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En Flight of the Buffalo, James A. Belasco y Ralph C. Stayer cuestionan el modelo tradicional del jefe que concentra las decisiones y mantiene a sus trabajadores esperando instrucciones. Su propuesta es transformar la organización en una comunidad de personas responsables, capaces de aprender, tomar decisiones y actuar pensando en el cliente.
Durante décadas, muchas organizaciones fueron construidas alrededor de una figura central: el jefe que conoce todas las respuestas, autoriza cada decisión, resuelve los problemas y determina lo que deben hacer los demás.
Este modelo puede producir una aparente sensación de orden. El líder se siente indispensable y los empleados saben que siempre pueden trasladar las decisiones hacia un nivel superior. Sin embargo, la organización paga un precio elevado: las respuestas se vuelven más lentas, las personas dejan de asumir riesgos y los problemas se acumulan en el escritorio de quienes ocupan los cargos más altos.
En Flight of the Buffalo: Soaring to Excellence, Learning to Let Employees Lead, publicado originalmente en 1993, James A. Belasco y Ralph C. Stayer utilizan una poderosa metáfora para explicar esta forma de dirigir.
El líder tradicional se comporta como el búfalo que encabeza una manada. Los demás animales permanecen detrás, siguen sus movimientos y dependen de su dirección. Mientras el búfalo principal sabe hacia dónde ir, el grupo avanza. Cuando desaparece, la manada queda desorientada.
Para los autores, muchas empresas funcionan exactamente así. Los trabajadores han sido acostumbrados a esperar indicaciones, solicitar permisos y trasladar los problemas hacia sus superiores. El gerente, mientras tanto, interpreta esa dependencia como una demostración de liderazgo, cuando en realidad él mismo la ha creado.
El peligro de convertirse en el “búfalo principal”
El jefe que concentra todas las decisiones puede sentirse poderoso, pero termina atrapado por su propia estructura.
Cada informe llega a su oficina. Cada dificultad necesita su aprobación. Cada colaborador espera una respuesta antes de avanzar. El líder trabaja más horas, participa en más reuniones y recibe una cantidad creciente de información, pero la organización no necesariamente mejora.
El problema se hace evidente cuando el mercado cambia con mayor rapidez que la capacidad del jefe para revisar documentos y autorizar acciones.
Belasco describe cómo durante años desarrolló sus negocios bajo una lógica cercana a “mi manera o ninguna”. Consideraba que sabía enseñar, asesorar y administrar mejor que los demás. Aunque obtuvo resultados financieros, también construyó empresas excesivamente dependientes de su presencia.
Stayer atravesó un proceso semejante en Johnsonville Foods, la empresa de alimentos que transformó de un pequeño fabricante local de embutidos en una compañía con distribución nacional.
Durante mucho tiempo, su disposición para asumir cada responsabilidad impulsó el crecimiento. Pero en 1980 comprendió que se encontraba rodeado de crisis, problemas y tareas que siempre regresaban hacia él. La empresa podía continuar creciendo, pero su manera de dirigir había alcanzado un límite.
La conclusión fue dolorosa: el principal obstáculo no eran los trabajadores, la competencia ni las condiciones del mercado. El problema era el propio líder.
“Yo soy el problema”
Esta es una de las ideas más exigentes del libro.
Cuando una organización no responde, la reacción habitual consiste en culpar a los empleados. Se afirma que no están comprometidos, no tienen iniciativa, evitan las responsabilidades o necesitan mayor supervisión.
Belasco y Stayer proponen invertir la pregunta. En lugar de examinar inmediatamente qué falla en los demás, el directivo debe analizar qué comportamientos, estructuras y decisiones suyas han creado esa dependencia.
Un empleado que consulta todo antes de actuar probablemente aprendió que tomar una decisión sin autorización podía generar una sanción. Un equipo que oculta los problemas pudo descubrir que informar una dificultad significaba recibir críticas. Un trabajador que evita proponer mejoras quizá comprendió que sus ideas nunca eran tomadas en cuenta.
Las personas responden al ambiente que la dirección ha construido.
Por eso, la transformación no comienza con un discurso dirigido a los trabajadores. Empieza cuando el líder cambia su propia manera de pensar y actuar.
Stayer reconoce que tuvo que aprender a escuchar, confiar en otras personas, valorar sus contribuciones y aceptar que el éxito de Johnsonville no dependía exclusivamente de él. Los trabajadores fueron quienes consiguieron los resultados, pero ese desempeño no habría sido posible si el líder no modificaba primero su comportamiento.
De una manada de búfalos a una formación de gansos
Frente a la metáfora del búfalo, los autores proponen la imagen de los gansos que vuelan en formación.
