Modelo STARS: el liderazgo comienza por comprender la situación
Michael D. Watkins sostiene en Los primeros 90 días que uno de los mayores errores de un nuevo gerente consiste en aplicar las mismas soluciones en organizaciones que enfrentan problemas completamente diferentes. El modelo STARS propone un diagnóstico de cinco escenarios empresariales para adaptar el liderazgo, las prioridades y la velocidad del cambio.
Cuando una persona asume un nuevo cargo directivo, suele sentir la presión de demostrar rápidamente que fue la elección correcta. Quiere tomar decisiones, anunciar cambios y conseguir resultados visibles. Sin embargo, la rapidez no siempre es sinónimo de efectividad. Una decisión inmediata puede salvar una organización que está al borde del colapso, pero también puede destruir la confianza y el equilibrio de una empresa que funciona adecuadamente.
Este es uno de los principales planteamientos desarrollados por Michael D. Watkins en Los primeros 90 días. Para el autor, antes de decidir qué cambiar, el nuevo líder debe responder una pregunta fundamental:
¿Qué tipo de situación estoy heredando?
La respuesta determina prácticamente todo: qué debe aprender primero, qué decisiones puede tomar, cuánto tiempo tiene para actuar, qué personas necesita en su equipo, dónde puede encontrar victorias tempranas y qué estilo de liderazgo debe adoptar.
Para facilitar este diagnóstico, Watkins presenta el modelo STARS, una herramienta que clasifica las situaciones empresariales en cinco categorías: start-up, transformación, crecimiento acelerado, reestructuración y éxito sostenido. Aunque todas tienen como finalidad construir una organización próspera, cada una exige una estrategia diferente.
El peligro de utilizar una receta para todas las empresas
Una parte importante de la identidad profesional de un gerente se construye a partir de sus éxitos anteriores. Si una estrategia le permitió rescatar una operación, incrementar las ventas o reducir costos, es comprensible que intente repetirla cuando asume una nueva responsabilidad.
Pero allí aparece una de las trampas más peligrosas del liderazgo: creer que lo que funcionó en el pasado necesariamente funcionará en el nuevo escenario.
Un especialista en rescatar organizaciones en crisis puede estar acostumbrado a tomar decisiones rápidas, realizar recortes y reemplazar personas. Este comportamiento podría ser necesario en una transformación, pero resultaría excesivamente agresivo en una empresa que todavía conserva clientes, talento, capacidades y buenos procesos.
Del mismo modo, un gerente paciente, participativo y orientado al consenso podría desempeñarse muy bien en una organización exitosa. No obstante, ese mismo estilo podría ser demasiado lento cuando la empresa pierde dinero cada día y necesita decisiones urgentes.
Watkins advierte que no existe un único método para liderar el cambio. La actuación correcta depende de la situación. Por eso, antes de intervenir, el gerente necesita diagnosticar.
¿Qué significa STARS?
STARS es un acrónimo formado a partir de cinco situaciones organizacionales frecuentes:
| Letra | Situación | Desafío central |
|---|---|---|
| S | Start-up | Construir una organización, iniciativa o proyecto desde el comienzo. |
| T | Transformación | Rescatar una organización que atraviesa problemas graves. |
| A | Crecimiento acelerado | Instalar estructuras y sistemas para sostener una rápida expansión. |
| R | Reestructuración | Revitalizar una organización que fue exitosa, pero comienza a deteriorarse. |
| S | Éxito sostenido | Proteger los logros alcanzados y conducir la organización hacia un nivel superior. |
El modelo no se limita a las grandes corporaciones. Puede utilizarse para analizar una empresa, una tienda, una planta, un departamento, un proyecto, un producto o incluso un equipo de trabajo.
Una organización también puede contener varias situaciones simultáneamente. Por ejemplo, la empresa puede encontrarse en una etapa de éxito sostenido, mientras una de sus unidades atraviesa una transformación y otra desarrolla un nuevo producto en modalidad start-up. Watkins denomina a esta combinación la cartera STARS.
Start-up: construir donde todavía no existe una estructura
Una start-up no necesariamente es una empresa tecnológica recién creada. Dentro del modelo STARS, también puede ser una nueva unidad de negocio, una planta que comienza a operar, el lanzamiento de un producto, la creación de un departamento o la formación de un equipo.
