Un tecnólogo visionario - Kevin Ashton

 

Un tecnólogo visionario

Entrevista con Kevin Ashton, experto en Transformación Digital y creador del concepto el Internet de las Cosas

Fuente: Cinco Días

Ha sido definido como “el padre del Internet de las Cosas”, incluso le han descrito como “un hombre que cambiará el mundo”. Kevin Ashton ofrece una perspectiva única y real sobre las características que necesitan las organizaciones innovadoras.

 

Tecnólogo visionario y experto en Transformación Digital, fue él quien acuñó el término the Internet of Things, que forma parte del Diccionario de Oxford desde 2013.

 

Estudió en la University College London, y mientras trabajaba como assistant brand manager en Procter & Gamble, creó un sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID) que permitía administrar de manera más eficiente la cadena de suministro de la compañía. Este trabajo le llevó al MIT, donde ayudó a fundar un consorcio de investigación de RFID llamado Auto-ID Center. El centro se abrió en 1999 como un proyecto de investigación patrocinado por las numerosas empresas del sector con el objetivo de crear un sistema global de estándares abiertos para colocar sistemas de identificación y tecnologías de sensores por radiofrecuencia en todas partes. Ashton era el director ejecutivo del centro y bajo su liderazgo, el número de patrocinadores aumentó a 103. También impulsó la financiación de laboratorios adicionales en otras universidades importantes de todo el mundo.

 

Como emprendedor de alta tecnología, Ashton fundó la empresas ThingMagic, especializada en identificación por radiofrecuencia, plataformas de desarrollo y servicios de diseño, la compañía de tecnología limpia EnerNOC y Zensi, una empresa de detección energética. Asimismo, Ashton desarrolló el sistema de domótica y entretenimiento doméstico Belkin WeMo.

 

Sus escritos sobre innovación y tecnología han aparecido en destacados medios como el New York Times, The Atlantic, Politico y Quartz. Su obra How To Fly A Horse: The Secret History of Creation, Invention and Discovery, fue descrita por Toronto Post como “el último libro sobre creatividad que necesitarás leer”.

 

Conocido por sus llamativas predicciones sobre el futuro de la tecnología, el empresario británico sostiene afirmaciones tan sorprendentes como que en los próximos 100 años un ser humano nacerá en otro planeta, que en unas décadas se encontrará vida extraterrestre, o que la raza humana sobrevivirá al cambio climático y continuará poblando la Tierra en el siglo XXIII.

 

Ashton visitó España recientemente para participar en el MABS 2018, y compartió con Executive Excellence sus interesantes teorías sobre el futuro de la tecnología.

“A la hora de descubrir aquello que se desconoce hay que ponerse en el lugar del cliente y diseñar una estrategia en base a los productos o servicios que podrían cubrir una necesidad no atendida”.

 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Uno de los principales problemas a los que se enfrentan los directivos en este entorno de cambio e innovación es el desconocimiento. Muchos líderes desconocen aquello que desconocen. ¿Qué deben hacer en estas circunstancias?

 

KEVIN ASHTON: Es una pregunta difícil de responder. Quien mejor se enfrentó a este problema fue Peter Drucker, el padre del management actual. Él afirmaba que las compañías tienen un solo propósito válido: el de crear clientes. Esto implica que se ha de hacer algo, ya sea un producto o un servicio, que genere clientes. En Procter & Gamble me entrenaron para pensar desde la perspectiva de las necesidades no cubiertas, es decir, sobre aquello que desea o necesita tu cliente, pero que en ese momento no puede obtener. Esta es una de las mejores experiencias formativas para un directivo.

 

Creo que a la hora de descubrir aquello que se desconoce, lo mejor es pensar desde el punto de vista del cliente y diseñar una estrategia en base a los productos o servicios que desearíamos poner en marcha. Por cierto, no suelo distinguir entre productos y servicios, porque considero que la forma en la que se realiza la entrega del producto puede ser tan importante como el producto en sí mismo. Pongamos como ejemplo el caso de dos empresas que fabrican pizzas de igual calidad, pero solo una las entrega en casa… a veces el servicio es más importante que el producto.

 

Para mí lo más fácil es empezar de abajo a arriba. ¿Cuál es el producto perfecto para nuestro cliente? ¿Podemos aproximarnos lo máximo posible a él para hacerlo realidad? ¿Hay personas que deberían ser nuestros clientes pero no lo son? ¿Entendemos por qué eligen a la competencia? ¿Qué es lo que no les resulta atractivo de nuestra oferta?

 

Adoptar una postura orientada al cliente y al producto para descubrir lo que se desconoce tiene mucho valor. De hecho, puede resultar muy molesta, porque saca de su zona de confort a muchos directivos y les muestra aquellos lugares donde no están ganando, donde no tienen éxito. Incluso puede llevarles a entornos donde sus productos ni siquiera están presentes.

 

Hay un ejemplo que me resulta fascinante: China ha decidido hacerse con la industria de automoción. Los fabricantes de automóviles chinos están creciendo muy deprisa, y cada vez ocupan un lugar más importante en el mercado. Las grandes compañías de automoción deberían ser conscientes de que pronto van a tener que competir con China, pero si viajamos a países como Colombia o Guatemala encontramos a muchos fabricantes de automóviles chinos, ¡pero ninguno que venga de Detroit o Múnich! ¿Por qué?

 

Creo que, hasta cierto punto, los fabricantes japoneses, americanos o europeos están muy cómodos en entornos donde ya tienen posiciones de privilegio y mercado para sus productos. Pero el futuro de la automoción no está en esos lugares donde ya están, sino en entornos donde hasta ahora no se ha invertido mucho en coches.

 

Esto me parece intrigante, porque resulta obvio que es más fácil ir a Detroit o Bogotá que viajar a China, pero si realmente se desea saber lo que se desconoce, hay que dirigirse hacia donde están los clientes. Hacia donde estarán en unos años, o donde existe una necesidad que no está siendo atendida.

 

El peligro es la noción de serendipia, es decir, ese hallazgo valioso que se produce de forma accidental o casual a la hora de crear un producto o servicio. Es como si alguien intenta transformar en un producto los artefactos que se utilizan en el MIT Media Lab. El problema que tiene este planteamiento es que, posiblemente, no resuelva ninguna necesidad del cliente, sino que se está intentando forzar una solución procedente de las nuevas tecnologías. Me parece mucho mejor identificar los problemas y, a continuación, buscar tecnologías que los puedan resolver; de hecho, así es como empezó el Internet de las Cosas. Cuando trabajaba como ejecutivo junior a cargo del departamento de cosmética de color en Procter & Gamble -maquillaje, barras de labios, máscaras de pestañas, etc.- me di cuenta de que nuestro producto súper ventas se agotaba habitualmente en cuatro de cada 10 tiendas, mientras que en el almacén había existencias más que suficientes.

 

Esto me pareció inaceptable, y quería saber por qué ocurría. Mis compañeros me decían que era algo normal, que no debía preocuparme pero, aun así, seguía necesitando saber qué ocurría. Poco tiempo después me di cuenta de que el origen del problema radicaba en que las tiendas no sabían lo que había en las estanterías. Ya teníamos detectado el fallo y, por tanto, podíamos comenzar a buscar soluciones que permitieran resolver esta situación.

