Superjefes: Cómo los líderes excepcionales inspiran el talento - Introducción

 

INTRODUCCIÓN

Por: Sydney Finkelstein

 

(…) Cuando escuché por primera vez acerca de Alice Waters, quedé fascinado de que una sola persona pudiera fomentar tan desproporcionada cantidad de talento. Algunos años atrás había escrito un libro Por qué fracasan los ejecutivos brillantes en el cual exploraba la forma en que el exceso de confianza, la complacencia, la inacción y la falta de curiosidad impedían que líderes inteligentes se adaptaran a las cambiantes condiciones de los negocios. Las empresas se estaban marchitando bajo el peso de estrategias y culturas cerradas y faltas de imaginación; no tenían el talento necesario para sacudirse y evolucionar. “Qué interesante —pensé— que un genio solitario, que aparentemente no posee ninguna formación específica en gestión, de alguna manera haya nutrido precisamente el tipo de personas curiosas, energéticas, de mentalidad abierta que las empresas necesitan para adaptarse al cambio y competir en un nivel de primera categoría”. Qué curioso también que, en nuestro mundo de macrodatos, las relaciones personales hayan desempeñado un papel tan enorme en la generación de talentos superiores en una industria. Investigué un poco más y encontré que los segundos chefs a menudo se retiran después de un tiempo para abrir sus propios restaurantes. Pero me preguntaba si otras industrias funcionarían así, con “árboles genealógicos” de talento germinando de uno o unos pocos innovadores legendarios. Comencé a explorar una serie de industrias —incluyendo el fútbol americano profesional, la publicidad, los alimentos de consumo, los bienes raíces, los fondos de cobertura, la comedia y la moda— y me sorprendió descubrir que allí también funcionaba el mismo patrón.

Si usted examina las 50 personas clave de estas industrias, encontrará que tal vez 15 o 20 fueron alguna vez empleados o recibieron asesoría de uno de los pocos generadores de talento o “superjefes”, como los llamo. Además, esos mismos superjefes son, en gran medida, responsables de la innovación en sus industrias. El fútbol americano resultó ser un buen ejemplo de por qué vale la pena trabajar para un superjefe. Durante las décadas de 1980 y 1990, cinco entrenadores dominaron la Liga Nacional de Futbol Americano (NFL, por sus iniciales en inglés): Bill Walsh, Joe Gibbs, Bill Parcells, Jimmy Johnson y Marv Levy. Pero de estos cinco, el entrenador que generó el “árbol” de talento más grande fue Bill Walsh. Entre 1979 y 2015, Walsh o entrenadores de su estirpe participaron en 32 Super Bowls y ganaron 17 de ellos. Johnson y sus protegidos participaron solamente en seis Super Bowls; Levy, Gibbs, Parcells y sus protegidos, tomaron parte en 23, 21 y 24 Super Bowls, respectivamente. De los diez cambios de entrenador realizados en la NFL en 2005, seis fueron ocupados por miembros del árbol de Walsh. Desde 2008, el año siguiente a la muerte de Walsh, los entrenadores capacitados por él dirigieron 26 de los 32 equipos de la liga. El éxito de Walsh y sus protegidos se deriva de una importante innovación suya: la “West Coast offense” (ataque de la Costa Oeste). Esta estrategia permitió a los equipos con jugadores no tradicionales ganar juegos, gracias a una mejor ejecución. Los equipos que la usaban se centraban en hacer pases más rápidos y precisos. No se trataba de ser más grande o más malo, sino de usar lo que tenían de forma más disciplinada. Walsh también innovó en formas menos obvias para los aficionados al fútbol americano. Mientras que muchos entrenadores encargaban a otros las minucias de dirigir una organización, Walsh desglosó la progresión minuto a minuto de las prácticas del equipo, definió las responsabilidades de entrenadores y jugadores, y estableció normas para tratar asuntos como la negociación de contratos y hacer frente a los medios de comunicación. También prescindió del estilo autoritario de liderazgo y empoderó a las personas, enseñándoles a pensar independientemente. Dichas innovaciones significaron un nuevo enfoque integral del entrenamiento, adoptado y refinado por una generación de sucesores de Walsh. Cuanto más analizaba yo a gente como Walsh, más quería entender qué los movía. ¿Por qué innovadores como Ralph Lauren y Calvin Klein contribuyeron a que tantos pesos pesados del negocio de la moda y el estilo de vida llegaran a la cima de sus campos, mientras otras luminarias, como Giorgio Armani, Martha Stewart o el ex alto ejecutivo de Gucci —Patricio di Marco-, no? ¿Cómo logró Julian Robertson engendrar una generación de acólitos en los fondos de cobertura, pero otros inversionistas ricos y famosos, como Eddie Lampert y Steven Cohen, no lo hicieron? ¿Qué técnicas ponen en marcha los superjefes? ¿Cuáles son sus secretos?

Consulté la literatura sobre gerencia, pero fue en vano. El patrón de un superjefe que genera un “árbol” de talento es algo que simplemente no aparece en la administración de empresas convencional. Los consultores de recursos humanos no hablaban de eso, los ejecutivos no ideaban estrategias de gestión de talento a su alrededor y mis colegas y yo no lo enseñábamos en las escuelas de negocios. Aun así, los superjefes estaban comportándose de maneras que motivaban a los individuos prometedores, inspiraban su mejor desempeño y los lanzaban a exitosísimas carreras. Ellos sabían algo que el resto de nosotros no, y usaban ese conocimiento para lograr resultados extraordinarios. En 2005, me embarqué en un proyecto de investigación para examinar los mundos de los negocios, los deportes, la moda y las artes en busca de potenciales superjefes para trazar sus árboles genealógicos. Al final, pasé diez años haciendo más de 200 entrevistas; revisando miles de artículos, libros, historias orales y monografías, y escribiendo tres docenas de casos de estudio en el proyecto de investigación más amplio y riguroso de su tipo. Recopilé, diseccioné y analicé las historias sobre las vidas y carreras de 18 superjefes fundamentales: Lorne Michaels, Ralph Lauren, Jay Chiat, Larry Ellison, Bill Walsh, Jorma Panula, Bob Noyce, Bill Sanders, Miles Davis, Michael Milken, Michael Miles, Alice Waters, Norman Brinker, Roger Corman, Julian Robertson, Gene Roberts, George Lucas y Tommy Frist. También recopilé material sobre algunas docenas de probables superjefes, figuras como Hillary Clinton, Stan Lee, Oprah Winfrey y David Swensen. Terminé encontrando superjefes en campos tan diversos como la comida informal (Brinker), los hospitales (Frist), los cómics (Lee), la política (Clinton), las dotaciones financieras a entidades sin ánimo de lucro (Swensen), el cine (Corman), los fondos de cobertura (Robertson), los periódicos (Roberts) y los efectos especiales (Lucas), entre otros.