El desafío consiste en reunir las capacidades necesarias para comenzar: personas, financiamiento, tecnología, conocimientos y relaciones. El líder debe construir la estrategia, definir responsabilidades, contratar al equipo y establecer los primeros procesos.
La principal ventaja es que todavía no existen estructuras rígidas ni una larga historia de conflictos. Las personas suelen mostrarse entusiasmadas con las posibilidades. Sin embargo, esa energía también puede producir desorden. Surgen muchas ideas, prioridades y expectativas, pero todavía no existe una dirección compartida.
Por eso, el trabajo del líder consiste en transformar la “confusión emocionante” en energía productiva. No solo debe decidir qué se hará, sino también qué iniciativas no se desarrollarán.
En este escenario, el exceso de planificación puede retrasar innecesariamente el inicio, pero actuar sin objetivos también puede desperdiciar recursos. La prioridad es construir una base suficientemente sólida para comenzar, aprender y corregir.
Transformación: rescatar una organización en crisis
La transformación se presenta cuando una empresa, unidad o proyecto atraviesa dificultades graves y evidentes. Puede estar perdiendo clientes, acumulando deudas, incumpliendo sus operaciones o enfrentándose a un posible cierre.
Aquí existe una ventaja paradójica: la mayoría reconoce que algo debe cambiar. La crisis reduce la resistencia y genera disposición para aceptar decisiones difíciles. El problema es que el líder dispone de poco tiempo y, con frecuencia, de información incompleta.
Watkins describe este escenario con una secuencia provocadora: “preparen, fuego, apunten”. La expresión no significa actuar irresponsablemente, sino reconocer que, en una crisis, el gerente probablemente tendrá que decidir antes de conocer todos los detalles. Después deberá ajustar las decisiones conforme obtenga nueva información.
La prioridad consiste en detener el deterioro, estabilizar la organización y recuperar la esperanza. Esto puede requerir reducir costos, cerrar operaciones inviables, reemplazar integrantes del equipo directivo, concentrarse en las actividades esenciales y abandonar proyectos secundarios.
Las victorias tempranas cumplen aquí una función psicológica. Una mejora pequeña puede demostrar que la recuperación es posible. El líder debe ofrecer una dirección concreta para sacar a las personas de la desesperación y devolverles confianza.
Sin embargo, este estilo de intervención no debe trasladarse automáticamente a todas las situaciones. La cirugía radical puede salvar a una empresa en crisis, pero perjudicar a una organización que todavía cuenta con capacidades valiosas.
Crecimiento acelerado: organizar una expansión que amenaza con desbordarse
El crecimiento suele considerarse una buena noticia. Aumentan los clientes, las ventas, los pedidos, los proyectos y las contrataciones. No obstante, crecer rápidamente también puede convertirse en una amenaza.
En el crecimiento acelerado, la organización ha demostrado que su propuesta funciona, pero sus estructuras ya no resultan suficientes. Los procesos informales que servían para un equipo pequeño empiezan a fallar cuando se incorporan más trabajadores, clientes, proveedores o establecimientos.
El reto es instalar estructuras, sistemas y procesos sin destruir la energía que produjo el crecimiento.
La empresa necesita definir funciones, mejorar sus sistemas de información, estandarizar procedimientos, desarrollar mandos intermedios e incorporar personal. Al mismo tiempo, debe proteger los valores y las capacidades que permitieron alcanzar el éxito inicial.
Uno de los mayores peligros es expandirse demasiado y con excesiva rapidez. El aumento de las ventas puede ocultar problemas de calidad, servicio, liquidez, abastecimiento o coordinación.
En este escenario, el líder debe introducir disciplina. Su tarea no es detener el crecimiento, sino conseguir que la organización pueda sostenerlo. Crecer sin desarrollar capacidades puede hacer que el propio éxito se convierta en la causa del fracaso.
Reestructuración: actuar antes de que llegue la crisis
La reestructuración es probablemente una de las situaciones más difíciles de diagnosticar y dirigir. Se presenta cuando una organización fue exitosa, conserva importantes fortalezas, pero comienza a mostrar señales de deterioro.
