INTRODUCCIÓN
Por:
Sydney Finkelstein
(…)
Cuando escuché por primera vez acerca de Alice Waters, quedé fascinado de que una sola persona pudiera
fomentar tan desproporcionada cantidad de talento. Algunos años atrás
había escrito un libro Por
qué fracasan los ejecutivos brillantes en el cual exploraba la forma en que el
exceso de confianza, la complacencia, la inacción y la falta de curiosidad
impedían que líderes inteligentes se adaptaran a las cambiantes condiciones de
los negocios. Las empresas se estaban marchitando bajo el peso de estrategias y
culturas cerradas y faltas de imaginación; no tenían el talento
necesario para sacudirse y evolucionar. “Qué interesante —pensé— que un genio
solitario, que aparentemente no posee ninguna formación específica en gestión, de alguna manera haya nutrido
precisamente el tipo de personas curiosas, energéticas, de mentalidad abierta
que las empresas necesitan para adaptarse al cambio y competir en un nivel de
primera categoría”. Qué curioso también que, en nuestro mundo de
macrodatos, las relaciones personales hayan desempeñado un papel tan enorme en
la generación de talentos superiores en una industria. Investigué un poco más y
encontré que los segundos
chefs a menudo se retiran después de un tiempo para abrir sus propios
restaurantes. Pero me preguntaba si otras industrias funcionarían así, con
“árboles genealógicos” de talento germinando de uno o unos pocos
innovadores legendarios. Comencé a explorar una serie de industrias —incluyendo
el fútbol americano profesional, la publicidad, los alimentos de consumo, los
bienes raíces, los fondos de cobertura, la comedia y la moda— y me sorprendió
descubrir que allí también funcionaba el mismo patrón.
Si usted examina las 50 personas clave
de estas industrias, encontrará que tal vez 15 o 20 fueron alguna vez empleados
o recibieron asesoría de uno de los pocos generadores de talento o
“superjefes”, como los llamo. Además, esos mismos superjefes son, en gran
medida, responsables de la innovación en sus industrias.
El fútbol americano resultó ser un buen ejemplo de por qué vale la pena
trabajar para un superjefe. Durante las décadas de 1980 y 1990, cinco
entrenadores dominaron la Liga Nacional de Futbol Americano (NFL, por sus
iniciales en inglés): Bill Walsh, Joe Gibbs, Bill Parcells, Jimmy Johnson y
Marv Levy. Pero de estos
cinco, el entrenador que generó el “árbol” de talento más grande fue Bill Walsh.
Entre 1979 y 2015, Walsh o entrenadores de su estirpe participaron en 32 Super
Bowls y ganaron 17 de ellos. Johnson y sus protegidos participaron solamente en
seis Super Bowls; Levy, Gibbs, Parcells y sus protegidos, tomaron parte en 23,
21 y 24 Super Bowls, respectivamente. De los diez cambios de entrenador
realizados en la NFL en 2005, seis fueron ocupados por miembros del árbol de
Walsh. Desde 2008, el año siguiente a la muerte de Walsh, los entrenadores
capacitados por él dirigieron 26 de los 32 equipos de la liga. El éxito de Walsh y sus
protegidos se deriva de una importante innovación suya: la “West Coast offense”
(ataque de la Costa Oeste). Esta estrategia permitió a los equipos con
jugadores no tradicionales ganar juegos, gracias a una mejor ejecución. Los equipos
que la usaban se centraban en hacer pases más rápidos y precisos. No se trataba
de ser más grande o más malo, sino de usar lo que tenían de forma más
disciplinada. Walsh también innovó en formas menos obvias para los
aficionados al fútbol americano. Mientras que muchos entrenadores encargaban a
otros las minucias de dirigir una organización, Walsh desglosó la progresión minuto a minuto de las
prácticas del equipo, definió las responsabilidades de entrenadores y
jugadores, y estableció normas para tratar asuntos como la negociación de
contratos y hacer frente a los medios de comunicación. También prescindió del
estilo autoritario de liderazgo y empoderó a las personas, enseñándoles a
pensar independientemente. Dichas innovaciones significaron un nuevo enfoque
integral del entrenamiento, adoptado y refinado por una generación de sucesores
de Walsh. Cuanto más analizaba yo a gente como Walsh, más quería entender qué
los movía. ¿Por qué innovadores como Ralph Lauren y Calvin Klein contribuyeron
a que tantos pesos pesados del negocio de la moda y el estilo de vida llegaran
a la cima de sus campos, mientras otras luminarias, como Giorgio Armani, Martha
Stewart o el ex alto ejecutivo de Gucci —Patricio di Marco-, no? ¿Cómo logró
Julian Robertson engendrar una generación de acólitos en los fondos de
cobertura, pero otros inversionistas ricos y famosos, como Eddie Lampert y
Steven Cohen, no lo hicieron? ¿Qué técnicas ponen en marcha los superjefes?