Al buscar patrones y temas recurrentes, descubrí que los superjefes difieren considerablemente en sus estilos interpersonales; pero las formas en que identifican, motivan, influencian y entrenan a otros son sorprendentemente consistentes, muy poco convencionales y, sin lugar a dudas, poderosas. Los superjefes no son como la mayoría de jefes; siguen un manual propio. Son inusualmente intensos y apasionados: para comer, dormir, alentar sus negocios e inspirar a otros a hacer lo mismo. Buscan talentos sin temor y en lugares insólitos, y entrevistan a los candidatos extravagantemente. Crean normas de trabajo increíblemente altas que obligan a sus protegidos a exigirse al máximo. Se comprometen con una forma casi inexplicable de orientación y entrenamiento que se da de manera espontánea y, aparentemente, sin normas definidas. Dan responsabilidades a sus protegidos inexpertos, asumiendo riesgos que parecen tontos a quien mira desde afuera. Cuando llega el momento adecuado, los superjefes a menudo animan a sus talentos a irse, después de lo cual estos acólitos suelen convertirse en parte de la red estratégica del superjefe en la industria. A medida que avanzaba mi investigación, las diferencias entre los superjefes y los gerentes tradicionales se hicieron cada vez más evidentes. Los peores jefes tienden a desmotivar a los empleados, frenar su crecimiento y erosionar su desempeño al asumir cualquier cantidad de comportamientos que distan mucho de ser “mejores prácticas”: chismes, puñaladas por la espalda, darse crédito indebidamente por los éxitos de otros y así sucesivamente. Los superjefes están, sin duda, kilómetros por delante de estos jefes; no hay comparación posible entre ellos. Otra raza de jefes, algo más exitosa que la anterior, es lo que llamo “jefes mandones”: personalidades infladas al estilo de Donald Trump que chasquean el látigo y presionan a los empleados hasta sus límites. Son prepotentes y posan como figuras remotas, casi divinas; son personas para ser admiradas, pero nunca igualadas. Los superjefes superan fácilmente a estos jefes mandones. Los superjefes pueden ser fieros o amables, beligerantes o críticos de sí mismos, pero, sea cual sea su estilo, hacen un trabajo mucho mejor al inspirar y enseñar, porque se meten en las trincheras con sus protegidos, lideran con el ejemplo y les dan la atención personalizada que necesitan para ascender rápidamente. Los jefes mandones pueden alcanzar un gran éxito personal durante un tiempo, pero, al final, lo pierden todo cuando su castillo de naipes se derrumba. Los superjefes disfrutan de un éxito más duradero y también engendran una generación de protegidos que se convierten en líderes y visionarios por derecho propio. Entonces, ¿qué pasa con todos esos buenos jefes, esos administradores que normalmente reconocemos como competentes, bien intencionados y efectivos? Resulta que incluso esos jefes no llegan a la altura de los superjefes, por dos razones: los superjefes adoptan ciertas prácticas que los buenos jefes no aplican y son aún más productivos que los buenos jefes. Por ejemplo, los buenos jefes dan a sus empleados oportunidades para ascender, incluso utilizando “escaleras de carrera” para definir oportunidades. Los superjefes también crean oportunidades para que los empleados asciendan, pero personalizan esas oportunidades en lugar de organizarlas de manera estándar o rígida. Los buenos jefes miden formalmente el compromiso, utilizando medidas estándar; los superjefes no necesitan confiar en las medidas estándar porque viven la experiencia de trabajo con sus empleados. Así mismo, los buenos jefes son muy partidarios de las mejores prácticas. Quieren saber qué funciona y quieren hacer lo que funciona. Los superjefes sienten poco interés por las mejores prácticas. Para ellos, dichas prácticas representan una codificación del pasado que implícitamente reduce la apertura a nuevas formas de hacer las cosas.

(…) Los superjefes siempre añaden algo más a la ecuación. Y por eso ejercen un efecto excepcionalmente potente y beneficioso sobre sus empleados. A medida que los secretos de los superjefes se hicieron visibles, me di cuenta de que había tropezado con un verdadero Santo Grial para los administradores y profesionales.

A pesar de los mejores esfuerzos de los especialistas en recursos humanos, las encuestas demuestran que la mayoría de los trabajadores siguen sin estar comprometidos y son infelices en el trabajo. Los estudios de McKinsey y su equipo revelan que las organizaciones no “encuentran” cómo desarrollar líderes fuertes y emprendedores, aunque la mayoría de los ejecutivos consideran el talento como algo absolutamente fundamental para la supervivencia de sus organizaciones. Los superjefes producen una nueva serie de respuestas: prácticas que cualquier persona puede pedir prestadas para apoyar a otros y crear una fuente inagotable de estrellas en ascenso. Estas respuestas parecían especialmente relevantes para el reto de inspirar, desarrollar y comprometer a los empleados de la generación del milenio o generación Y. Si algunas de estas prácticas se difundieran ampliamente, las carreras podrían ser más significativas y lucrativas. Los profesionales podrían contribuir más, obtener más satisfacción de su trabajo y hacer sus organizaciones más ágiles y resilientes. Los lugares de trabajo podrían transformarse de sitios aburridos y monótonos a potencias de la innovación. Pero la apuesta es aún mayor. En última instancia, más empresas podrían sobrevivir si las prácticas de los superjefes se generalizaran.

Cuando niño, en Montreal, solía visitar todas las semanas la pastelería de nuestro barrio. Era el centro de la comunidad, un lugar cálido, animado y aromatizado por el olor del pan fresco. Años más tarde, regresé a mi antiguo vecindario y con gran consternación descubrí que la panadería había quebrado. Me dejó pensando: “¿Por qué tienen que cerrar empresas perfectamente buenas?”. No tienen que hacerlo. Las empresas pueden evitar o superar casi cualquier desafío si cuentan con el talento adecuado. Las empresas fracasan cuando no regeneran su talento y, con él, su fuente de nuevas ideas, enfoques y soluciones. La sabiduría de los superjefes no es simplemente Mitil para el resto de nosotros: es un asunto de vida o muerte. La ruta principal para ganar es a través de grandes talentos totalmente inmersos en la creación de valor. Como profesor de la Escuela de Negocios de Dartmouth Tuck y director de su Centro de Liderazgo, he tenido el privilegio de ser consultor de docenas de las empresas más grandes del mundo, desde Boeing y General Electric, hasta JPMorgan Chase y Deutsche Bank. He escrito 19 libros sobre liderazgo, incluidos varios éxitos de ventas, y más de 80 artículos. El mayor descubrimiento que he hecho en mis estudios sobre las organizaciones es también el más simple: realmente todo depende de las personas. A menudo los ejecutivos priorizan la estrategia, suponiendo que si lo hacen bien, todo lo demás funcionará. Piensan que pueden ignorar a su gente o, en cualquier caso, tratarla como algo secundario. Mala idea. Las personas son una parte esencial de cualquier estrategia, y regenerar el talento es lo más importante que cualquier líder puede hacer para sobrevivir y prosperar. Los superjefes entienden eso y por ello son capaces de tener una influencia y un éxito sin precedentes en sus respectivos campos…

 

 

 

 

 

Dar, recibir y equilibrar constituyen los tres estilos fundamentales de la interacción social - Adam Grant

 

Por: Adam Grant

Según la sabiduría convencional, la gente de éxito tiene tres cosas en común: motivación, capacidad y oportunidad. Si queremos alcanzar el éxito, necesitaremos una combinación de trabajo duro, talento y suerte. La historia de Danny Shader y David Hornik saca a la luz un cuarto ingrediente, un ingrediente crítico pero que a menudo se pasa por alto: el éxito depende en gran parte de cómo abordamos nuestras interacciones con los demás. En el trabajo, cada vez que interactuamos con otra persona, nos vemos obligados a elegir entre intentar conseguir el máximo valor posible, o contribuir con nuestro valor sin preocuparnos por lo que recibamos a cambio.