Todavía no existe una emergencia visible. La empresa puede continuar obteniendo beneficios, manteniendo clientes y cumpliendo sus principales objetivos. Sin embargo, algunos indicadores advierten que algo está cambiando: pérdida gradual de competitividad, menor satisfacción del cliente, procesos obsoletos, decisiones lentas o una cultura excesivamente complaciente.
Watkins utiliza una imagen muy clara: hay nubes en el horizonte, pero la tormenta todavía no ha comenzado.
El principal obstáculo es la negación. Muchas personas se aferran a los éxitos anteriores y rechazan la idea de que la empresa necesita cambiar. Como todavía no existe una crisis, cualquier propuesta de transformación puede interpretarse como una exageración o una amenaza.
Por eso, el líder no debe comenzar necesariamente con recortes o cambios radicales. Primero necesita crear conciencia sobre la necesidad del cambio. Para ello puede presentar evidencias, comparar los resultados con los competidores, escuchar a los clientes, revisar tendencias y mostrar objetivamente dónde se está produciendo el deterioro.
Esta situación exige aprendizaje cultural y político. El gerente necesita comprender por qué la organización actúa de determinada manera, quiénes influyen en las decisiones y qué capacidades deben conservarse.
El propósito no es destruir lo existente, sino revitalizar la organización aprovechando sus fortalezas.
Éxito sostenido: mejorar una organización que ya funciona
Asumir la dirección de una empresa exitosa puede parecer más sencillo que rescatar una organización en crisis. En realidad, es una de las transiciones más delicadas.
El nuevo líder hereda buenos resultados, trabajadores competentes, procesos consolidados y expectativas elevadas. Cualquier modificación innecesaria puede afectar lo que funciona. Pero conservar todo sin cuestionarlo también puede conducir a la complacencia.
El desafío es comprender profundamente las causas del éxito, protegerlas y preparar a la organización para el futuro.
El gerente debe resistir la tentación de realizar cambios solo para dejar una marca personal. Antes de intervenir, necesita aprender por qué la empresa ha tenido éxito, qué capacidades son esenciales, qué riesgos podrían aparecer y dónde existen oportunidades de mejora.
El liderazgo, en este escenario, se parece menos a un rescate y más a una labor de renovación continua. Puede ser necesario iniciar nuevas unidades, acelerar determinados proyectos o reestructurar áreas específicas. Es decir, una organización en éxito sostenido puede contener pequeñas situaciones STARS en su interior.
El problema es que este tipo de liderazgo recibe poco reconocimiento. Cuando todo funciona, las personas tienden a considerar que los resultados son normales. En cambio, cualquier error será inmediatamente visible. Mantener el éxito requiere tanta capacidad como conseguirlo, aunque sus resultados sean menos espectaculares.
Transformación y reestructuración: una diferencia decisiva
Uno de los aportes más importantes del modelo STARS es la distinción entre transformación y reestructuración. En ambos casos existe un problema, pero la gravedad, el tiempo disponible y la percepción de los trabajadores son diferentes.
| Aspecto | Transformación | Reestructuración |
|---|---|---|
| Situación | Crisis evidente | Deterioro progresivo |
| Percepción interna | Se reconoce la necesidad de actuar | Existe negación o complacencia |
| Velocidad | Decisiones rápidas | Cambios más deliberados |
| Aprendizaje prioritario | Técnico y financiero | Cultural y político |
| Intervención | Cambios profundos y urgentes | Aprovechamiento de fortalezas existentes |
| Equipo | Puede requerir reemplazos importantes | Conviene desarrollar talento interno |
| Victoria temprana | Detener la caída y recuperar esperanza | Crear conciencia sobre la necesidad de cambiar |
Esta diferencia ayuda a comprender por qué un gerente exitoso puede fracasar al cambiar de organización. Si trata una reestructuración como una transformación, puede actuar demasiado rápido, generar resistencia y destruir capacidades valiosas. Si trata una transformación como una reestructuración, puede perder tiempo buscando consenso mientras la empresa continúa deteriorándose.
El liderazgo no consiste únicamente en saber actuar; también consiste en saber a qué velocidad hacerlo.
El caso de Karl: cuando el éxito anterior se convierte en una amenaza
Watkins presenta el caso de Karl Lewin, un directivo que había dirigido exitosamente una transformación de las operaciones europeas de una multinacional. Karl centralizó funciones, cerró plantas poco rentables, trasladó parte de la producción y realizó cambios importantes. La situación exigía una intervención rápida y sus decisiones mejoraron considerablemente el rendimiento.
