Carta abierta de Zidane: "Me voy porque el club no me da la confianza que necesito" - Fuente: AS

 

Carta abierta de Zidane: "Me voy porque el club no me da la confianza que necesito"

 Fuente: AS

Queridos madridistas:

 

Desde hace veinte años, desde el primer día en el que pisé la ciudad de Madrid y me vestí con la camiseta blanca me habéis dado vuestro cariño. Siempre he sentido que había algo muy especial entre nosotros. He tenido el gran honor de ser jugador y entrenador del club más importante de la historia, pero ante todo soy un madridista más. Por todo ello quería escribiros esta carta para despedirme de vosotros y explicaros mi decisión de dejar el banquillo.

 

"He intentado transmitir los valores del madridismo en todo lo que he hecho"

 Zidane

 

 

Cuando en marzo del 2019 acepté volver a entrenar al Madrid después de un descanso de unos ocho meses fue porque el presidente Florentino Pérez me lo pidió, por supuesto, pero también porque vosotros me lo decíais cada día. Cuando me encontraba a uno de vosotros por la calle sentía el apoyo y el deseo de verme otra vez con el equipo. Porque comparto los valores del madridismo, este club que pertenece a sus socios, a sus aficionados, al mundo entero. He intentado transmitir yo también estos valores en todo lo que he hecho, he intentado ser un ejemplo. Pasar veinte años en el Madrid ha sido la cosa más bella que me haya pasado en la vida y sé que se lo debo exclusivamente a Florentino Pérez que apostó por mí en el 2001, que peleó por mí, para hacerme venir cuando había cierta gente que estaba en contra. Lo digo de corazón, siempre le estaré agradecido al presi por ello. Siempre.

 

"Se ha olvidado todo lo que he construido en el día a día"

 Zidane

 

 

Ahora he decidido marcharme y quiero explicaros bien las razones. Me voy, pero no me tiro del barco y no estoy cansado de entrenar. En mayo del 2018 me fui porque después de dos años y medio con tantas victorias y tantos trofeos sentía que el equipo necesitaba un nuevo discurso para mantenerse en lo más alto. Hoy las cosas son diferentes. Me voy porque siento que el club ya no me da la confianza que necesito, no me ofrece el apoyo para construir algo a medio o largo plazo. Conozco el fútbol y conozco la exigencia de un club como el Madrid, sé que cuando no ganas te tienes que ir. Pero aquí se ha olvidado una cosa muy importante, se ha olvidado todo lo que he construido en el día a día, lo que he aportado en la relación con los jugadores, con las ciento cincuenta personas que trabajan con y alrededor del equipo. Soy un ganador nato y estaba aquí para conquistar trofeos, pero más allá de esto están los seres humanos, las emociones, la vida y tengo la sensación de que estas cosas no han sido valoradas, de que no se ha entendido que así también se mantiene la dinámica de un gran club. Incluso, de cierta forma, se me ha reprochado.

 

Quiero que se respete lo que hemos hecho entre todos. Me hubiera gustado que en los últimos meses mi relación con el club y con el presidente hubiera sido un poquito diferente a la de otros entrenadores. No pedía privilegios, por supuesto que no, sino un poco más de memoria. Hoy la vida de un técnico en el banquillo de un gran club es de dos temporadas, no mucho más. Para que dure más tiempo las relaciones humanas son esenciales, son más importantes que el dinero, más importantes que la fama, más importantes que todo. Hay que cuidarlas. Por eso me dolía muchísimo cuando leía en la prensa, después de una derrota, que me iban a echar si no ganaba el siguiente partido. Me dolía a mí y a todo el equipo porque estos mensajes filtrados intencionalmente a los medios de comunicación creaban interferencias negativas con la plantilla, creaban dudas y malentendidos. Menos mal que tenía a unos chicos maravillosos que estaban a muerte conmigo. Cuando la cosa se ponía fea me salvaban con grandiosas victorias. Porque creían en mí y sabían que creía en ellos. Por supuesto que no soy el mejor entrenador del mundo, pero soy capaz de dar la fuerza y la confianza que necesita cada uno en su trabajo, sea jugador, miembro del cuerpo técnico o cualquier empleado. Sé perfectamente lo que necesita un equipo. A lo largo de estos veinte años en el Madrid he aprendido que vosotros, los aficionados, queréis ganar, claro que sí, pero que ante todo queréis que lo demos todo, el entrenador, el staff, los trabajadores y por supuesto los futbolistas. Y puedo asegurar que hemos dado el 100% de nosotros mismos por el club.