 

Descubrimos que había unos microchips que resultaban muy útiles a la hora de contabilizar los productos. Si conseguíamos llegar a un acuerdo con el fabricante que nos resultara ventajoso económicamente, habríamos solucionado el problema.

 

El desconocimiento impide avanzar, pero una vez que se tiene claro cuál es el fallo, el resto de las piezas del puzle terminan encajando.

 

F.F.S.: Uno de los problemas más frecuentes con el que se encuentran las empresas es salvar la distancia que existe entre el diseño de la estrategia y su posterior implementación. Usted ha puesto en marcha multitud de proyectos, ¿qué importancia tiene el project management?

 

K.A.: He de decir que no confío demasiado en la estrategia, aunque siento un gran respeto por las teorías que elaboran mis colegas en el MIT Sloan. Mi experiencia en este ámbito me hace pensar que la estrategia se determina a posteriori, es decir, la gente descubre cuál era su estrategia después de que ocurran las cosas. Es algo similar a lo que sucede en el ámbito empresarial, donde muchas veces las cosas ocurren por casualidad y, después, alguien se apunta el tanto hasta el punto de que la situación acaba transformándose en un caso de estudio en las escuelas de negocios.

 

Se han diseñado casos de éxito para escuelas de negocios sobre proyectos en los que he estado involucrado y ¡ha sido leyendo estos casos cuando he descubierto cuál era mi estrategia! Por eso creo que, en muchas ocasiones, la estrategia es una post-racionalización.

 

Me parece mucho mejor identificar los problemas y, a continuación, buscar tecnologías que los puedan resolver. Así es como empezó el Internet de las Cosas A los hombres responsables de los proyectos se les llama estratégicos, mientras que a las mujeres se las denomina tácticas. Existe mucho glamour y machismo alrededor de la estrategia

 

Todo lo que hoy se pueda decir sobre los negocios ya lo señaló hace 50 años, y mucho mejor expresado, el profesor Peter Drucker, quien afirmaba que la estrategia es una predicción sobre el futuro que posiblemente sea errónea. Para él, el arte de la estrategia incluía la capacidad para abandonarla, cambiándola por otra. A esto lo denominaba setting posterities (fraguando posteridades). Uno debe ser capaz de plantear estrategias y crear posteridades. Posteridad era una palabra que a Drucker le gustaba mucho utilizar para representar una estrategia que terminaba siendo equivocada y había que cambiar.

 

Un problema frecuente en las empresas es que a los hombres responsables de los proyectos se les llama estratégicos, mientras que a las mujeres se las denomina tácticas. Existe mucho glamour y machismo alrededor de la estrategia. ¿Cuántas veces hemos asistido a presentaciones donde los CEO exponen grandes estrategias de las que, curiosamente, nadie habla un trimestre después?

 

Para mí la estrategia no se distingue de la implementación. Es la versión hollywoodiense de la implementación. A lo largo de mi carrera profesional he visto multitud de estrategias imposibles de ejecutar, fruto de malos ejecutivos que infravaloraban el tiempo necesario para llevarlas a cabo, la complejidad involucrada, etc. Mientras los ingenieros se encargan de gestionar este tipo de cosas, los CEO muchas veces proceden de entornos comerciales y tienen ideas muy particulares, como la de llevar un producto al mercado en seis meses. Además, creen que si golpean la mesa con suficiente fuerza conseguirán que las cosas se hagan. Para ellos, el iPhone se inventó en unos meses…

 

Este tipo de personas acaba llevando al mercado productos que no funcionan adecuadamente, porque una diapositiva de un PowerPoint decía que era un tema estratégico, y el papel lo soporta todo. Por eso, para mí la ejecución siempre va en primer lugar.

 

El desconocimiento impide avanzar, pero cuando se tiene claro cuál es el fallo, el resto de las piezas del puzle terminan encajando

 

“En Estados Unidos se percibe una absoluta anegación sobre la muerte de la alta tecnología. Actualmente, China es cinco veces más tecnológico en cuanto a exportaciones”.

 

Voy a poner un sencillo ejemplo: decidir que este verano nos vamos a la playa sería una estrategia. A medida que se vayan acercando las fechas iremos determinando los detalles como el tiempo o las excursiones que queremos hacer. A mí me emociona la estrategia que se va focalizando conforme se avanza en la ejecución. Al principio, la estrategia va en una dirección no totalmente definida y con posibilidades de variar. En el momento en que una estrategia pasa a estar negro sobre blanco y totalmente detallada, entramos en una zona muy peligrosa, pues perdemos la flexibilidad.

 

Estos planteamientos vuelven locos a muchos profesores de las escuelas de negocios, porque lo que desean es poder predecir y crear teorías elegantes. Quieren implementación racional, pero la realidad es que, con los pies en el suelo y dentro de las trincheras, uno debe ajustarse permanentemente a lo que hacen sus competidores, sus clientes, sus problemas de producción o de recursos humanos. Es un continuo proceso donde no dejan de ocurrir hechos que influyen en la forma de ejecución.

 

F.F.S.: Hay movimientos emergentes, como la ‘cultura Bro’ en Silicon Valley, donde los aspectos éticos se dejan de lado. Las facetas materialistas en los entornos de innovación tecnológica están creciendo desmesuradamente, y hay que ser millonario antes de los 40 años, porque después el sistema te expulsa. Aspectos como la mejora de la sociedad no son críticos, mientras que apps que nos hagan la comida o nos recojan la ropa triunfan… ¿Qué está ocurriendo en los entornos innovadores? ¿Qué ha sido del managing by wandering around?

 

K.A.: Silicon Valley, y la industria tecnológica de Estados Unidos en general, está muriendo en todos los sentidos. Y está muriendo por la avaricia y los privilegios.

 

Quienes representan a Silicon Valley suelen ser exalumnos de Stanford o del MIT con las mismas camisas azules. Son todos hombres blancos, de clase media, con títulos en ingeniería o empresariales y másters en escuelas de negocios… Todos apuestan por los negocios que les hacen crecer rápidamente, y solo de vez en cuando tienen suerte.

 

El concepto que usted menciona de managing by wandering around creado por HP fue excepcional, al igual que lo era Steve Jobs y, por tanto, la misma definición de excepción lo evita.

 

Una forma de innovar y generar un cambio que tenga significado siempre es a través de la meritocracia, y no a través de un privilegio homogéneo. Cuando en una oficina todos visten igual, conducen los mismos coches, van a los mismos sitios y estudiaron en las mismas escuelas, se están perdiendo el 90% de las oportunidades.

 

Lo que se percibe en Estados Unidos hoy en día es la absoluta anegación sobre la muerte de la alta tecnología. Esto es algo tremendamente interesante, ya que los datos son inequívocos. Estados Unidos era el líder de la alta tecnología en los años 90, pero actualmente China es cinco veces más tecnológico en cuanto a exportaciones. El segundo es Alemania, y Corea del Sur va camino de convertirse en el tercer país que más tecnología exporta.

