«autogregarismo»
Por:
Dan Ariely
¿Qué
demostramos con ello? Que
nuestras primeras decisiones tienen eco
en una larga secuencia de decisiones posteriores. Las primeras
impresiones son importantes, ya sea
para recordar que nuestro primer reproductor de DVD nos costó mucho más de lo que cuestan hoy dichos
reproductores (y darse cuenta de que,
en comparación, los precios actuales son una ganga), ya sea para recordar lo que nos costaba un litro de gasolina hace
unos años, convirtiendo en una dolorosa
experiencia cualquier viaje a la estación de servicio. En todos estos casos, las anclas que nos hemos encontrado
aleatoriamente a lo largo del camino y
han ejercido una influencia permanecen con nosotros hasta mucho después que la propia decisión inicial.
Ahora
que sabemos que actuamos como los ansarinos, es importante entender el proceso por el que nuestras
primeras decisiones se traducen en hábitos
a largo plazo. Para ilustrar ese proceso, considere este ejemplo. Va usted en busca de un restaurante, pasa por delante
de uno y ve a dos personas de pie en la
puerta, esperando para entrar. «Éste debe de ser un buen restaurante –se dice a sí mismo–. La gente tiene que hacer cola.»
Así que decide ponerse también a la cola.
Pasa otra persona. Ve a tres personas esperando, y se dice a sí mismo: «Éste tiene que ser un restaurante magnífico»; y se incorpora también a
la cola. Luego siguen viniendo
más. Denominamos a este
tipo de comportamiento «gregarismo».
Se da cuando presuponemos que algo es bueno (o malo) basándonos en el comportamiento previo de otras personas, y
nuestras propias acciones siguen esa
misma pauta.
Pero
hay también otra clase de gregarismo, una que podríamos calificar de «autogregarismo».
Se da cuando creemos que algo es bueno (o malo) basándonos en nuestro propio comportamiento previo.
Básicamente consiste en que, cuando nos convertimos en la primera persona en la
cola del restaurante, empezamos
a hacer cola detrás de nosotros mismos en experiencias posteriores. ¿Tiene
eso sentido? Permítame que se lo explique.
Es
probable que el lector conozca –por poner un ejemplo– la famosa cadena de
cafeterías estadounidense Starbucks, que en la actualidad cuenta con franquicias
en muchos países del mundo. Bueno, pues imagínese que una tarde que tiene que
salir a hacer una gestión se halla muerto de sueño y necesita desesperadamente
una buena dosis de energía líquida. Pasa por delante de un Starbucks, observa
el escaparate y entra. Si está acostumbrado a tomar el café en el bar de la
esquina (o, en el caso de que viva usted en Estados Unidos, en el Dunkin’
Donuts, por poner otro ejemplo conocido), puede que en comparación los precios le parezcan
exagerados. Pero como ya está dentro y ahora siente curiosidad por el
sabor que puede tener el café de ese precio, decide sorprenderse a sí mismo:
pide una taza pequeña de café, disfruta de su sabor y del efecto que ejerce en
usted, y se va.
La
semana siguiente pasa de nuevo por delante del Starbucks. ¿Entrará? El proceso
ideal para tomar esta decisión debería tener en cuenta la calidad del café (Starbucks
versus el bar de la esquina), los precios de los dos sitios y, obviamente, el
coste (o valor) de caminar unas cuantas manzanas más hasta llegar al bar de la
esquina. Se trata de un cálculo algo complejo; de modo que, en lugar de ello, recurre a un planteamiento más
sencillo: «Ya he venido a Starbucks antes y he disfrutado de su café, de modo
que para mí es una buena decisión». Así que entra y se toma otra taza pequeña
de café.
Al hacerlo, acaba de convertirse en la
segunda persona de la cola, detrás de usted mismo.
Unos días más tarde pasa de nuevo por delante de Starbucks; esta vez recuerda vívidamente
sus anteriores decisiones y actúa en consecuencia. Y he aquí que acaba
de convertirse en la tercera persona de la cola, de nuevo detrás de usted
mismo. Pasan las semanas, y vuelve a entrar una y otra vez; y cada vez siente
un mayor convencimiento de que actúa basándose en sus propias preferencias:
tomar el café en Starbucks se ha convertido en un hábito para usted.
Pero
la historia no termina aquí. Ahora
que se ha acostumbrado a pagar más por su café, y que ha ascendido a una nueva
curva de consumo, otros cambios se vuelven también más sencillos. Puede
que ahora pase de la taza pequeña de café de –pongamos por caso– dos euros a la
mediana de tres, o incluso a la grande de cuatro. Aunque no sabe cómo se metió
de entrada en esa horquilla de precios, ahora pasar a una taza mayor a un
precio relativamente superior parece bastante lógico. Y lo mismo sucede con
otras ofertas de Starbucks: el caffè americano, el caffè misto, el macchiato o
el frappuccino, por ejemplo.
Si
se parara a pensar en ello, no estaría tan claro si debería gastar todo ese dinero
en tomar café en Starbucks en lugar de tomarlo por menos dinero en el bar de la
esquina, o incluso gratis en la oficina. Pero ya no vuelve a pensar en tales
disyuntivas. Ha tomado ya
esa decisión muchas veces en el pasado, de modo que ahora da por supuesto que
ésa es la forma en la que desea gastar su dinero. Ha sido gregario
consigo mismo, haciendo cola detrás de su experiencia inicial en Starbucks, y
ahora ya forma parte del rebaño. Hay, no obstante, algo extraño en esta
historia. Si el anclaje se
basa en nuestras decisiones iniciales, ¿cómo se las ha arreglado de
entrada Starbucks para convertirse en una decisión inicial? En otras palabras:
si nosotros, o cualesquiera otros clientes, estábamos anclados previamente en
el bar de la esquina (o en el Dunkin’ Donuts en el caso de los
estadounidenses), ¿cómo fue que desplazamos nuestra ancla a Starbucks? Es aquí
donde el asunto se pone realmente interesante.
Cuando
Howard Shultz fundó Starbucks se reveló un hombre de negocios tan intuitivo
como Salvador Assael. Trabajó
diligentemente para diferenciar a Starbucks del típico establecimiento
estadounidense como Dunkin’ Donuts, no por medio del precio, sino de la
atmósfera. En consecuencia, diseñó Starbucks desde el primer momento para que
pareciera una auténtica cafetería de estilo europeo.
Las primeras tiendas estaban
impregnadas del olor de los granos tostados (y granos de mejor calidad
que los de Dunkin’ Donuts). Vendían
elegantes molinillos de café franceses. Las vitrinas exhibían tentadoras pastas:
cruasanes, biscotes, tartas de frambuesa y otras. Mientras que Dunkin’ Donuts
ofrecía sólo tazas de café de tamaño pequeño, mediano o grande, Starbucks
incluía en su oferta las variedades corto, largo, grande o venti, amén de otras
opciones con nombres tan sugerentes como caffè americano, caffè misto,
macchiato y frappuccino. En otras palabras: Starbucks hizo todo lo posible por lograr que la experiencia
fuera distinta; tan distinta que sus clientes estadounidenses no emplearan los
precios de Dunkin’ Donuts como ancla, sino que, lejos de ello, se aferraran
a la nueva ancla que Starbucks estaba creando para ellos. Y a eso se debió en
gran medida el éxito de la cadena.