Como psicólogo de organizaciones y profesor de Wharton, he dedicado más de diez años de mi vida profesional al estudio de estas elecciones en organizaciones de todo tipo, que van desde Google hasta la Fuerza Aérea de Estados Unidos, y he descubierto que son un factor de importancia trascendental en la consecución del éxito. A lo largo de las tres últimas décadas, en una serie de revolucionarios estudios, los científicos sociales han comprobado que la gente presenta dramáticas diferencias en sus preferencias de reciprocidad, es decir, en su combinación deseada entre dar y recibir. Para ilustrar estas preferencias, le presentaré dos tipos de personas situadas en los extremos opuestos del espectro de la reciprocidad en el entorno laboral. Los denomino receptores y donantes.

Los receptores tienen un rasgo característico: les gusta obtener más de lo que reciben. Inclinan la reciprocidad a su favor y ponen sus intereses por delante de las necesidades de los demás. Los receptores creen que el mundo es un lugar competitivo, una auténtica jungla donde los unos devoran a los otros. Creen que para alcanzar el éxito tienen que ser mejores que los demás. Para demostrar su valía, se promocionan a sí mismos y procuran que sus esfuerzos reciban los elogios que se merecen. Los receptores no son crueles ni despiadados; son simplemente cautos y poseen un gran instinto de autoprotección. «Si no pienso en mí y me pongo por encima de todo lo demás —piensan—, nadie lo hará por mí.» De haber sido David Hornik más receptor, le habría puesto una fecha límite a Danny Shader y habría colocado su objetivo de hacerse con la inversión por delante del deseo de Shader de disponer de una agenda flexible.

Pero Hornik es lo contrario a un receptor: es un donante. En el entorno laboral, los donantes son una raza relativamente excepcional. Inclinan la reciprocidad hacia el otro lado de la balanza y prefieren dar antes que recibir. Mientras que los receptores tienden a ser personas centradas en sí mismas y que evalúan lo que los demás pueden darles, los donantes están centrados en los demás y prestan atención a lo que los otros necesitan de ellos. Estas preferencias no tienen nada que ver con el dinero: los receptores y los donantes no se distinguen entre sí por lo que puedan donar a obras benéficas o el sueldo que paguen a sus empleados. Los receptores y los donantes se diferencian por su actitud y sus acciones para con los demás. El receptor ayudará a los demás estratégicamente cuando los beneficios que él obtenga superen los costes personales. El donante utilizará un análisis coste beneficio distinto: ayudará siempre que el beneficio para los demás exceda sus costes personales. Por otra parte, también cabe la posibilidad de que el donante no tenga en absoluto en cuenta sus costes personales y ayude a los demás sin esperar nada a cambio. En el entorno laboral, el donante se esforzará por ser generoso y compartir su tiempo, energía, conocimientos, habilidades, ideas y relaciones con todo aquel que pueda beneficiarse de ello.

Resulta tentador reservar la etiqueta de donante a héroes legendarios como la madre Teresa de Calcuta o Mahatma Gandhi, pero ser un donante no exige actos de sacrificio extraordinarios. Conlleva simplemente centrarse en actuar pensando en el interés de los demás: ayudar, actuar como mentor, compartir reconocimientos o establecer relaciones para con los otros. Lejos del entorno laboral, es una conducta bastante común. Según la investigación llevada a cabo por Margaret Clark, psicóloga de Yale, la mayoría de la gente actúa como donante dentro del marco de las relaciones más íntimas. En la pareja y con los amigos, contribuimos siempre que podemos sin tener en cuenta el marcador.

Pero en el entorno laboral, dar y recibir se vuelve más complicado. Profesionalmente, no es habitual actuar como receptores o donantes puros, sino que solemos adoptar un tercer estilo: nos convertimos en equilibradores y nos esforzamos por preservar el balance entre dar y recibir. Los equilibradores operan basándose en el principio de la justicia: cuando ayudan a los demás, se protegen a sí mismos porque buscan reciprocidad. El equilibrador cree en el dicho «donde las dan las toman» y sus relaciones están regidas por un intercambio igualitario de favores.

Dar, recibir y equilibrar constituyen los tres estilos fundamentales de la interacción social, aunque las líneas que los separan no suelen ser fáciles de distinguir. Viajando a través de distintos roles profesionales y distintas relaciones, alternamos entre un estilo de reciprocidad y otro. No es de extrañar que nos encontremos actuando como receptores en el momento de negociar nuestro sueldo, como donantes cuando ejercemos labores de mentor ante alguien con menos experiencia que nosotros y como equilibradores cuando compartimos nuestra experiencia con un colega. La evidencia nos demuestra, sin embargo, que la inmensa mayoría desarrolla un estilo de reciprocidad primario que captura su forma de relacionarse con los demás en la mayoría de las ocasiones. Y este estilo primario puede tener un papel tan importante en la consecución del éxito, como el que puedan desempeñar el trabajo duro, el talento y la suerte.

De hecho, los modelos de éxito basados en estilos de reciprocidad son notablemente claros. Si ahora le preguntara quién cree que presenta más probabilidades de acabar en el peldaño inferior de la escalera del éxito, ¿quién me diría? ¿El receptor, el donante o el equilibrador?

Profesionalmente, cada uno de los tres estilos de reciprocidad presenta sus propios beneficios y desventajas. Pero existe un estilo que resulta más caro que los otros dos. Según la historia de David Hornik, podría usted predecir que los donantes son los que consiguen resultados peores, y tendría razón. Las investigaciones demuestran que los donantes se hunden en lo más bajo de la escalera del éxito. En un amplio abanico de destacadas profesiones, los donantes están en desventaja: benefician a los demás y sacrifican con ello su propio éxito.

En el mundo de la ingeniería, los ingenieros menos productivos y efectivos son donantes. En un estudio en el que más de ciento sesenta ingenieros profesionales de California se clasificaron entre sí según la ayuda dada y recibida, los ingenieros de menos éxito fueron precisamente los que habían dado más que recibido. Los donantes presentaban las peores puntuaciones en cuanto a número de tareas, informes técnicos y dibujos realizados, eso sin mencionar los errores cometidos, los plazos de entrega incumplidos y el dinero gastado. Ayudar a los demás les había impedido realizar correctamente su trabajo.

El mismo modelo aparece en la carrera de Medicina. En un estudio llevado a cabo con más de seiscientos estudiantes de Medicina en Bélgica, los que obtenían peores notas presentaban puntuaciones elevadas en declaraciones típicas de un donante como «me gusta ayudar a los demás» y «anticipo las necesidades de los demás». Los donantes ayudaban a estudiar a sus compañeros, compartían lo que sabían a expensas de llenar de vacíos sus propios conocimientos y echaban una mano a sus compañeros cuando llegaban los exámenes. En el ámbito de las ventas sucede lo mismo. En una investigación que llevé a cabo con vendedores de Carolina del Norte, en la que estuve comparando receptores y equilibradores, los donantes contribuían dos veces y media menos en los beneficios anuales de ventas. Les preocupaba de tal modo el bien de sus clientes, que no estaban dispuestos a vender de manera agresiva.