 

Hace poco coincidí en un congreso con un experto en Inteligencia Artificial. Tenía magníficas cualificaciones y una alta credibilidad. Estaba trabajando en un algoritmo para -y este es un ejemplo equivalente para no descubrir quién era- encontrar todos los zapatos que te podrían interesar cuando entrabas en un centro comercial. Quería utilizar esta tecnología para recomendar de forma más eficiente los productos, entre los que se encontraban acciones de bolsa… Una tontería absoluta.

 

Silicon Valley se ha transformado en un entorno de avaricia aunque, afortunadamente, esto no ocurre en todas partes. Siempre he pensado que una persona no necesita tener más de un millón de dólares para vivir. Si alguien necesita más dinero es que está buscando solucionar ciertas inseguridades, y esto no hace más que incentivar la avaricia, porque siempre habrá alguien más rico que tú.

 

En Europa la industria tecnológica no va mal, y en China, Corea del Sur o Sudáfrica la situación es sorprendente. Esto quiere decir que hay personas muy innovadoras haciendo trabajos realmente importantes fuera de Estados Unidos. El signo americano es un concepto que ya pertenece al siglo pasado. Que Silicon Valley se esté muriendo no es un problema; el resto del mundo llenará rápidamente el vacío que deja.

 

F.F.S.: Una de las innovaciones que pronto va a aparecer es el robot de costura. Estos podrán sustituir a la mano de obra barata de los países del sur de Asia. ¿Qué entornos van a beneficiarse de innovaciones de este tipo y cuáles van a salir perjudicados? ¿Cómo va a impactar esta nueva tecnología en el mercado laboral?

 

K.A.: La automatización siempre ha sustituido a la mano de obra. Hasta ahora esta situación ha sido positiva a medio y largo plazo, porque ha creado puestos de trabajo con más significado. A finales del siglo XVII, por ejemplo, los hilanderos que trabajaban en los telares mecánicos se rebelaron contra las máquinas, e intentaron destruirlas. Había un grupo especialmente violento, los luditas, que se llegaron a considerar personas que odiaban la tecnología. Curiosamente, la misma persona que inventó el telar también inventó el martillo pilón, que era el instrumento que utilizaban los hilanderos para destruir los telares, toda una ironía.

 

Intentaban salvar sus puestos de trabajos y tenían derecho a hacerlo, porque si se habían formado para ser tejedores toda su vida y se les reemplazaba por máquinas, quedaban condenados de por vida, porque no podrían encontrar trabajos equivalentes.

 

“Mi experiencia laboral me lleva a pensar que la estrategia se determina a posteriori,es decir, la gente descubre cuál era su estrategia después de que ocurran las cosas”.

 

La introducción de elementos tecnológicos en la industria durante este periodo histórico propició el nacimiento del trabajo de gestión. Al mismo tiempo, impulsó el crecimiento de la educación pública y la alfabetización. Por entonces muy poca gente sabía leer, y la Revolución Industrial obligó a las personas a formarse para acceder a puestos que requerían mayor formación. Por tanto, las consecuencias de la automatización fueron positivas a medio y largo plazo.

 

El reto al que nos enfrentamos hoy se basa en ser capaces de reemplazar a personas cada vez más cualificadas. En el caso del robot de costura, concretamente, se estará reemplazando a una persona de alta cualificación, porque una costurera hace ajustes continuamente, utilizando su experiencia e intuición para hacer diferentes vestidos que deben adaptarse manualmente.

 

La habilidad para ser costurera proviene de la capacidad que tenemos los humanos para procesar datos en tiempo real a través de los sentidos, y actuar adecuadamente ante estos datos. Los robots no han sido capaces de hacer esto hasta ahora. El robot de costura es un ejemplo de lo que denomino automatización sucia.

 

Los robots del siglo XX no distinguen una labor de otra, sino que repiten una serie de movimientos predeterminados de forma precisa sin recibir información sensorial. El robot del siglo XXI, en cambio, recibe información sensorial y puede reemplazar a la mano de obra cualificada. El reto al que nos enfrentamos reside en descubrir si existirán puestos de trabajo para los hijos de estas personas en Bangladesh, por ejemplo.

 

Aunque la historia nos dice que sí, yo no puedo responder a la pregunta sobre la necesidad de transformar una economía basada en mano de obra barata a otra integrada por personas cualificadas. Lo que sí me parece evidente es que vamos a llegar a un punto en el que no habrá trabajo para todos, y esto dará lugar a movimientos muy interesantes como el de la renta básica universal para todas las personas.

 

El hecho de que todo el mundo tiene derecho a vivienda y comida, aunque no realice ningún tipo de trabajo productivo, comienza a ser considerado de nuevo, y es una medida que no se había tenido en cuenta desde la revolución agrícola, hace 10.000 años. Entonces la sociedad estaba compuesta por cazadores y recolectores, y nadie tenía que trabajar para ganarse la vida, porque se vivía en un entorno con un sentido de la propiedad muchísimo menos acusado.

 

Cuando apareció la agricultura, la sociedad se transformó en sedentaria, dividió sus tareas y creó el trabajo. Nuestro actual sistema de vida se asienta en esta dinámica, y pasar a un entorno en el que no es necesario trabajar para vivir, es algo horrible. Aunque si lo pensamos fríamente, tener que trabajar parar poder vivir también es espantoso.

 

Una persona debe dedicar el 25% de su vida a tareas que le permitan comer y tener un refugio. Ha de someterse y, en muchos casos, hacer trabajos desagradables y que no aportan nada para poder sobrevivir. Por eso, la idea de que la automatización nos permita prescindir de este tipo de existencia puede ser algo positivo. Pasaríamos a vivir en una sociedad donde solo existirían trabajos positivos, realizados voluntariamente y que tuviesen un significado para el que lo realiza. Esto es algo fantástico y liberador, pero pasarán siglos antes de que podamos desprendernos de las costumbres que hemos heredado como, por ejemplo, la idea de que si uno no trabaja para ganarse la vida es una mala persona.

 

F.F.S.: La sociedad es muy poco eficiente a la hora de combatir la lucha contra el cambio climático. Los países desarrollados invierten mucho dinero y recursos en este aspecto, pero si esa inversión la realizaran los países en vías de desarrollo los resultados serían mucho más efectivos. ¿Qué se puede hacer a este respecto? ¿Por qué no se adopta una visión de ingeniero a la hora de diseñar las estrategias de inversión, con el fin de destinar los recursos a la ejecución de una política global?

 

K. A.: No tengo datos de este caso concreto, pero pienso que determinados países, como China, están teniendo una actitud muy proactiva y avanzada frente al cambio climático. Ellos intentan ser eficientes, innovar y avanzar tecnológicamente para reducir las emisiones. Y lo mismo ocurre en ciertos lugares de Estados Unidos. El discurso del presidente Donald Trump puede hacernos pensar que no está ocurriendo nada en este ámbito, pero la realidad es que se está haciendo muchísimo, y gran parte a través del departamento de Defensa. Yo he recibido subvenciones públicas para trabajar en proyectos de eficiencia energética y agua. Están ocurriendo cosas muy interesantes en este ámbito.

