
Encontrar a un buen gerente exige mirar más allá de la confianza y de la productividad individual.
La pregunta correcta no es solamente quién quiere dirigir o quién ha destacado más en su puesto actual. La verdadera pregunta es quién tiene la capacidad de conseguir que otras personas trabajen mejor juntas.
Fuente principal: Weidmann, B., Vecci, J., Said, F., Deming, D. J. y Bhalotra, S. (2024). How Do You Find a Good Manager? NBER Working Paper No. 32699, National Bureau of Economic Research.