En una bandada, el liderazgo no permanece concentrado permanentemente en un solo integrante. Los gansos cambian de posición, alternan responsabilidades y ajustan la formación según las condiciones del viaje.
Cada uno es responsable de continuar volando y de contribuir al desplazamiento colectivo. En determinados momentos uno dirige; después puede convertirse en seguidor, apoyo o explorador.
Esta imagen representa una organización en la que las personas no necesitan esperar constantemente la orden de una autoridad. Conocen el destino, comprenden su responsabilidad y poseen la información necesaria para actuar.
El objetivo del directivo ya no consiste en convertirse en el único líder. Su misión es crear las condiciones para que otras personas también puedan liderar.
Esto no significa eliminar la dirección ni permitir que cada trabajador haga lo que desee. La organización continúa necesitando una visión, un propósito común, estándares claros y mecanismos de coordinación.
La diferencia es que el gerente deja de controlar cada movimiento y comienza a desarrollar personas capaces de tomar buenas decisiones.
Transferir responsabilidad no es abandonar al equipo
Uno de los conceptos centrales del libro es la transferencia de propiedad o responsabilidad.
Los autores sostienen que las personas se comprometen profundamente con aquello que consideran suyo. Cuando reciben únicamente instrucciones, pueden cumplirlas, pero no necesariamente sienten responsabilidad por el resultado.
Transferir responsabilidad significa permitir que quienes ejecutan el trabajo también participen en las decisiones relacionadas con ese trabajo.
No consiste en delegar una actividad menor mientras la dirección conserva toda la autoridad importante. Implica compartir información, establecer expectativas, desarrollar capacidades y permitir que las personas experimenten las consecuencias de sus decisiones.
El gerente debe preguntarse si está creando propietarios o dependientes.
Una organización produce dependientes cuando los empleados necesitan autorización para cada acción, desconocen los resultados económicos de su trabajo y esperan que el superior resuelva cualquier dificultad.
Produce propietarios cuando las personas comprenden cómo sus decisiones afectan al cliente, a la calidad, a los costos y al resultado de la compañía.
La decisión que Johnsonville dejó en manos de sus trabajadores
El libro presenta una experiencia significativa ocurrida en Johnsonville Foods.
La empresa recibió la posibilidad de asumir un importante volumen de producción para Palmer, una oportunidad que también representaba riesgos considerables. La decisión podía requerir nuevas capacidades, cambios en la planta y mayores responsabilidades.
Bajo el modelo tradicional, Stayer habría evaluado personalmente la propuesta, tomado la decisión y comunicado al resto de la empresa lo que debía hacerse.
En cambio, comprendió que los trabajadores serían quienes tendrían que hacer funcionar el proyecto. Por esa razón, ellos debían participar en la decisión.
Los equipos analizaron el desafío y, después de aproximadamente dos semanas, decidieron aceptar el negocio casi por unanimidad.
Los resultados superaron las proyecciones iniciales. El aprendizaje ocurrió con mayor rapidez de la esperada y la calidad de la planta no disminuyó. Según el relato de los autores, incluso mejoró mientras se atendían las nuevas exigencias.
La experiencia enseñó a los trabajadores que podían participar en decisiones estratégicas y responder por sus consecuencias. También mostró al líder que las personas podían asumir desafíos mayores cuando el desafío realmente les pertenecía.
El verdadero trabajo del líder es desarrollar capacidades
Un gerente tradicional suele medir su éxito según la cantidad de problemas que resuelve. Cuantas más personas acuden a su oficina, mayor puede ser su sensación de importancia.
Belasco y Stayer cuestionan esa interpretación.
Un líder efectivo no debería sentirse orgulloso porque la organización no puede funcionar sin él. Debería preocuparse.
Su contribución consiste en desarrollar personas capaces de resolver problemas, no en conservar para sí mismo todas las respuestas.
Por eso, el libro coloca al gerente en la función de entrenador. El entrenador no ejecuta permanentemente el trabajo del jugador. Observa, realiza preguntas, proporciona retroalimentación y crea oportunidades para que la persona desarrolle sus capacidades.
El indicador principal ya no es solamente el resultado inmediato. También importa determinar si el trabajador se está convirtiendo en una persona más competente.
Concentrarse únicamente en el marcador puede llevar al gerente a intervenir y conseguir un resultado rápido. Concentrarse en el desarrollo ayuda a crear una capacidad que permanecerá dentro de la organización.
El cliente debe convertirse en el verdadero jefe
La transferencia de responsabilidad necesita un punto de orientación. Para los autores, ese punto es el cliente.
Cuando los trabajadores dejan de depender del jefe, no deben quedar sin dirección. Sus decisiones deben enfocarse en producir un desempeño extraordinario para quienes compran o utilizan los productos y servicios.
El problema de muchas organizaciones es que el trabajador aprende a satisfacer a su superior antes que al consumidor.