 

El principal problema es que las políticas son locales y dependen en gran parte de la financiación. Durante los últimos 50 años, las empresas energéticas extractoras han sido las principales benefactoras de los gobiernos. Rusia es una gran gasolinera, y toda la corrupción gira alrededor del dinero que procede del petróleo y el gas. En Estados Unidos, gran parte de la corrupción también procede de la industria petrolera.

 

F.F.S.: Entonces, ¿considera que nunca podrá existir una inversión eficiente a nivel global?

 

K.A.: Mientras las inversiones estén controladas por los políticos, no habrá inversiones eficientes ni racionales.

 

En el caso concreto de las energéticas, creo que lo único que están consiguiendo es ganar tiempo. En otros sectores como el de los clorofluorocarbonos o la nicotina pasó algo parecido hace años, y al final la opinión pública y las regulaciones acabaron deteniendo estas prácticas.

 

La gestión de las energías renovables y de la eficiencia energética es llamativa porque, a pesar de todos estos obstáculos, la tecnología ha avanzado mucho más deprisa de lo que se esperaba. Se ha implementado rápido y es cada vez más accesible. La acumulación en baterías, por ejemplo, está consiguiendo cosas que se consideraban impensables hace una década. En Texas, un Estado petrolero, hay muchísimos molinos de viento que producen gran cantidad de energía.

 

Creo que estas inversiones tan desiguales, en parte causadas por el clima político, se resolverán a medida que madure la tecnología y se haga más accesible.

 

Recuerdo que en los años 90 se decía que el primer mundo iba tener una tremenda ventaja sobre el tercer mundo, donde ni siquiera había teléfonos. Gracias a la implantación de Internet, después apareció el smartphone y demolió estas teorías. Hoy el mundo entero tiene Internet. Nadie había previsto que las redes y los datos serían tan baratos y lucrativos. Sospecho que algo parecido ocurrirá con las energías renovables.

 

F.F.S.: Conoce a Jeff Bezos. ¿Qué opinión tiene sobre él?

 

K.A.: Que alguien que tiene un billón de dólares se levante a las seis de la mañana todos los días para trabajar me parece raro, pero creo que Amazon es el gran héroe escondido de la innovación. Estamos centrando la atención en productos de consumo como Apple, iPod o iPhone, porque la tecnología que se esconde tras la cadena de aprovisionamiento y logística no es lo suficientemente atractiva y glamorosa.

 

Sin embargo, cualquiera que conozca el sector logístico y el funcionamiento de las cadenas de suministro sabe que la capacidad de una compañía como Amazon para almacenar cientos de miles de productos y llevarlos a tu puerta de forma eficiente y en 24 horas es increíble.

 

Lo interesante de Bezos es que no es un tipo de Silicon Valley, sino de Seattle. Financió la empresa esencialmente a través de bonos, préstamos y deuda. Nunca ha tenido miedo a fracasar y tampoco se avergonzó cuando el kindle fire tuvo problemas. Hasta hace muy poco siempre se ha dicho que Amazon perdía dinero y que sus inversores estaban enfadados… pero resulta que, de repente, ¡es el tipo más rico del mundo! Parece evidente que estaba escondiendo muchos beneficios.

 

Me resulta muy llamativo que en algunos mercados haya conseguido colocarse por delante de Walmart, una empresa que trabaja de una manera formidable. Se está enfrentando a empresas líderes y les está ganando la batalla, viniendo de la nada.

Liderazgo de nuevo cuño - José Manuel Casado, presidente de 2.C Consulting

 

Liderazgo de nuevo cuño

Opinión de expertos: José Manuel Casado, presidente de 2.C Consulting

Fuente: Cinco Días

Los auténticos líderes son individuos capaces de transformar contextos y crear entornos organizativos retadores y atractivos

 

Somos muchos los autores que escribimos y disertamos sobre liderazgo. Y, además, lo hacemos con cierta gratuidad y falta de rigor, porque hay mucho “pseudogurú” de salón que toca de oídas y que, tras haber leído un par de libros sobre management, pero sin haber dirigido una sola empresa en su vida, se erige en experto de algo, en lo que casi todo vale y sobre lo que se ofrecen manuales de autoayuda a granel. Demasiados profanos confluyen en un área de conocimiento poco probada científicamente y conformada por opiniones procedentes de diversas y variadas fuentes, muchas de ellas poco contrastadas o esotéricas.

 

Como el liderazgo es uno de esos temas que siempre están de moda, retorcemos la realidad, la exageramos o la amoldamos a nuestro antojo para dar cabida a teorías de cocineros, futbolistas, toreros, motoristas, tenistas, entrenadores, astronautas, etc. Así, escuchamos a cualquier “famosillo” que, creyendo haber tenido cierto éxito en algo y contando con la oportunidad de exponer su discurso, nos atiza su visión a la que, sacándole un poco de punta, se puede aplicar a casi cualquier propósito, sea empresarial o no.

 

Manoseamos a los clásicos para extraer lecciones de liderazgo, nos ocupamos de buscar puntos de encuentro en las películas, las comentamos en los periódicos, incluso con una sección especial, intentando extraer enseñanzas para las empresas, sin que, tal vez, quien escriba sepa qué significa tener la responsabilidad de una cuenta de resultados.

 

Es decir, en torno al liderazgo hay mucha psicología de consumo rápido (piscología fast food, que dirían los angloparlantes) y no son pocos los que disertan y se atreven a hacer hipótesis y establecer tesis con pies heurísticos de barro sobre aspectos demasiado blandos, ofreciendo una visión un tanto utópica e irreal. Una interpretación bucólica de lo soft que permite hablar de liderazgo a casi cualquiera que desee hacerlo.

 

Vinculación a los resultados

 

Soy un firme defensor del concepto de liderazgo pegado a una cuenta de pérdidas y ganancias, porque en el mundo de la empresa es lo único admisible. Por ello, comparto con Ulrich, Zengel y Smallwood que liderazgo es igual a atributos por resultados, y que cada elemento de la ecuación multiplica al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo.

 

Personalmente, estoy convencido de que, en situaciones de igualdad o similitud social, psíquica e intelectual, el líder no nace sino que se hace y, para mí, el liderazgo es “un proceso complejo y dinámico de influencia sobre personas, para conseguir resultados en una situación determinada”.

 

Son muchos los estudios que demuestran una correlación directa entre liderazgo y productividad. Por ejemplo, un informe reciente de la OCDE, de D. Andrews y B. Westmore, titulado Managerial Capital and Business R&D as

 

Enablers of Productivity Convergence, señala la evidencia de que el ritmo de crecimiento de la Productividad Total de Factores (PTF) de una economía está positivamente relacionado con la calidad de su capital gerencial. Se llega a estimar en un 40% el impacto que el ejercicio directivo tiene sobre la PTF. Asimismo, la investigación llevada a cabo por Bloom, Sadun y Reenen, Management as a Technology, después de analizar más de 10.000 empresas manufactureras de 30 países, concluyó que aproximadamente una cuarta parte de las diferencias existentes en la productividad entre Estados pueden ser atribuidas a diferencias en la calidad gerencial.