En todas las profesiones, los donantes se muestran excesivamente atentos, excesivamente confiados y están excesivamente dispuestos a sacrificar sus intereses en beneficio de los demás. Existen incluso pruebas de que, en comparación con los receptores, y en promedio, los donantes ganan un catorce por ciento menos de dinero, presentan el doble de riesgo de ser víctimas de crímenes y están considerados un veintidós por ciento menos poderosos y dominantes que los demás.

Y si los donantes son los que suelen quedarse en los peldaños inferiores de la escalera del éxito, ¿quién ocupa la cima? ¿Los receptores o los equilibradores?

Ninguno de los dos. Cuando estudié con más detalle los datos, descubrí un modelo sorprendente: los donantes aparecían de nuevo. Como hemos visto, los ingenieros con menor productividad son donantes en su mayoría. Pero cuando observamos los ingenieros con productividad superior, la evidencia nos muestra que son también donantes. Los ingenieros californianos con mejor puntuación objetiva en cuanto a cantidad y calidad de resultados son los que, de manera consistente, dan a sus colegas más de lo que reciben. Los que peor rinden y los que mejor lo hacen son donantes; los receptores y los equilibradores suelen situarse en las posiciones intermedias.

El modelo se mantiene en todas las circunstancias. Los estudiantes de Medicina belgas que presentan notas inferiores tienen puntuaciones excepcionalmente elevadas como donantes, pero lo mismo sucede con los que presentan las mejores notas. En toda la carrera de Medicina, los donantes representan el once por ciento de las mejores notas. Incluso en el terreno de las ventas, descubrí que los vendedores menos productivos tenían un veinticinco por ciento más de puntuaciones relacionadas con el perfil de donante que los vendedores medios, aunque lo mismo sucedía con los vendedores más productivos. Los mejores vendedores eran donantes, y producían un cincuenta por ciento más de beneficios anuales que los receptores y los equilibradores. Los donantes dominan los peldaños inferior y superior de la escalera del éxito. Si en distintas profesiones examináramos el vínculo existente entre estilos de reciprocidad y éxito, descubriríamos que los donantes son quienes presentan más posibilidades de ser los campeones, no sólo de ser los más bobalicones.

 

«Autogregarismo» - Dan Ariely - Las trampas del deseo

 

«autogregarismo»     

Por: Dan Ariely     

 

¿Qué demostramos con ello? Que nuestras primeras decisiones tienen eco   en una larga secuencia de decisiones posteriores. Las primeras impresiones son   importantes, ya sea para recordar que nuestro primer reproductor de DVD nos   costó mucho más de lo que cuestan hoy dichos reproductores (y darse cuenta de   que, en comparación, los precios actuales son una ganga), ya sea para recordar lo   que nos costaba un litro de gasolina hace unos años, convirtiendo en una   dolorosa experiencia cualquier viaje a la estación de servicio. En todos estos   casos, las anclas que nos hemos encontrado aleatoriamente a lo largo del camino   y han ejercido una influencia permanecen con nosotros hasta mucho después que   la propia decisión inicial.  

Ahora que sabemos que actuamos como los ansarinos, es importante  entender el proceso por el que nuestras primeras decisiones se traducen en  hábitos a largo plazo. Para ilustrar ese proceso, considere este ejemplo. Va usted  en busca de un restaurante, pasa por delante de uno y ve a dos personas de pie en  la puerta, esperando para entrar. «Éste debe de ser un buen restaurante –se dice a  sí mismo–. La gente tiene que hacer cola.» Así que decide ponerse también a la  cola. Pasa otra persona. Ve a tres personas esperando, y se dice a sí mismo:  «Éste tiene que ser un restaurante magnífico»; y se incorpora también a la cola.  Luego siguen viniendo más. Denominamos a este tipo de comportamiento  «gregarismo». Se da cuando presuponemos que algo es bueno (o malo)  basándonos en el comportamiento previo de otras personas, y nuestras propias  acciones siguen esa misma pauta. 

Pero hay también otra clase de gregarismo, una que podríamos calificar de «autogregarismo». Se da cuando creemos que algo es bueno (o malo) basándonos en nuestro propio comportamiento previo. Básicamente consiste en que, cuando nos convertimos en la primera persona en la cola del restaurante, empezamos a hacer cola detrás de nosotros mismos en experiencias posteriores. ¿Tiene eso sentido? Permítame que se lo explique.   

Es probable que el lector conozca –por poner un ejemplo– la famosa cadena de cafeterías estadounidense Starbucks, que en la actualidad cuenta con franquicias en muchos países del mundo. Bueno, pues imagínese que una tarde que tiene que salir a hacer una gestión se halla muerto de sueño y necesita desesperadamente una buena dosis de energía líquida. Pasa por delante de un Starbucks, observa el escaparate y entra. Si está acostumbrado a tomar el café en el bar de la esquina (o, en el caso de que viva usted en Estados Unidos, en el Dunkin’ Donuts, por poner otro ejemplo conocido), puede que en comparación los precios le parezcan exagerados. Pero como ya está dentro y ahora siente curiosidad por el sabor que puede tener el café de ese precio, decide sorprenderse a sí mismo: pide una taza pequeña de café, disfruta de su sabor y del efecto que ejerce en usted, y se va.

La semana siguiente pasa de nuevo por delante del Starbucks. ¿Entrará? El proceso ideal para tomar esta decisión debería tener en cuenta la calidad del café (Starbucks versus el bar de la esquina), los precios de los dos sitios y, obviamente, el coste (o valor) de caminar unas cuantas manzanas más hasta llegar al bar de la esquina. Se trata de un cálculo algo complejo; de modo que, en lugar de ello, recurre a un planteamiento más sencillo: «Ya he venido a Starbucks antes y he disfrutado de su café, de modo que para mí es una buena decisión». Así que entra y se toma otra taza pequeña de café.

Al hacerlo, acaba de convertirse en la segunda persona de la cola, detrás de usted mismo. Unos días más tarde pasa de nuevo por delante de Starbucks; esta vez recuerda vívidamente sus anteriores decisiones y actúa en consecuencia. Y he aquí que acaba de convertirse en la tercera persona de la cola, de nuevo detrás de usted mismo. Pasan las semanas, y vuelve a entrar una y otra vez; y cada vez siente un mayor convencimiento de que actúa basándose en sus propias preferencias: tomar el café en Starbucks se ha convertido en un hábito para usted.

Pero la historia no termina aquí. Ahora que se ha acostumbrado a pagar más por su café, y que ha ascendido a una nueva curva de consumo, otros cambios se vuelven también más sencillos. Puede que ahora pase de la taza pequeña de café de –pongamos por caso– dos euros a la mediana de tres, o incluso a la grande de cuatro. Aunque no sabe cómo se metió de entrada en esa horquilla de precios, ahora pasar a una taza mayor a un precio relativamente superior parece bastante lógico. Y lo mismo sucede con otras ofertas de Starbucks: el caffè americano, el caffè misto, el macchiato o el frappuccino, por ejemplo.