Los informes se preparan para la oficina central. Los indicadores buscan tranquilizar a la dirección. Las decisiones se toman pensando en la próxima reunión, aunque no mejoren la experiencia del cliente.
El libro propone modificar esa relación. Los sistemas y las estructuras deben dirigir la atención de las personas hacia el usuario final, no únicamente hacia la persona que ocupa la oficina principal.
Esto obliga a transformar la venta en una relación de colaboración. En lugar de concentrarse exclusivamente en convencer al cliente, la empresa debe comprender qué resultado busca, qué problemas enfrenta y qué significa un desempeño excelente desde su perspectiva.
El cliente deja de ser solamente alguien a quien se entrega un producto. Se convierte en una fuente permanente de información y en el principal criterio para evaluar el trabajo.
La información debe llegar a quien puede utilizarla
No puede existir responsabilidad sin información.
En las organizaciones tradicionales, la información suele subir hacia los niveles superiores. Los empleados registran datos, elaboran reportes y los envían a sus jefes. Después esperan que alguien analice la situación y comunique una decisión.
Los autores señalan que este flujo produce lentitud y desperdicio. La información llega a personas alejadas de la acción, mientras quienes deben ejecutar el trabajo no conocen a tiempo lo que está ocurriendo.
Belasco reconoce que durante años acumuló información porque la consideraba una fuente de poder. Su equipo contable crecía, los informes se multiplicaban y él trabajaba cada vez más horas revisando datos.
Sin embargo, la acumulación no mejoraba el desempeño. La información llegaba al lugar equivocado.
La organización comenzó a cambiar cuando los datos fueron entregados a las personas que podían utilizarlos directamente. Quienes atendían al cliente, controlaban la calidad o realizaban una operación necesitaban conocer sus resultados sin esperar la interpretación de una oficina superior.
El principio es sencillo: la persona responsable de una decisión necesita información suficiente, comprensible y oportuna para tomarla.
Sin ese acceso, la supuesta autonomía se convierte en una promesa vacía.
Los sistemas pueden destruir lo que los discursos intentan construir
Una empresa puede afirmar que confía en sus trabajadores y, al mismo tiempo, mantener procedimientos que exigen múltiples autorizaciones.
Puede solicitar innovación, pero castigar el primer error.
Puede pedir orientación al cliente, mientras recompensa únicamente la reducción de costos.
Puede defender el trabajo en equipo, pero medir y premiar exclusivamente resultados individuales.
En estos casos, los sistemas transmiten un mensaje más poderoso que cualquier discurso.
Por eso, el libro dedica una parte importante a la eliminación de obstáculos. El liderazgo no consiste únicamente en motivar. También exige revisar estructuras, indicadores, recompensas, procesos de información y formas de organización que impiden un gran desempeño.
Las personas pueden estar dispuestas a asumir responsabilidades, pero difícilmente lo harán dentro de un sistema diseñado para mantenerlas dependientes.
El gerente debe identificar qué políticas obligan a esperar, qué procedimientos alejan a los empleados del cliente y qué mediciones producen comportamientos contrarios al propósito de la empresa.
Prevenir los problemas en lugar de convertirse en su solucionador permanente
Otra distinción importante es la diferencia entre reaccionar y actuar de manera anticipada.
El jefe tradicional suele construir su reputación resolviendo emergencias. Llega cuando el problema ya ocurrió, toma el control y consigue una solución inmediata.
Pero una organización que necesita héroes todos los días probablemente posee sistemas deficientes.
El líder que actúa anticipadamente analiza por qué se repiten los problemas y modifica las condiciones que los producen. No recompensa a las personas por trasladarle dificultades, sino que desarrolla su capacidad para resolverlas.
Belasco cuenta que llegó a perder un cliente importante porque no pudo revisar y responder con suficiente rapidez un documento enviado por un responsable comercial. La organización había aprendido que nada debía avanzar sin su aprobación.
Para cambiar esta situación, dejó de aceptar numerosos informes y pidió a sus colaboradores que identificaran qué decisiones podían tomar sin consultarlo.
Al principio, la transición produjo incomodidad. Decidir también significa exponerse a cometer errores. Sin embargo, la función del liderazgo no era procesar papeles, sino conseguir que las cosas sucedieran.
Las organizaciones reciben aquello que toleran
Uno de los planteamientos más directos del libro sostiene que el estándar de una organización está determinado por lo que sus líderes aceptan.
Cuando un gerente permite de manera repetida un trabajo incompleto, transmite que ese nivel es suficiente. Cuando resuelve continuamente los problemas ajenos, enseña a los demás a entregárselos.
Stayer reconoce que durante años aceptó responsabilidades que correspondían a otras personas. Revisaba directamente la calidad, intervenía en conflictos y asumía decisiones que sus equipos podían haber tomado.