 

También está demostrado que la conducta de los directivos influye sobre las percepciones y comportamientos de los colaboradores. En este sentido, más del 75% de los profesionales califican el momento de hablar con su jefe como el de mayor estrés en el trabajo, un 50% sienten falta de respeto por sus superiores, y un 80% creen que sus responsables se apropian de sus logros, o que cuando un profesional se va de una compañía la causa principal está relacionada con la mala calidad directiva de sus jefes.

 

Una nueva Revolución, un nuevo estilo

Asistimos a un momento histórico, donde la mayoría de los expertos convienen en que solo unas pocas personas de las que están ocupando puestos de responsabilidad pueden ser consideradas como auténticos líderes; individuos capaces de transformar contextos y crear entornos organizativos retadores y atractivos. El resto son más bien gestores; individuos que mantienen, reproducen, conservan y responden con soluciones viejas a problemas nuevos.

 

En esta Cuarta Revolución Industrial, todo está cambiando y condicionando las estrategias, las operaciones y los comportamientos; siendo la conducta de los directivos responsable directa de gran parte de los resultados.

 

Avanzamos hacia una época con un liderazgo más allá de lo convencional, un liderazgo más digital y menos analógico. Una transición de un liderazgo tradicional a uno colaborativo. Ya no tienen cabida los directivos que basaban su poder en la posición jerárquica (potestas); sino que ahora el poder (auctoritas) es ser parte de un equipo.

 

La información ya no es un privilegio exclusivo del directivo, sino que esta y el conocimiento se comparten abiertamente. Desaparecen los jefes analógicos que daban participación de vez en cuando y solo a algunos miembros de sus equipos, mientras que los de nuevo cuño estimulan siempre a todos y cada uno de los miembros de su equipo a participar y aportar ideas. En la misma línea, los líderes convencionales que ofrecían las soluciones a sus equipos son reemplazados por los colaborativos, que buscan soluciones con sus equipos, utilizando la filosofía agile y metodologías de trabajo nuevas como design thinking, lean ux, growth hacking, etc.

 

Los tradicionales utilizaban el incentivo económico y una sola vez al año, pero los de la Cuarta Revolución consideran especialmente la compensación social y moral, sin olvidar la económica, que saben utilizar con la frecuencia necesaria, pues esta compensación funciona mucho mejor como elemento motivador cuando se produce lo antes posible; es decir, justo después de que se realice el comportamiento deseado. Las recompensas rápidas refuerzan las respuestas instantáneas y muchas empresas, como la start-up española Guudjob, ayudan a que esta sea una excelente herramienta de gestión.

 

Los líderes de antaño, que ofrecían feedback anualmente y de acuerdo a las políticas de la empresa, son superados por los que dan feedback de manera constante. Además, los profesionales de la generación millennial y Z demandan una apreciación frecuente y rápida. Por ello, muchas compañías, principalmente las intensivas en conocimiento, han cambiado ya su modelo de evaluación del rendimiento anual.

 

Por último, los nuevos líderes son conscientes de que estos colectivos valoran mucho más el acceso que la propiedad y consideran el significado que obtienen con el trabajo como principal elemento de motivación.

 

Particularidades del Made in Spain

 

También el líder español está superando la concepción tradicional y podría ser calificado, en su mayoría, como de nuevo cuño, digital o colaborativo.

 

A partir del trabajo realizado para la publicación de nuestro último libro, Liderazgo Made in Spain: Claves para la Competitividad –en el que tuve la fortuna de poder entrevistar a 12 excelentes líderes españoles y aplicar un cuestionario a 500 directivos de distintos sectores–, y de nuestro trabajo en 2.C Consulting, llevando a cabo proyectos de transformación y de desarrollo de directivos en grandes compañías, estoy convencido de que en España disponemos de un nutrido grupo de excelentes líderes empresariales – circunstancia que, sin embargo, no es sobradamente conocida por la comunidad internacional–, y que podemos hablar de un liderazgo propio, definido por dos cualidades.

 

Una, su gran capacidad de trabajo. Los managers de nuestro país que hacen carrera en grandes compañías tienen una buena formación y demuestran una gran capacidad de trabajo y compromiso con sus responsabilidades. Por no hablar de su disponibilidad y disposición, mucho mayor que la de otros colegas foráneos. Dos, su pragmatismo y adaptación al cambio, un valor en alza en un tiempo donde lo único estable y cierto son el cambio y la incertidumbre permanente.

 

Igualmente, nuestros líderes se distinguen por dar prioridad a la persona, como eje central de la vida y del progreso en la empresa; y por su humildad, esa que diferencia a los seres de valía, a quienes son auténticos líderes.

 

Por tanto, en lo que a talento directivo se refiere, podemos afirmar con orgullo que los españoles contamos con una gran representación. Todos ellos son verdaderos agentes de nuestra competitividad, poseedores de atributos y resultados, con un perfil que quizá tenga que ver con nuestro carácter y costumbre, y, por tanto, con nuestra gran marca “Made in Spain”, que ha ido evolucionando sustancialmente en la última década y conformando un liderazgo de nuevo cuño.

 

Liderazgo - Rasgus Hougaard

 

Liderazgo

 

Fuente: Cinco Días

 

Rasgus Hougaard acumula una larga experiencia en la formación de líderes empresariales, y es el impulsor de innovadores programas de capacitación cuyo objetivo es mejorar el rendimiento corporativo a través del mindfulness (atención plena y consciente), para crear una ventaja competitiva capaz de colocar a sus clientes por delante de sus competidores.

 

ORGANIZACIONES MÁS HUMANAS

Hace aproximadamente cuatro años, el que fuera presidente y CEO de Accenture, Pierre Nanterme, sorprendió al anunciar que la consultora iba a dejar de utilizar inmediatamente el método de análisis de rendimiento que desarrollaba desde hacía años. Según explicó el directivo, el hecho de reunirse una vez al año con los empleados para explicarles qué parte de su trabajo hacían mal, y después mandarles de vuelta a sus despachos no era forma de tratar a los seres humanos.

 

Para Nanterme, el sistema de valoración no se encontraba a la altura de una nueva realidad donde los millennials, cada vez más numerosos, buscan una experiencia laboral interesante, con significado y sentido, que les permita estar conectados con sus compañeros, y también con su entorno.

 

Accenture es un gran ejemplo de cómo las organizaciones globales están dando la vuelta a su cultura de liderazgo con el objetivo de convertirse en entidades más humano-céntricas.

 

El entorno del liderazgo está sujeto en la actualidad a tremendas tensiones, entre las que destaca la falta de compromiso.

 

Existe un claro descontento de los trabajadores dentro de las organizaciones, y hay estudios que afirman que el 65% de los empleados estaría dispuesto a prescindir de un aumento salarial con tal de ver a sus líderes despedidos.

 

Se trata de un problema que puede derivar en graves consecuencias. De hecho, una investigación realizada en la Universidad de Stanford ha desvelado que nuestros jefes directos tienen un impacto sobre nuestra salud y bienestar superior al de nuestras esposas o doctores.

 

Además, existe una excesiva discrepancia entre cómo se perciben los líderes a sí mismos, y cómo lo hacen quienes de dependen de ellos. Un estudio de McKinsey señala que el 77% de los directivos creen que hacen un buen trabajo motivando a sus equipos, pero el 82% de los empleados no están de acuerdo con esta afirmación.