Si se parara a pensar en ello, no estaría tan claro si debería gastar todo ese dinero en tomar café en Starbucks en lugar de tomarlo por menos dinero en el bar de la esquina, o incluso gratis en la oficina. Pero ya no vuelve a pensar en tales disyuntivas. Ha tomado ya esa decisión muchas veces en el pasado, de modo que ahora da por supuesto que ésa es la forma en la que desea gastar su dinero. Ha sido gregario consigo mismo, haciendo cola detrás de su experiencia inicial en Starbucks, y ahora ya forma parte del rebaño. Hay, no obstante, algo extraño en esta historia. Si el anclaje se basa en nuestras decisiones iniciales, ¿cómo se las ha arreglado de entrada Starbucks para convertirse en una decisión inicial? En otras palabras: si nosotros, o cualesquiera otros clientes, estábamos anclados previamente en el bar de la esquina (o en el Dunkin’ Donuts en el caso de los estadounidenses), ¿cómo fue que desplazamos nuestra ancla a Starbucks? Es aquí donde el asunto se pone realmente interesante.

Cuando Howard Shultz fundó Starbucks se reveló un hombre de negocios tan intuitivo como Salvador Assael. Trabajó diligentemente para diferenciar a Starbucks del típico establecimiento estadounidense como Dunkin’ Donuts, no por medio del precio, sino de la atmósfera. En consecuencia, diseñó Starbucks desde el primer momento para que pareciera una auténtica cafetería de estilo europeo.

Las primeras tiendas estaban impregnadas del olor de los granos tostados (y granos de mejor calidad que los de Dunkin’ Donuts). Vendían elegantes molinillos de café franceses. Las vitrinas exhibían tentadoras pastas: cruasanes, biscotes, tartas de frambuesa y otras. Mientras que Dunkin’ Donuts ofrecía sólo tazas de café de tamaño pequeño, mediano o grande, Starbucks incluía en su oferta las variedades corto, largo, grande o venti, amén de otras opciones con nombres tan sugerentes como caffè americano, caffè misto, macchiato y frappuccino. En otras palabras: Starbucks hizo todo lo posible por lograr que la experiencia fuera distinta; tan distinta que sus clientes estadounidenses no emplearan los precios de Dunkin’ Donuts como ancla, sino que, lejos de ello, se aferraran a la nueva ancla que Starbucks estaba creando para ellos. Y a eso se debió en gran medida el éxito de la cadena.      

La verdad de la relatividad

 

Las trampas del deseo

Dan Ariely

Por qué todo es relativo, incluso cuando no debería serlo

Cierto día, mientras navegaba por Internet (evidentemente por razones de trabajo, no para matar el rato), me tropecé con la sección de suscripciones del sitio web de la revista The Economist.

Fui leyendo una a una todas las posibilidades de suscripción que se me ofrecían. La primera oferta, una suscripción que permitía el acceso online a todos los artículos de la revista por 59 dólares anuales, me pareció razonable. La segunda opción, una suscripción a la versión impresa de la revista por 125 dólares al año, resultaba algo más cara, aunque seguía pareciendo razonable.

Pero luego leí la tercera opción, donde se ofrecía el acceso online más la suscripción a la versión impresa por 125 dólares anuales. Hube de leerla dos veces antes de volver a dirigir mi vista a la opción anterior. ¿Quién iba a querer suscribirse sólo a la versión impresa –me pregunté–, cuando por el mismo precio se ofrecía la versión impresa más el acceso online? Es cierto que podía haber un error tipográfico en la opción de la versión impresa sola, pero yo sospechaba que los inteligentes chicos de la sede londinense del Economist (y sin duda son inteligentes, además de bastante pícaros, de un modo especialmente británico) en realidad me estaban manipulando. Estoy bastante seguro de que lo que querían era que yo ignorara la opción de la suscripción online (que suponían que sería mi elección, dado que estaba leyendo la oferta precisamente en Internet), para pasar a la otra opción, más cara: el acceso online más la versión impresa.

Pero ¿cómo podían manipularme? Yo sospechaba que era porque los genios del márketing del Economist (a quienes podía imaginar perfectamente con sus corbatas y sus americanas) conocían un aspecto importante de la naturaleza humana: los seres humanos raramente eligen las cosas en términos absolutos. No tenemos un medidor de valor interno que nos diga cuánto valen las cosas. Lejos de ello, nos fijamos en la ventaja relativa de una cosa en relación con otra, y estimamos su valor en función de ello (así, por ejemplo, no sabemos cuánto cuesta exactamente un automóvil con un motor de seis cilindros, pero sí podemos suponer que es más caro que el modelo de cuatro cilindros).

En el caso del Economist, puede que uno no supiera si la suscripción al acceso online por 59 dólares anuales era o no mejor opción que la suscripción a la versión impresa por 125 dólares. Pero sí sabía, sin duda alguna, que la opción del acceso online más la versión impresa por 125 dólares era mejor que la opción de la versión impresa sola por ese mismo precio. De hecho, uno podía deducir razonablemente que en la opción combinada el acceso online salía gratis. «¡Es una ganga! ¡No la deje escapar!», casi podía oírles gritar desde las orillas del Támesis. Y debo admitir que, si hubiera tenido la intención de suscribirme a la revista, probablemente yo mismo habría escogido la opción combinada (más tarde, cuando sondeé la oferta con un gran número de personas, ésa fue la opción que prefirieron la inmensa mayoría de ellas).

¿Qué era, pues, lo que ocurría? Permítame empezar con una observación fundamental: la mayoría de la gente no sabe lo que quiere si no lo ve en su contexto. No sabemos qué clase de bicicleta de carreras queremos hasta que vemos a un campeón del tour de Francia haciendo mover los engranajes de un determinado modelo. No sabemos qué clase de altavoces queremos hasta que oímos unos que suenan mejor que los anteriores. Ni siquiera sabemos qué queremos hacer con nuestra vida hasta que encontramos a un amigo o un pariente que está haciendo exactamente lo que nosotros creemos que deberíamos hacer. Todo es relativo, y ésa es la clave. Como un piloto de avión que aterriza en la oscuridad, queremos disponer de balizas a ambos lados que nos guíen hacia el lugar donde poder tomar tierra.

En el caso del Economist, la decisión entre las opciones del acceso online y la versión impresa sola requería cierta cantidad de pensamiento. Pero pensar resulta doloroso, de modo que los responsables de márketing de la revista nos ofrecían una opción que no requería ningún esfuerzo mental: la de las versiones online e impresa combinadas.

Pero los genios del Economist no son los únicos que han descubierto esto. Fijémonos, si no, en lo que hace Juan, el dueño de la tienda de televisores. Éste emplea la misma clase general de trucos con nosotros cuando decide qué televisores poner juntos en el escaparate:

Grundig de 19 pulgadas, por 210 euros

Sony de 26 pulgadas, por 385 euros

Samsung de 32 pulgadas, por 540 euros

¿Cuál elegiría usted? En este caso, Juan sabe que a los clientes les resulta difícil calcular el valor de las distintas opciones (¿quién sabe realmente si el Grundig de 210 euros es o no mejor que el Samsung de 540?). Pero Juan sabe también que, dadas tres opciones, la mayoría de la gente escogerá la intermedia (que es como hacer aterrizar el avión entre las dos líneas de balizas). ¿Se imagina, entonces, qué televisor situará Juan como el de precio intermedio? ¡Ha acertado!: precisamente el que quiere vender.