Como consecuencia, recibió cada vez más problemas.
El cambio comenzó cuando elevó las expectativas y dejó de aceptar que las personas entregaran decisiones que les correspondían.
Este principio también se aplica al comportamiento del propio líder. No puede exigir excelencia mientras entrega trabajos improvisados, incumple compromisos o evita revisar sus propios errores.
Las personas observan lo que la dirección hace, no solamente lo que declara.
El estándar real aparece en aquello que se permite continuar.
Colocar a las personas adecuadas en las responsabilidades adecuadas
Permitir que los empleados lideren no significa ignorar las diferencias de capacidades.
Los autores sostienen que cada persona debe realizar el trabajo en el que puede producir su mejor contribución. La responsabilidad de los líderes incluye identificar las posiciones decisivas, comprender las competencias necesarias y ubicar a las personas adecuadas.
La autonomía no corrige automáticamente una mala asignación.
Una persona puede estar profundamente comprometida y, aun así, no poseer los conocimientos o comportamientos requeridos para determinada responsabilidad.
Por eso, el desarrollo de una organización responsable combina confianza con selección, orientación y aprendizaje.
El gerente debe reconocer qué tareas solo él puede realizar y transferir las demás a personas para quienes esas actividades representen su mejor contribución.
Cuando el líder intenta hacerlo todo, limita el desarrollo de los demás y abandona las responsabilidades estratégicas que realmente le corresponden.
Liderar también significa aprender
La última gran transformación propuesta por el libro ocurre cuando el gerente deja de verse como la persona que ya conoce todas las respuestas.
El liderazgo es presentado como un proceso continuo de aprendizaje. Las condiciones cambian, los clientes evolucionan y las capacidades que produjeron éxito en el pasado pueden convertirse en obstáculos para el futuro.
Los autores dedican la parte final del libro a diferentes experiencias que pueden funcionar como maestros: los errores, el miedo, la ira, la obstinación y las rupturas.
Estas situaciones revelan las limitaciones del líder. Un error puede mostrar que una creencia ya no funciona. El miedo puede señalar aquello que la persona evita. La ira puede descubrir una expectativa no reconocida. La obstinación puede mantener al gerente atado a una práctica que perdió utilidad.
El aprendizaje no ocurre solamente mediante cursos o libros. También aparece cuando el líder analiza sus decisiones, acepta su responsabilidad y cambia su comportamiento.
La secuencia propuesta es permanente: actuar, aprender y cambiar. Después del cambio aparece una nueva experiencia y el proceso comienza otra vez.
Una propuesta que comienza por renunciar a ser indispensable
Flight of the Buffalo no plantea que los líderes deban desaparecer. Propone algo más difícil: abandonar el deseo de ser necesarios para cada decisión.
El gerente continúa siendo responsable de definir la dirección, proteger los valores, desarrollar capacidades y eliminar obstáculos. Pero deja de construir una organización alrededor de su propio control.
El éxito ya no se mide por la cantidad de personas que necesitan al jefe, sino por la cantidad de personas capaces de actuar responsablemente sin esperar sus instrucciones.
La transformación del búfalo principal en ganso guía exige confianza, disciplina y paciencia. También obliga al líder a renunciar a una parte de su protagonismo.
Las personas cometerán errores. Algunas necesitarán más preparación. Otras pueden negarse a asumir la responsabilidad ofrecida. La autonomía no aparece simplemente porque la dirección la anuncie.
Debe construirse mediante información, entrenamiento, expectativas claras y consecuencias coherentes.
La gran paradoja del liderazgo
El libro presenta una paradoja que continúa siendo poderosa: el líder aumenta su influencia cuando deja de concentrar el poder operativo.
Mientras intenta controlar cada decisión, se convierte en un límite para la organización. Cuando desarrolla personas capaces de decidir, multiplica la capacidad colectiva.
El búfalo principal puede correr con fuerza, pero toda la manada depende de su dirección. Los gansos avanzan porque comparten el esfuerzo, cambian de posición y mantienen un destino común.
Una empresa no alcanza la excelencia porque posee un jefe extraordinario que resuelve todos sus problemas. La alcanza cuando muchas personas conocen su responsabilidad, comprenden al cliente y poseen la capacidad de actuar.
El verdadero desafío del liderazgo no consiste en conseguir que los demás sigan al gerente.
Consiste en ayudarlos a dirigir su propio trabajo y asumir las consecuencias de sus decisiones.
Fuente principal: Belasco, James A. y Stayer, Ralph C. (1993). Flight of the Buffalo: Soaring to Excellence, Learning to Let Employees Lead. Warner Books. El presente artículo es un análisis y una adaptación periodística elaborada con fines educativos.