 

LIDERAZGO COMO CLAVE DEL CAMBIO

Actualmente las compañías destinan más de 46 billones de dólares al año a la formación en liderazgo, pero el estudio realizado por Potential Project, que incluye a 35.000 líderes y 250 ejecutivos de 350 corporaciones, pone de manifiesto que el liderazgo atraviesa una profunda crisis.

 

El informe cuenta con la colaboración de la Harvard Business Review, y para realizarlo hemos trabajado con compañías como KPMG, KLM, Nokia, Airbus, Cisco, Google, Marriot o L’Oréal. Señala que la base para crear un liderazgo positivo y una cultura que comprometa y motive a sus empleados, generando innovación y potenciando el rendimiento empresarial, se encuentra en la mente del líder. Los cimientos del liderazgo parten del entendimiento y la compresión de uno mismo. Como decía Peter Drucker: “Para liderar a los demás, uno ha de ser capaz de liderarse y entenderse a sí mismo”.

 

Otra conclusión fundamental que se desprende del estudio es que para crear una cultura que sea innovadora y tenga un alto rendimiento, sus líderes deben practicar el mindfulness (atención plena y consciente), ser generosos y tener compasión.

 

Tener una actitud mindfulness, significa tener una actitud focalizada, consciente, generosa y confiada. Necesita de agilidad mental para poder tomar decisiones rápidamente y practicar una actitud mental que nos permita ser realmente efectivos y competitivos con lo que hacemos.

 

Un líder también debe tener compasión. Es decir, preocuparse y estar atento a todo lo que les ocurre a las personas que trabajan con él. La compasión implica ser bondadoso y sabio, pero no debe confundirse con la empatía, que puede ser peligrosa a la hora de ejercer el liderazgo porque se centra en sufrir con los demás, mientras que la compasión trabaja por ayudarlos.

De empresas y negocios - Xavier Marcet

 

De empresas y negocios

Por: Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

Los mercados pueden ser despiadados, los negocios también. Pero las empresas, no. Por eso es injusto que tengan el mismo tratamiento jurídico-fiscal las empresas, comunidades de personas alrededor de un propósito, que los negocios, artefactos cada vez más tecnológicos que se apoyan en un ejército de precarios para hacer llegar los productos a los clientes. Las empresas deben crear valor corporativo y social, los negocios a menudo solamente crean especulación.

 

Vivimos meses muy complejos para muchas empresas. Se sienten comunidades heridas cuando les caen los mercados por una fatalidad imprevista. Para muchas ha llegado el momento de demostrar que es cierto lo que pregonan en sus relatos cuando proclaman que las personas están en el centro de la organización. Y algunas lo consiguen. A base de sacrificios, pero creen que mantener su comunidad profesional vale la pena. Escuchaba a Aner Garmendia, CEO de EGA Master, explicando lo primero que hicieron tras la llegada del coronavirus. Reunir a la gente, comunicar que no despedirían a nadie y que garantizarían los salarios. Uno puede pensar que EGA Master es una gran multinacional de las herramientas industriales. No lo es. Eso sí, es la empresa alavesa más internacionalizada que hay. Trabaja en 150 países, pero su competidor es 200 veces más grande. Su filosofía es cuidar a las personas para que las personas cuiden a los clientes. EGA Master es una empresa, no es un negocio.

 

Europa lo que necesita son más empresas de este tipo. Empresas donde el nombre de las personas cuenta. Donde la gente sabe quién toma las decisiones y normalmente sabe porqué las toma. Empresas que sobreviven porque crean valor y que emanan una externalidad natural que beneficia a su entorno, con un compromiso natural con su gente y su tierra. El drama de Europa es cuando este perfil de empresas es comprado por fondos internacionales que cambian los nombres y apellidos por guarismos codiciosos. Entonces las empresas pierden la memoria de quién las ayudó a crecer y queriendo aumentar la rentabilidad a toda costa simplemente pierden el alma. Los nuevos gestores convierten las empresas en negocios y deja de importarles el arraigo, las trayectorias, el porqué de las cosas. A veces, los fondos mandan a alguien que intenta surfear entre las exigencias financieras y las comunidades de empresa y otras simplemente envían a un controller sin miramientos. Lo que tienen los controllers es que dan mucha seguridad. Pero a menudo sólo garantizan una muerte lenta pero segura.

“Las empresas deben crear valor corporativo y social, los negocios a menudo solamente crean especulación”.

 

Europa necesita empresas arraigadas, con una agenda clara del compromiso con su gente, con una agenda corporativa y social a la vez. Empresas que basen la competitividad en las personas y en la tecnología. Empresas a las que no molesten las personas para ser competitivas, sino todo lo contrario. Cada vez que vendemos esas empresas que han configurado Europa como un espacio de equilibrio, bajamos un peldaño. Debemos reaccionar. Necesitamos renovar la energía emprendedora y crecer. El emprendimiento no es solamente para autoemplearse o construir empresas micro, necesitamos muchos más proyectos grandes. Necesitamos emprendedores ambiciosos a la vez que humildes.

 

Dentro de unos años veremos cómo una estupidez que muchas grandes empresas prejubilen masivamente teniendo como único criterio la edad. El talento no tiene edad. Y el esfuerzo a menudo tampoco. Ya sabemos de memoria cómo se crean empresas con una silueta atractiva para los inversores y también sabemos cómo acaban muchas de ellas. El talento de verdad se adapta, no se queda anquilosado, sabe que el cambio también es una senda individual. Qué estupidez.

 

No quiero hacer management populista. Por experiencia sé que dirigir empresas es muy difícil. Los desafíos son muy exigentes. A veces son los mercados, a veces las disrupciones tecnológicas, otras las administraciones que no tienen empatía ni respeto, otras nosotros mismos cuando tenemos ataques de arrogancia por éxitos mal digeridos. Sé que no es fácil y sé que los dilemas de adelgazar una empresa para sobrevivir son reales y durísimos. Lo sé. Pero también veo empresas que despiden gente que ha sido un emblema de entrega y de resultados. Simplemente porque cuando las cosas se ponen cuesta arriba hay directivos que no encuentran más solución que encargar a un tercero que desde el anonimato redefina estructuras sin importar las trayectorias que se lleva por delante. Trayectorias que hicieron crecer la empresa. Las empresas no pueden vivir del pasado, pero nada las obliga a vivir sin memoria.

 

Hace unos años, Donald Trump se hizo muy famoso con el programa de televisión en la cadena NBC The Apprentice, en el que el magnate evaluaba una serie de aspirantes a dirigir alguno de sus negocios. La frase que todo el mundo esperaba en el programa era cuando Trump le espetaba a cualquiera de los aspirantes “you’re fired”. Usted está despedido. Después en la Casa Blanca, Trump ha continuado una versión real del concurso que nos ha puesto todos a temblar. Despedir a gente sólo puede ser un deporte en un negocio. Nunca en una empresa.

 

Europa, para mantener su estado social, necesita todo tipo de artefactos económicos, negocios, chiringuitos y empresas. Pero aquellas que aguantarán el modelo social de Europa son las empresas. Esos espacios competitivos con memoria. Lugares con denominación de origen donde las personas tienen un nombre o un mote cariñoso. En la época de la inteligencia artificial no podemos dimitir de la inteligencia natural. Tenemos que redoblarla.