Obviamente, Juan no es el único inteligente. Hace poco el New York Times publicó una noticia sobre un tal Gregg Rapp, un consultor estadounidense especializado en restaurantes que cobra por determinar los precios de las cartas. Sabe, por ejemplo, cómo se ha vendido este año el cordero en comparación con el año anterior; si se ha pedido más con calabaza o con arroz, y si la clientela ha bajado cuando el precio del plato principal ha subido de 39 a 41 dólares.

Algo que Rapp ha aprendido es que la presencia de un segundo plato muy caro en la carta aumenta los ingresos para el restaurante; aunque nadie lo pida. ¿Y por qué? Pues porque, si bien en general la gente no quiere pedir el plato más caro de la carta, muchas veces sí pide el segundo más caro. De modo que, al poner un plato muy caro, el restaurador atrae al cliente a pedir la segunda opción más cara (lo que puede arreglarse inteligentemente para que produzca un mayor margen de beneficio).

RELATIVOS FINANCIEROS RELATIVAMENTE COMUNES

LAS TRAMPAS DEL DINERO

Autor: ARIELY, DAN

Hablando de supermercados, hace poco Jeff tuvo una curiosa experiencia haciendo la compra. Durante años, sus cereales favoritos habían sido Optimum Slim («Delgadez Óptima»). Para un hombre de barriga prominente y algo fofa, entrado en años y con una limitada ambición deportiva, aquellos cereales ofrecían la cantidad justa de delgadez. La óptima, de hecho.

En la tienda de su barrio siempre habían costado 3,99 dólares el paquete. Un buen día, sin embargo, fue a cogerlos en su lugar habitual y ya no estaban. Buscó y rebuscó, pero no hubo manera de encontrarlos. En ese momento sufrió un ligero ataque de pánico —algo que le suele pasar a todo el mundo cuando no encuentra cosas esenciales, como el mando a distancia o su desayuno favorito— hasta que un dependiente le señaló un paquete nuevo que estaba en el sitio del antiguo. Allí había unos cereales llamados Natures’s Path; Organic; Low Fat Vanilla («Camino de la Naturaleza; Orgánicos; Bajos en grasa; Sabor vainilla»), y en la esquina superior izquierda se podía ver una pequeña foto de los antiguos Optimum Slim y un eslogan: «Nuevo formato, con el mismo sabor de siempre».

Buf. Aliviado, Jeff guardó el Valium y cogió uno de los paquetes, y al hacerlo se fijó en un cartel de la estantería: «Nature’s Path Organic Optimum Slim; Precio habitual: 6,69$; OFERTA: 3,99$».

Increíble, pero cierto. Sus cereales favoritos, que siempre habían costado 3,99 dólares, ahora tenían una nueva imagen y un nuevo precio de... 3,99 dólares, rebajados de su precio «estándar» de ¿6,69 dólares? Una cosa es que la compañía introduzca un nuevo formato para tener una excusa para elevar el precio, y otra que la tienda finja que el precio habitual es una oferta para aumentar las ventas. Y las dos cosas a la vez... eso sí que es usar una buena cantidad de relatividad. La óptima, de hecho.

La tienda y la empresa de cereales no pretendían tentar a Jeff, ya que él ya los compraba desde mucho antes. Su objetivo era captar nuevos clientes que no tenían una referencia para valorar estos «nuevos» cereales. Sin contexto alguno —sin una forma de saber si son sabrosos o sanos, o cuál es su valor real—, esperaban que los clientes quedasen impresionados por el nuevo nombre y la sencilla comparación entre 6,69 y 3,99 dólares, y pensasen: «¡Oye, estos cereales tienen muy buena pinta!».

Supongamos que encontramos algo que siempre hemos querido tener, algo a lo que podemos llamar un artilugio (un término bastante común en los libros de texto tradicionales sobre economía, usado para denominar a un producto genérico diseñado tanto para ocultar el hecho de que su valor es cuestionable como para atormentar a los lectores de los tradicionales libros de texto sobre economía). «¡Nuestro artilugio está rebajado! ¡Cincuenta por ciento de descuento!» Genial, ¿no? Un momento, no tan rápido. ¿Por qué debería importarnos lo que solía costar algo? El coste antiguo debería ser irrelevante, ya que no es lo que cuesta ahora mismo. Sin embargo, dado que no tenemos forma de saber realmente cuánto vale este precioso artilugio, comparamos el precio actual con el precio anterior a la rebaja (llamado precio «estándar»), y lo consideramos un indicador de su increíble valor actual.

Las gangas también nos hacen sentir especiales e inteligentes, pues nos hacen creer que estamos obteniendo un valor que los demás no tienen. Para la tía Susan, el hecho de ahorrarse 40 dólares en una camisa de 100 era lo mismo que tener 40 dólares extras para gastarlos en otra cosa. Si pensásemos racionalmente, no deberíamos medir el valor de lo que no gastamos —los 40 dólares—, sino de los 60 dólares que sí gastamos. Sin embargo, muchas veces no es así como funcionamos, y no es esto lo que hacemos.

Otro truco comercial en el que se suele utilizar esta clase de comparación es en los descuentos por cantidad (o al por mayor). Si una botella de un champú caro cuesta 16 dólares, y una del doble de tamaño cuesta 25 dólares, de repente una botella más grande y más cara nos parece un buen negocio, lo que hace que con frecuencia olvidemos plantearnos si realmente necesitamos tal cantidad de champú, o incluso si nos conviene esa marca concreta. Además, la práctica del descuento por cantidad sirve para ocultar el hecho de que en realidad no tenemos ni idea de cómo valorar el cóctel químico con el que se elabora un champú. Si Albert Einstein hubiese sido economista en lugar de físico, seguramente su fórmula de la teoría de la relatividad no habría sido E = MC2, sino tal vez 100 $ > 50 % de 200 $.