Ese éxito le permitió asumir una responsabilidad mayor en Norteamérica. Sin embargo, la nueva organización no se encontraba en una crisis inmediata. Sus resultados eran mediocres y comenzaban a aparecer problemas, pero todavía existían capacidades valiosas.
Karl comprendió que no podía repetir exactamente la estrategia utilizada en Europa. La situación norteamericana no era una transformación, sino una reestructuración. Si hubiera realizado recortes drásticos, habría provocado resistencia y debilitado la organización.
En lugar de comenzar cerrando plantas, se concentró en los sistemas, las habilidades y la cultura. Introdujo indicadores de rendimiento, utilizó comparaciones externas y presentó evidencias que mostraban las debilidades de la empresa. Su primera victoria no consistió en reducir costos, sino en lograr que las personas reconocieran la necesidad de cambiar.
El caso demuestra que la experiencia puede convertirse en una fortaleza o en una trampa. Todo depende de la capacidad del líder para abandonar las recetas anteriores y leer correctamente la nueva realidad.
El líder heroico y el líder administrador
Las situaciones STARS también exigen diferentes estilos de liderazgo.
En una transformación, la organización necesita con frecuencia un líder de tipo heroico: una persona capaz de transmitir esperanza, establecer una dirección y tomar decisiones difíciles con rapidez.
En una reestructuración o en una situación de éxito sostenido, se necesita más bien un líder administrador o diplomático: alguien paciente, conocedor de la cultura, capaz de influir, construir acuerdos y movilizar a las personas sin provocar resistencia innecesaria.
Ningún estilo es superior en todos los casos. El problema aparece cuando el gerente utiliza su estilo favorito sin considerar la situación. Un líder heroico puede generar conflictos innecesarios en una organización que necesita reflexión. Un líder orientado al consenso puede reaccionar demasiado tarde ante una crisis.
Por ello, Watkins plantea una segunda pregunta, tan importante como el diagnóstico empresarial:
¿Qué tipo de líder del cambio soy?
El gerente necesita reconocer sus preferencias. Si su estilo natural no coincide con las necesidades de la situación, deberá desarrollar nuevas conductas y rodearse de personas que complementen sus capacidades.
El diagnóstico no termina el primer día
El modelo STARS no debe utilizarse una sola vez. Durante las primeras semanas, el nuevo líder trabajará con información incompleta. Conforme converse con empleados, clientes, proveedores y directivos, su interpretación puede cambiar.
Una situación que parecía de éxito sostenido podría contener señales de reestructuración. Una unidad aparentemente en transformación podría conservar más capacidades de las previstas. Un crecimiento acelerado podría esconder problemas financieros u operativos.
Por eso, el diagnóstico debe revisarse periódicamente durante los primeros 90 días. El propósito no es colocar una etiqueta definitiva, sino mantener una comprensión actualizada de la organización.
Una lección para los futuros administradores
El modelo STARS enseña que dirigir no significa llegar a una empresa con todas las respuestas. Significa, primero, formular las preguntas correctas.
Antes de presentar soluciones, un nuevo gerente debe investigar la historia de la organización, revisar sus resultados, conocer a las personas, identificar sus capacidades y comprender cómo se toman las decisiones. Solo entonces podrá determinar si necesita construir, rescatar, ordenar el crecimiento, revitalizar o preservar.
La principal enseñanza de Watkins puede resumirse en una idea: un diagnóstico equivocado conduce a una estrategia equivocada. Y una estrategia incorrecta, aunque se ejecute con energía y buenas intenciones, puede producir más daño que beneficio.
El modelo STARS no ofrece una receta automática. Su verdadero valor está en recordarnos que las organizaciones atraviesan momentos distintos y que cada momento demanda un liderazgo particular.
Un buen gerente no es quien aplica siempre la misma fórmula. Es quien comprende la situación, adapta su comportamiento y realiza el cambio que la organización realmente necesita.
Fuente principal: Watkins, Michael D. Los primeros 90 días: estrategias probadas para ponerse al día de una forma rápida e inteligente. Harvard Business Review Press – Reverté Management.