 

Las empresas viven de los resultados, como los negocios. Pero las empresas no alcanzan los beneficios a cualquier precio. Los negocios a menudo sí. Las empresas son comunidades para durar, para enfrentar éxitos y fracasos, bonanzas y adversidades. Para ello deben asegurar que sus responsabilidades críticas estén en manos de gente capaz y comprometida. En las empresas a menudo se exagera el valor de la promoción y se dramatiza demasiado el hecho de la reubicación en responsabilidades de menos visibilidad. El talento en la empresa deber ser fluido y debe existir más solidaridad interna a la hora de poner en cada momento a aquellos que pueden dar mejores resultados en los puestos adecuados. Pero realojar a la gente no significa olvidar sus contribuciones ni despreciarla. Los mercados pueden ser despiadados, los negocios también, pero las empresas, no.

Un Ikea de segunda mano - Núria Vila

 

Un Ikea de segunda mano

 

Por: Núria Vila

 

La tienda piloto con muebles de Ikea de segunda mano en Eskilstuna

La firma quiere pasar de ser una empresa con un modelo de negocio lineal a uno circular

+ 16.5% La firma sueca ha registrado un beneficio neto en el último ejercicio de 1.700 millones de euros

El nuevo Ikea de productos ya usados que acaba de abrir en Suecia no tiene nada que ver con sus enormes almacenes tradicionales, sino que es un local de 72 metros cuadrados dentro de un centro comercial en la ciudad de Eskilstuna, a unos 130 kilómetros de Estocolmo. La ubicación no es casual, ya que el centro comercial ReTuna está integrado por tiendas que sólo ofrecen productos reciclados y reutilizados. Es el primero del mundo de estas características, inaugurado hace cinco años con el objetivo de contribuir a generar una economía más circular.

 

Ikea ha argumentado que aquí es donde se dan “las mejores condiciones para aprender lecciones y ganar experiencia” en su camino hacia un negocio más sostenible, que tiene un reto claramente definido para el 2030: pasar de ser una empresa con un modelo de negocio lineal (comprar, usar, tirar) a un modelo circular. Esto supone que dentro de diez años todos los productos de Ikea deberán ser diseñados en base a principios circulares y a partir de materiales renovables y reciclados y, al mismo tiempo, la empresa deberá facilitar a los clientes la prolongación de la vida útil de sus muebles.

 

En la nueva tienda, inaugurada esta semana, se venderán muebles y productos de decoración que los clientes ya no quieren y que entregarán en una estación de reciclaje del centro comercial. Allí se limpiarán, renovarán y reciclarán para darles una segunda vida. La principal diferencia con las zonas de productos de ocasión de los almacenes de Ikea es que en la tienda de Eskilstuna solo habrá muebles que necesiten ser reparados antes de revenderlos. Según la compañía, habrá opciones completamente diferentes, ya que se pueden reparar y usar partes sueltas para extender la vida útil de los productos que estaban dañados, mientras que en los almacenes de Ikea clásicos se requiere que los muebles estén en buenas condiciones cuando se devuelven para poderse revender.

 

Según ha subrayado la compañía, esta tienda es parte de un proyecto global de innovación dentro del grupo con el que pretende ganar conocimiento sobre por qué algunos productos de Ikea se convierten en residuos, en qué condiciones están cuando los clientes los tiran y hasta qué punto hay interés en comprar artículos reciclados. De momento estará abierta durante seis meses, tras los cuales el grupo valorará si lo extiende a más localidades suecas o a otros mercados.

 

Este no es el primer proyecto de Ikea para avanzar hacia un negocio más sostenible. La compañía repara y reempaqueta aquellos productos que se han dañado durante el transporte, y también permite que los clientes devuelvan productos para revenderlos como oportunidades o donarlos a organizaciones benéficas. A principios de este año lanzó otra iniciativa piloto en Suiza con la que ofrece la posibilidad de alquilar muebles durante un periodo de tiempo determinado y después devolverlos. Entonces, Ikea los restaura para poder volver a ponerlos en el mercado.

 

De cara a este próximo Black Friday, la empresa ha puesto en marcha un programa de recompra de muebles en una treintena de países, incluido España, con el que los clientes que quieran deshacerse de algún producto pueden pedir una tasación de su valor y recibir un vale para gastar en las tiendas del grupo.

 

Ikea, que es el principal productor de muebles y artículos de decoración del mundo, ha cerrado el año fiscal –de septiembre de 2019 a agosto del 2020– con beneficio récord pese a la pandemia. Inter Ikea, propietario de la marca Ikea y proveedor de los productos vendidos en todo el mundo, facturó 23.700 millones de euros –un 6% menos que el año anterior– y registró un beneficio neto de 1.700 millones, un 16,5% más, la mayor ganancia desde que se estableció la estructura actual del grupo en el 2016, según destacó el periódico Sydsvenskan. La razón, entre otros motivos, es la reducción de los precios de las materias primas y la interrupción de nuevas contrataciones.

Despedir en pandemia - Sílvia Forés

Despedir en pandemia

 

Por: Sílvia Forés

Presidenta del Foro de RR.HH. de Foment del Treball

 

Esta pandemia desgraciadamente se ha llevado por delante muchas vidas humanas. Si una muerte de por sí ya es un hecho trágico, no poder despedir debidamente a un ser querido es aún más dramático. Llevando la mirada al mundo profesional, esta pandemia también ha truncado las ilusiones de muchos trabajadores que han visto desaparecer sus puestos de la noche a la mañana, sin posibilidad de asimilarlo, con gran impotencia.

 

Muchas de estas personas han sufrido una pérdida de empleo rodeados de la más absoluta soledad. Y volviendo al paralelismo con el ejemplo anterior, por más que perder un empleo ni por asomo puede equipararse al dolor de la pérdida de una vida humana, esta pandemia ha propiciado en ciertos casos despidos y fines de contrato extremadamente fríos, con muy poco acompañamiento.

 

El aislamiento, confinamiento, las prisas y el escudo de la pantalla han provocado que momentos que marcan tanto la vida profesional de una persona, como son su salida, no se hayan realizado con suficiente empatía. Se habla mucho de las cualidades que debe tener un buen líder, pero pocas veces se menciona algo que es fundamental: saber comunicar y acompañar a las personas en el momento de salir de una empresa también forma parte de las cualidades de un buen líder.

 

Las empresas cuentan con protocolos de salida bastante bien preparados: devolver llaves, eliminar cuenta de correo electrónico, desconectar accesos, entregar finiquito y carta... pero pocas veces he visto un protocolo de comunicación bien elaborado. Porque se supone que Recursos Humanos es quien despide y ya lo sabe hacer bien. Es un trabajo muy desagradable que a nadie apetece llevar a cabo.

 

Sin embargo, el impacto de delegar la comunicación de forma errónea y no dar la cara, algo que esta pandemia ha propiciado de forma natural al darse menos presencia física, tiene un coste emocional altísimo para aquella persona que lo sufre.