UN JCPENNEY POR TUS PENSAMIENTOS*

 

LAS TRAMPAS DEL DINERO

Autor: ARIELY, DAN

En 2012, Ron Johnson, nuevo director ejecutivo de JCPenney,  efectivamente eliminó la práctica tradicional y, sí, algo engañosa, de subir  los precios para bajarlos después. Durante décadas, antes de la llegada de  Johnson, JCPenney ofrecía habitualmente a clientes como la tía Susan  cupones, rebajas y descuentos. Esta práctica consistía en reducir los  «precios estándar» de las tiendas, artificialmente inflados, para dar la  impresión de que lo que se ofrecía eran auténticas «gangas» cuando, de  hecho, tras los descuentos, los precios eran prácticamente iguales a los de  los demás grandes almacenes. Para obtener los precios finales de venta de  cualquier producto, la tienda realizaba la pantomima de elevar primero los  precios para después volverlos a bajar de formas muy variadas y creativas,  utilizando numerosos carteles, porcentajes, rebajas y descuentos. Y jugaban  a este juego una y otra vez.  Ron Johnson quería que los precios no tuviesen «ni trampa ni cartón»:  no más descuentos por cupones, cazas de chollos ni trucos comerciales, solo  precios reales, muy similares a los de sus competidores y a los antiguos  precios «finales», tras su ascenso y descenso. Johnson opinaba que esta  nueva forma de actuar era más transparente, más respetuosa y menos  manipuladora con sus clientes (y, por supuesto, tenía toda la razón).  El único problema era que los clientes habituales, como la tía Susan, se  opusieron desde el principio a este cambio. Detestaban la práctica de «sin  trampa ni cartón», y abandonaron a la cadena, mascullando que se sentían  engañados, estafados y traicionados por el coste real y verdadero, y que no  les gustaba en absoluto la nueva política de precios. En apenas un año,  JCPenney sufrió unas asombrosas pérdidas de nada menos que 985  millones de dólares, y Johnson se quedó sin trabajo.  Casi al día siguiente de su despido fulminante, los precios de la  mayoría de los productos de JCPenney se incrementaron un 60 por ciento o  más: una mesa auxiliar de 150 dólares, por ejemplo, pasó a tener un «precio  estándar» de 245 dólares. Sin embargo, no solo los precios habituales  volvieron a ser más elevados, sino que se reintrodujeron los descuentos, las  rebajas y las liquidaciones: en lugar de poner un único precio, la cadena  ofrecía precios «estándar» y «rebajados». Por supuesto, tras las subidas y  descuentos, rebajas y liquidaciones, los precios se quedaban prácticamente  igual que con la política de Ron Johnson, pero el caso es que no lo parecía;  ahora sus clientes habituales tenían de nuevo la impresión de que a  JCPenney habían regresado los grandes chollos y gangas.  Bajo la dirección de Johnson, JCPenney ofrecía productos a precios  más honestos, pero la nueva política fue rechazada porque los clientes  preferían los trucos comerciales. La tía Susan aún le odia. Pensemos por un  momento en lo que esto significa: los clientes de JCPenney votaron con sus  carteras y eligieron volver a ser manipulados; lo que querían eran gangas,  chollos y rebajas, aunque ello implicase volver a inflar los precios  normales, que es exactamente lo que acabaron haciendo.  JCPenney —y el propio Ron Johnson—pagaron un alto precio por no  comprender bien la psicología de los precios.* Sin embargo, la empresa  acabó descubriendo que podía obtener grandes beneficios a costa de nuestra  incapacidad para hacer evaluaciones de manera racional. O, como dijo H. L.  Mencken: «Nadie se ha arruinado nunca subestimando la inteligencia de los  estadounidenses».  

¿QUÉ ESTÁ PASANDO AQUÍ?  

El caso de la tía Susan y de JCPenney ilustra claramente algunos de los  muchos efectos de la RELATIVIDAD, una de las fuerzas más poderosas que  nos inducen a calcular el valor de las cosas utilizando sistemas que tienen  poco que ver con su valor real. En JCPenney, la tía Susan calculaba el valor  de los productos basándose en su valor relativo, pero ¿en relación con qué?  Pues con el precio estándar previo a los descuentos. JCPenney le ayudaba  en gran medida a hacer esta comparación, estableciendo cada descuento  como porcentaje y añadiendo carteles que anunciaban que un producto  estaba «rebajado» o «en liquidación», para que centrase su atención en el  increíble precio relativo que le ofrecían.  ¿Qué preferiría usted comprar? ¿Una camisa con un precio fijo de 60  dólares, o la misma camisa con un precio de 100 dólares, pero en «¡Oferta!  ¡Descuento del 40%! ¡Solo 60 dólares!»?  Es lo mismo, ¿verdad? Una camisa de 60 dólares es una camisa de 60  dólares, independientemente de cómo se anuncie. Así es, pero dado que la  relatividad funciona a un nivel subconsciente, tendemos a no considerar  ambas camisas como la misma cosa; si fuésemos un cliente habitual como  la tía Susan, optaríamos siempre por comprar la camisa rebajada, y nos  enfurecería la mera presencia de la camisa con un precio fijo de 60 dólares.  

¿Es lógico este comportamiento? No. ¿Tiene sentido cuando se  entiende el poder de la relatividad? Sí. ¿Ocurre con frecuencia? Sí. ¿Fue el  culpable de que un ejecutivo perdiera su trabajo? Sin duda.  A menudo no somos capaces de calcular el valor intrínseco de los  productos y servicios. Sin ninguna referencia, ¿cómo podríamos saber el  valor de una casa, un sándwich, una medicina o una blorinia de Albania? La  gran dificultad a la hora de valorar correctamente las cosas nos hace buscar  formas alternativas de cálculo, y es ahí donde entra en juego la relatividad.  Cuando nos resulta difícil establecer el valor de algo, lo comparamos  con otras cosas, como un producto de la competencia u otras versiones del  mismo producto. En otras palabras: cuando comparamos cosas, creamos  valores relativos. No parece algo muy complicado, ¿verdad?  El problema no está en el concepto de relatividad en sí mismo, sino en  la manera en la que tendemos a aplicarlo. Si comparásemos cada cosa con  todo lo demás, estaríamos teniendo en cuenta el coste de oportunidad y no  habría problema alguno. Sin embargo, no es esto lo que hacemos, sino que  nos limitamos a comparar una cosa con solo una o dos más, y ahí es donde  la relatividad puede engañarnos.  Es cierto que 60 dólares es un precio relativamente barato si se lo  compara con 100 dólares, pero ¿y los costes de oportunidad? En realidad,  deberíamos comparar 60 dólares con los 0 dólares de no comprar nada, o  con todos los demás productos que podríamos comprar con esos 60 dólares.  Pero no lo hacemos. No cuando, como hace la tía Susan, nos basamos en el  valor relativo, es decir, en comparar el precio actual de un producto con el  que tenía antes de ser rebajado (o al menos el que se dice que tenía) para  calcular su valor real. Así es como la relatividad nos confunde.  Los precios rebajados de JCPenney eran para los clientes un  importante indicio de valor del producto. De hecho, a menudo no solo era  un indicio importante, sino el único que había. El precio de venta —y el  ahorro tan cacareado por JCPenney— proporcionaba a los clientes una  referencia para poder evaluar lo buena que podía ser la compra.  Los carteles de rebaja de JCPenney ofrecían a los clientes un contexto,  y sin ese contexto ¿cómo podríamos determinar el valor de una camisa?  ¿Cómo podríamos saber si vale o no los 60 dólares? No podemos. Sin  embargo, si la comparamos con una camisa de 100 dólares, la de 60 parece  una ganga, ¿verdad? ¡Es como si nos regalaran 40 dólares! ¡Compremos  unas cuantas para que los compañeros de nuestros sobrinos se burlen de  ellos en el colegio!  Al eliminar las rebajas y los «ahorros», JCPenney eliminó un elemento  que ayudaba a sus clientes a sentir que sus decisiones eran correctas.  Comparando los precios rebajados con los precios «estándar», tenían la  impresión de que estaban realizando elecciones inteligentes, aunque  realmente no fuese así.

¿Qué es el Principio 80/20?