¿Cuáles son sus secretos?
Consulté
la literatura sobre gerencia, pero fue en vano. El patrón de un superjefe que genera un “árbol” de
talento es algo que simplemente no aparece en la administración de empresas
convencional. Los consultores de recursos humanos no hablaban de eso,
los ejecutivos no ideaban estrategias de gestión de talento a su alrededor y
mis colegas y yo no lo enseñábamos en las escuelas de negocios. Aun así, los superjefes estaban
comportándose de maneras que motivaban a los individuos prometedores,
inspiraban su mejor desempeño y los lanzaban a exitosísimas carreras. Ellos
sabían algo que el resto de nosotros no, y usaban ese conocimiento para lograr
resultados extraordinarios. En 2005, me embarqué en un proyecto de
investigación para examinar los mundos de los negocios, los deportes, la moda y
las artes en busca de potenciales superjefes para trazar sus árboles
genealógicos. Al final, pasé diez años haciendo más de 200 entrevistas;
revisando miles de artículos, libros, historias orales y monografías, y
escribiendo tres docenas de casos de estudio en el proyecto de investigación
más amplio y riguroso de su tipo. Recopilé, diseccioné y analicé las historias
sobre las vidas y carreras de 18 superjefes fundamentales: Lorne Michaels,
Ralph Lauren, Jay Chiat, Larry Ellison, Bill Walsh, Jorma Panula, Bob Noyce, Bill
Sanders, Miles Davis, Michael Milken, Michael Miles, Alice Waters, Norman
Brinker, Roger Corman, Julian Robertson, Gene Roberts, George Lucas y Tommy
Frist. También recopilé material sobre algunas docenas de probables superjefes,
figuras como Hillary Clinton, Stan Lee, Oprah Winfrey y David Swensen. Terminé
encontrando superjefes en campos tan diversos como la comida informal
(Brinker), los hospitales (Frist), los cómics (Lee), la política (Clinton), las
dotaciones financieras a entidades sin ánimo de lucro (Swensen), el cine
(Corman), los fondos de cobertura (Robertson), los periódicos (Roberts) y los
efectos especiales (Lucas), entre otros.
Al
buscar patrones y temas recurrentes, descubrí que los superjefes difieren considerablemente en sus estilos
interpersonales; pero las formas en que identifican, motivan, influencian y
entrenan a otros son sorprendentemente consistentes, muy poco convencionales y,
sin lugar a dudas, poderosas. Los superjefes no son como la mayoría de
jefes; siguen un manual propio. Son inusualmente intensos y apasionados: para comer, dormir, alentar
sus negocios e inspirar a otros a hacer lo mismo. Buscan talentos sin
temor y en lugares insólitos, y entrevistan a los candidatos extravagantemente.
Crean normas de trabajo
increíblemente altas que obligan a sus protegidos a exigirse al máximo. Se
comprometen con una forma casi inexplicable de orientación y entrenamiento que
se da de manera espontánea y, aparentemente, sin normas definidas. Dan
responsabilidades a sus protegidos inexpertos, asumiendo riesgos que parecen
tontos a quien mira desde afuera. Cuando llega el momento adecuado, los
superjefes a menudo animan a sus talentos a irse, después de lo cual
estos acólitos suelen convertirse en parte de la red estratégica del superjefe
en la industria. A medida que avanzaba mi investigación, las diferencias entre
los superjefes y los gerentes tradicionales se hicieron cada vez más evidentes.
Los peores jefes tienden a
desmotivar a los empleados, frenar su crecimiento y erosionar su desempeño al
asumir cualquier cantidad de comportamientos que distan mucho de ser “mejores
prácticas”: chismes, puñaladas por la espalda, darse crédito indebidamente por
los éxitos de otros y así sucesivamente. Los superjefes están, sin duda,
kilómetros por delante de estos jefes; no hay comparación posible entre
ellos. Otra raza de jefes, algo más exitosa que la anterior, es lo que llamo
“jefes mandones”: personalidades infladas al estilo de Donald Trump que chasquean el látigo y
presionan a los empleados hasta sus límites. Son prepotentes y posan como
figuras remotas, casi divinas; son personas para ser admiradas, pero nunca
igualadas. Los superjefes superan fácilmente a estos jefes mandones. Los superjefes pueden ser fieros
o amables, beligerantes o críticos de sí mismos, pero, sea cual sea su estilo,
hacen un trabajo mucho mejor al inspirar y enseñar, porque se meten en las
trincheras con sus protegidos, lideran con el ejemplo y les dan la atención
personalizada que necesitan para ascender rápidamente. Los jefes
mandones pueden alcanzar un gran éxito personal durante un tiempo, pero, al
final, lo pierden todo
cuando su castillo de naipes se derrumba. Los superjefes disfrutan de un éxito
más duradero y también engendran una generación de protegidos que se convierten
en líderes y visionarios por derecho propio. Entonces, ¿qué pasa con
todos esos buenos jefes, esos administradores que normalmente reconocemos como
competentes, bien intencionados y efectivos? Resulta que incluso esos jefes no
llegan a la altura de los superjefes, por dos razones: los superjefes adoptan ciertas prácticas que los
buenos jefes no aplican y son aún más productivos que los buenos jefes.