 

Muchas empresas consideran erróneamente que el viaje del empleado se termina cuando sale por la puerta, pero no es así. Ese viaje le acompañará durante tiempo, ese recuerdo le marcará cuando hable de sus exempleadores en entrevistas de trabajo, en foros de Internet, al valorar productos de esa compañía como futuro consumidor. Y a veces la diferencia entre hacer las cosas mal y bien no requiere tanto esfuerzo.

 

Se trata de definir bien el quién, el cómo y el cuándo, teniendo muy presente que la reacción del empleado puede ser imprevisible, pero teniendo el convencimiento de haber considerado que todo el mundo merece ser despedido de forma digna.

Una habitación a oscuras - Xavier Ferràs

 

Una habitación a oscuras

Por: Xavier Ferràs

Profesor de Innovación (Esade -URL)

Volkswagen era la empresa con el mayor presupuesto del mundo en I+D hasta el 2017 (hoy lo es Amazon). Antes de la crisis del 2008, los líderes globales en I+D eran Toyota, Ford o Daimler. Ninguna de estas grandes empresas automovilísticas inventó las baterías eléctricas de Tesla, o los modelos de movilidad de Uber. Los campeones estaban enfocados en su negocio convencional, con sus tecnologías y normas de uso tradicionales, y perdieron de vista el futuro. ¿Por qué empresas excelentes obvian las grandes oportunidades disruptivas? Porque se concentran en explotar su modelo de negocio y no desarrollan capacidades de exploración de ideas alternativas. Fracasan por disponer de una potente visión microscópica (enfocada sobre el núcleo de operaciones), sin visión telescópica periférica. Fallan por dejar numerosos puntos ciegos en su estrategia. Si el dilema explotación-exploración se hubiera resuelto, Tesla sería una división de Ford, IBM poseería Google, Sony habría creado Netflix y Nokia el iPhone. Paradójicamente, los directivos de éxito sucumben ante la innovación, precisamente por haber sido excelentes directivos en otras coordenadas espaciotemporales. Pero las claves de éxito del pasado jamás son garantía de pervivencia en el futuro.

 

Las empresas deben dotarse de sistemas de exploración. Sistemas que despertarán la respuesta inmunitaria de la vieja organización, que bloqueará cualquier idea alejada del núcleo. “De qué se trata, que me opongo”. La innovación tiene naturaleza de parásito organizativo: consume recursos sin garantizar retornos inmediatos. Escapa al férreo control del management financiero, que exige rentabilidades en el corto plazo. Responde a un dilema directivo y moral: sacrificar algo del presente para incrementar las probabilidades de supervivencia futura.

 

El llamado emprendimiento corporativo emerge como solución: extraer las ideas disruptivas, alejarlas del core business y ubicarlas en incubadoras, blindándolas de la vieja cultura de la empresa, para desarrollarlas como start- ups libres en el mercado. A veces es como incubar los huevos de la serpiente: ¿quién tiene el coraje de hacer crecer aquel modelo de negocio que va a substituirte? Pero mejor liderar controladamente ese proceso que permitir que un audaz emprendedor, o un competidor, lo haga por ti. La vía complementaria, las alianzas o participaciones en startups externas, acelera los ciclos de innovación y genera oportunidades únicas: la asociación de Pfizer con la joven empresa biotecnológica alemana BioNTech ha dado lugar a la prometedora vacuna contra la Covid en un oportuno ejercicio de innovación abierta.

 

La innovación surge por asociación de ideas o conocimientos disjuntos (en palabras de Steve Jobs: “connecting the dots”, conectar los puntos). Pero para ello, hay que acumular información, hay que tener puntos que conectar. No basta con recoger ideas de los empleados. Hay que detectar abundantes ideas externas para disparar procesos creativos. Como decía Peter Drucker, la innovación resulta de una búsqueda consciente y deliberada de oportunidades. Y hoy, la información es un recurso tan estratégico como infinito. ¿Hay sectores que no innovan? No: en un mundo de riqueza tecnológica y creativa, la innovación florece en todas partes. Cuando me preguntan: ¿y yo por dónde empiezo? la respuesta es, ¿cuánto tiempo vas a dedicar? El primer paso es tiempo de búsqueda. Una simple consulta en Crunchbase (base de datos de start-ups) sobre empresas emergentes en turismo (un sector maduro, habitualmente poco relacionado con la innovación, y con necesidad de reinvención tras la pandemia), nos da un resultado (¡nada menos!) de 27.000 startups en todo el mundo, con modelos de negocio y tecnología disruptivas. Si yo fuera un directivo del sector, seguiría muy de cerca esas bases de datos.

 

Acabamos de sufrir un gran problema de innovación social: el sistema educativo, en su conjunto, se ha visto sometido a un cambio radical en sus condiciones de contorno. Nos vimos obligados a iniciar las clases escolares en medio de una pandemia descontrolada. ¿Cómo abordar ese nuevo escenario? La ciencia de la innovación nos hubiera aconsejado una metodología basada en la exploración sistemática y en el escalado rápido de las soluciones. Hubiéramos creado una serie de equipos multidisciplinares (no sólo de profesores y expertos educativos), sino también de outsiders (tecnólogos, diseñadores, emprendedores, psicólogos, arquitectos). Buscaríamos el mejor talento. Les habríamos exigido unos objetivos ambiciosos: por ejemplo, diez ideas disruptivas por equipo, en un mes. Imaginemos diez equipos multidisciplinares, trabajando en paralelo, con el objetivo de diseñar el aula de la era Covid. Cien ideas en 30 días. Empezaríamos con un análisis profundo de qué se había hecho en otros países (no hay que reinventar la rueda). Centraríamos el proceso en focos temáticos (entrada a la escuela, grupos burbuja, alternancia de educación online, distribución de espacios internos, reacción ante positivos…). De un trabajo cognitivo riguroso y sistemático, de creatividad y focalización (divergencia y convergencia), y de la combinación e integración final de las mejores ideas, diseñaríamos y validaríamos un prototipo de aula y protocolo educativo escalable a todo el sistema. Lo que no se busca, no se encuentra. Lo que no se experimenta, no se valida. Lo que no se mide, no se gestiona. Lo que no se aprende, no puede escalarse.

 

Explorar nuevas oportunidades en entornos de incertidumbre es como intentar salir de una habitación a oscuras. ¿Dónde está la salida? Jamás la hallaremos por planificación. No vemos nada. No podemos decir: “tres pasos adelante, dos a la izquierda, allí está”. No lo sabemos. Solo hay una estrategia para salir: experimentar. Avanzar, en una dirección cualquiera, hasta palpar la pared. Alguien consideraría un fracaso tocar la pared. No lo es: fracasamos como parte inevitable del proceso de aprendizaje. Sin tocar la pared repetidas veces, no obtendremos información estratégica para salir. Seguiremos tanteando, experimentando y creando progresivamente un mapa mental de la sala, hasta dar con la puerta. Éxito por experimentación. Así se hallan los océanos azules en innovación disruptiva. Así se aprende. Así se vive. Quien no experimenta, quien no arriesga, quien no busca la salida, está condenado a quedarse para siempre en su monótona y decadente oscuridad.