 Fuente: El líder 80/20 - Richard Koch

Se trata de comprender que un pequeño número de sucesos da lugar a la mayoría de los efectos. Y las consecuencias más numerosas provienen de pocas causas. La gran mayoría de los efectos se generan a partir de una minoría de causas. La fuerza del león surge de una pequeña cantidad de esfuerzo y energía.

En cifras: 80 por ciento de consecuencias derivan de 20 por ciento de causas. 80 por ciento de resultados derivan de 20 por ciento de acciones. 80 por ciento de resultados derivan de 20 por ciento de esfuerzo. Generalmente, 20 por ciento de los atletas profesionales obtendrán 80 por ciento —o más— de medallas y trofeos. Usarás 20 por ciento de tu ropa —o menos— en más de 80 por ciento del tiempo. Sólo 20 por ciento de los ladrones se apropiarán de 80 por ciento de un botín. Únicamente 20 por ciento de tus viajes en auto sumarán más de 80 por ciento del kilometraje total. 20 por ciento de tu tiempo generará más de 80 por ciento de resultados útiles. Y 20 por ciento de tus decisiones provocarán 80 por ciento de tus éxitos y de tu felicidad —o lo contrario.

Cuando reunimos datos y ponemos a prueba el Principio 80/20, por lo regular encontramos que la mayoría de los resultados provienen de muy pocas acciones.

Lo sorprendente del Principio es que muy pocas cosas importan, pero las importantes poseen gran trascendencia. Eso significa que la mayoría de nosotros no dirige su vida o carrera de modo sensible, porque no reconocemos que muy pocos actos son determinantes. La vida, en especial en el lugar de trabajo, conspira para hacernos perseguir numerosos objetivos irrelevantes que drenan nuestra energía sin darnos lo que en verdad queremos.

El verdadero valor del Principio es que nos ayuda a identificar esas pocas actividades que debemos llevar a cabo para conducirnos a grandes resultados.

Seamos claros: el Principio no es una teoría. Nadie lo soñó. Se llegó a él por medio de la observación, al examinar la relación entre un número de causas, expresadas como porcentaje, y otro de resultados, también expresados como porcentaje. La observación es iluminadora porque encontramos que pocas causas —aproximaciones, métodos, decisiones, sucesos naturales, productos, tecnologías, tipos de personas, tipos de acción, o recursos— llevan a resultados fuera de toda proporción respecto al número de causas o el esfuerzo invertido.

El Principio nos permite concentrarnos en causas útiles, desechando inútiles o triviales que hacen ruido pero sólo llevan a situaciones confusas. No importa si lo reconocemos o no: todo el progreso (desde la evolución por medio de la selección natural hasta la última versión del iPad) proviene de experimentos conscientes o inconscientes donde pocos sucesos inmensamente productivos triunfan a costa de todo lo demás. Estar al tanto del Principio nos permite simular, multiplicar y acelerar las cosas que deseamos que sucedan.

Por ejemplo, como explicó Walter Isaacson en la brillante biografía del fundador de Apple, Steve Jobs a menudo se concentraba en pocos productos y características esenciales —las pocas características utilizadas la mayor parte del tiempo— e ignoraba todo lo demás.[8] En 1997, cuando Jobs fue reinstalado como jefe de Apple, la compañía estaba cerca de la insolvencia, con un flujo de efectivo que bastaba para operar sólo cinco semanas.[9] Jobs “comenzó a desechar modelos y productos. Pronto había descartado 70 por ciento de ellos. ‘Ustedes son gente brillante’, dijo a un grupo de trabajo. ‘No deben perder el tiempo en productos basura’”.[10] Y así Apple abandonó todos sus productos no esenciales, incluyendo impresoras, servidores y el asistente personal digital Newton, con su imperfecto sistema de reconocimiento de letras. Al concentrarse en 30 por ciento de los productos que generaban ingresos y restar 70 por ciento de los que lo drenaban, Jobs salvó la empresa.

Una vez identificados los productos esenciales, Jobs se dispuso a aplicar el Principio a las características de los productos. Por ejemplo: ¿por qué fue un éxito tan grande el iPod? La respuesta es sencilla:

Apple estudió los reproductores de mp3 y llegó a identificar 20 por ciento de las 20 características que 80 por ciento de los usuarios utilizaban en realidad, y después se las arregló para implementar esas características mejor que nadie… Al eliminar gran cantidad de características inutilizadas y concentrarse en mejorar las que se utilizaban, Apple fabricó un reproductor de mp3 que superó a la competencia y que, hasta el día de hoy, es líder intocable en un segmento enorme del mercado.[11]

Cuando Apple introdujo el iPhone, muchos comentaristas del producto lo consideraron malo por carecer de muchas características que Blackberry presumía, como el teclado físico. Pero esa era la idea, justamente. Cuando se consideró por primera vez la idea de un teléfono Apple, Jobs dijo: “Nos sentamos a hablar de lo mucho que odiábamos nuestros teléfonos. Eran demasiado complicados. Tenían características que nadie comprendía, incluida la agenda. Se trataba de algo bizantino.”[12] En contraste, el iPhone se concentró en 20 por ciento de las características que todos utilizaban, más de 80 por ciento del tiempo, logrando que fueran divertidas y fáciles de usar, presentándolas en un producto que era más delgado y ligero que cualquier otro teléfono de la competencia.

Incluso así, muchos críticos aventuraron que el iPhone sería un desastre debido a su costo de 500 dólares. “Se trata del teléfono más caro del mundo”, dijo el director general de Microsoft, Steve Ballmer, en el canal CNBC, “y no atrae a los clientes corporativos por no tener teclado”.[13] Hasta cierto punto, las reservas de Ballmer estaban determinadas por las cifras de ventas: al término de 2011 se habían vendido cerca de 100 millones de iPhones, dando a Apple sólo 4 por ciento del mercado global de teléfonos celulares. No obstante, al vender ese número relativamente bajo de productos a un precio relativamente alto, Apple obtuvo ganancias equivalentes a más de 50 por ciento de las utilidades totales de los fabricantes de teléfonos celulares (un patrón 4/50).[14]

El Principio funciona no sólo en el caso de los productos y sus características, sino respecto a clientes, actividades, tiempo que estamos en el trabajo y fuera de éste, e incluso a salud y felicidad. Por ejemplo, pregúntate qué amistad valoras más, la de los amigos que probablemente son pocos —ciertamente menos de 20 por ciento del total—, pero contribuyen a la mayor parte de la felicidad y el significado de tu vida, o la de los demás. No obstante, lo triste es que la mayor parte de nosotros pasamos mucho más tiempo con amigos, vecinos y conocidos que resultan marginales, si se les compara con las pocas personas que sí trascienden. De manera semejante, si preguntas a alguien sobre las molestias que hacen miserable su vida, es muy posible que obtengas una lista muy breve de factores. ¿No es triste que no actuemos de modo decidido para librarnos de los pocos motivos de infelicidad?

Cuando identificamos las pocas cuestiones vitales que nos hacen felices y son útiles, el Principio nos permite reproducir, multiplicar y acelerar la llegada de lo que deseamos ocurra. Y nos muestra cómo eliminar la mayor parte del ruido que nos hace correr en círculos.