Por ejemplo, los buenos jefes dan a sus empleados oportunidades para ascender,
incluso utilizando “escaleras de carrera” para definir oportunidades. Los superjefes también crean
oportunidades para que los empleados asciendan, pero personalizan esas
oportunidades en lugar de organizarlas de manera estándar o rígida. Los
buenos jefes miden formalmente el compromiso, utilizando medidas estándar; los superjefes no necesitan
confiar en las medidas estándar porque viven la experiencia de trabajo con sus
empleados. Así mismo, los buenos jefes son muy partidarios de las
mejores prácticas. Quieren saber qué funciona y quieren hacer lo que funciona. Los superjefes sienten poco
interés por las mejores prácticas. Para ellos, dichas prácticas representan una
codificación del pasado que implícitamente reduce la apertura a nuevas formas
de hacer las cosas.
(…)
Los superjefes siempre
añaden algo más a la ecuación. Y por eso ejercen un efecto excepcionalmente
potente y beneficioso sobre sus empleados. A medida que los secretos de
los superjefes se hicieron visibles, me di cuenta de que había tropezado con un
verdadero Santo Grial para los administradores y profesionales.
A pesar de los mejores esfuerzos de los
especialistas en recursos humanos, las encuestas demuestran que la mayoría de
los trabajadores siguen sin estar comprometidos y son infelices en el trabajo.
Los estudios de McKinsey y su equipo revelan que las organizaciones no
“encuentran” cómo desarrollar líderes fuertes y emprendedores, aunque la mayoría de los
ejecutivos consideran el talento como algo absolutamente fundamental para la
supervivencia de sus organizaciones. Los superjefes producen una nueva
serie de respuestas: prácticas que cualquier persona puede pedir prestadas para
apoyar a otros y crear una
fuente inagotable de estrellas en ascenso. Estas respuestas parecían
especialmente relevantes para el reto de inspirar, desarrollar y comprometer a
los empleados de la generación del milenio o generación Y. Si algunas de estas
prácticas se difundieran ampliamente, las carreras podrían ser más
significativas y lucrativas. Los
profesionales podrían contribuir más, obtener más satisfacción de su trabajo y
hacer sus organizaciones más ágiles y resilientes. Los lugares de trabajo
podrían transformarse de sitios aburridos y monótonos a potencias de la
innovación. Pero la apuesta es aún mayor. En última instancia, más empresas podrían sobrevivir
si las prácticas de los superjefes se generalizaran.
Cuando
niño, en Montreal, solía visitar todas las semanas la pastelería de nuestro
barrio. Era el centro de la comunidad, un lugar cálido, animado y aromatizado
por el olor del pan fresco. Años más tarde, regresé a mi antiguo vecindario y
con gran consternación descubrí que la panadería había quebrado. Me dejó
pensando: “¿Por qué tienen
que cerrar empresas perfectamente buenas?”. No tienen que hacerlo. Las empresas
pueden evitar o superar casi cualquier desafío si cuentan con el talento
adecuado. Las empresas fracasan cuando no regeneran su talento y, con él, su
fuente de nuevas ideas, enfoques y soluciones. La sabiduría de los
superjefes no es simplemente Mitil para el resto de nosotros: es un asunto de
vida o muerte. La ruta
principal para ganar es a través de grandes talentos totalmente inmersos en la
creación de valor. Como profesor de la Escuela de Negocios de Dartmouth
Tuck y director de su Centro de Liderazgo, he tenido el privilegio de ser
consultor de docenas de las empresas más grandes del mundo, desde Boeing y
General Electric, hasta JPMorgan Chase y Deutsche Bank. He escrito 19 libros
sobre liderazgo, incluidos varios éxitos de ventas, y más de 80 artículos. El mayor descubrimiento que he
hecho en mis estudios sobre las organizaciones es también el más simple:
realmente todo depende de las personas. A menudo los ejecutivos priorizan la
estrategia, suponiendo que si lo hacen bien, todo lo demás funcionará. Piensan
que pueden ignorar a su gente o, en cualquier caso, tratarla como algo
secundario. Mala idea. Las personas son una parte esencial de cualquier
estrategia, y regenerar el talento es lo más importante que cualquier líder
puede hacer para sobrevivir y prosperar. Los superjefes entienden eso y
por ello son capaces de tener una influencia y un éxito sin precedentes en sus
respectivos campos…