"Me dolía muchísimo cuando leía, después de una derrota, que me iban a echar"

 Zidane

 

También aprovecho esta carta para lanzar un mensaje a los periodistas. He hecho centenares de ruedas de prensa y por desgracia hemos hablado muy poco de fútbol y sé que vosotros también amáis al fútbol, que este deporte nos une. Sin embargo, sin pretender criticaros o daros lecciones, me hubiera gustado que las preguntas no fueran siempre dirigidas hacia la polémica, que hubiéramos charlado más a menudo de la pelota y ante todo de los jugadores, que son y siempre serán los más importantes de este juego. No olvidemos el fútbol, cuidemos el fútbol.

 

Queridos madridistas, siempre seré uno de vosotros.

 

¡Hala Madrid!

 

Zinedine Zidane

Nestlé reconoce en un documento interno que más del 60% de sus productos no son saludables - Por: MIGUEL ÁNGEL MEDINA

 

Nestlé reconoce en un documento interno que más del 60% de sus productos no son saludables

La información, enviada a los directivos de la empresa suiza a principios de año y que excluye la alimentación infantil y otras ramas, ha sido publicada este lunes por el diario ‘Financial Times’

 

Por: MIGUEL ÁNGEL MEDINA

 

Nestlé, la compañía alimentaria más grande del mundo, reconoce en un documento interno que más del 60% de los productos que vende —desde chocolates y golosinas a cereales para el desayuno y helados— no cumplen con los criterios necesarios para ser saludables y que algunas de las categorías de bebidas y alimentos que produce “nunca serán saludables por mucho que se renueven”. La información, enviada a los directivos de la empresa suiza a principios de año, ha sido publicada este lunes por el diario Financial Times. Una portavoz de Nestlé España explica que la empresa “lleva años trabajando en la mejora constante de la composición nutricional de los productos para, entre otros, reducir significativamente las grasas saturadas, la sal y los azúcares”. Contactado por EL PAÍS, el Ministerio de Consumo no ha querido valorar por ahora la noticia.

 

El análisis evalúa la mitad de los productos de Nestlé, dejando fuera los de nutrición infantil, comida para animales, café y nutrición médica. Así, el documento reconoce que tan solo el 37% de los alimentos y bebidas de la marca logran una calificación superior a 3,5 según el sistema de calificación de estrellas de Australia, un etiquetado nutricional que otorga a los alimentos más saludables cinco estrellas. La propia compañía considera que 3,5 supone “una definición reconocida de salud”, según dicho sistema, que utilizan organizaciones como la Fundación de Acceso a la Nutrición.

 

El 63% de los alimentos evaluados no alcanzan el nivel saludable, como tampoco lo hacen el 96% de las bebidas —sin contar el café― y el 99% de los productos de confitería y helados. Mientras, el 82% de las aguas y el 60% de los lácteos llegan a dicho nivel. “Hemos hecho mejoras importantes en nuestros productos, pero nuestra cartera todavía tiene carencias respecto a las definiciones de salud en un panorama donde la presión regulatoria y las demandas de los consumidores no dejan de crecer”, explica el documento, según el diario.

 

El nutricionista Juan Revenga considera que estos datos no son una sorpresa: “Esto demuestra que los directivos de la empresa ya saben que producen productos malsanos. No es ya que no alcancen niveles de salud excelentes, sino que no son sanos. Esto debería poner de relieve cómo se las gastan estas multinacionales. Llama la atención la mala nota de las bebidas y los productos de confitería y helados, que son por los que la marca es más conocida. Pero también sorprende que el 18% de las aguas tampoco sean saludables”.

 

Una portavoz de Nestlé España señala que la compañía “está trabajando para actualizar su estrategia de nutrición y salud” y revisando todo su catálogo para asegurar que “sus productos dan respuesta a las necesidades nutricionales y apoyan una dieta equilibrada”. De hecho, la compañía afirma que ha reducido entre el 14% y el 15% del azúcar y el sodio de sus productos en los últimos siete años para hacerlos más saludables. En cualquier caso, la portavoz puntualiza que “cuando hablamos de una alimentación saludable, nos referimos al conjunto de la alimentación de una persona y no solo de un alimento o producto en concreto. De forma ocasional y/o con raciones moderadas, un estilo de vida saludable puede incluir también productos de indulgencia”.

 

Nestlé vende productos muy conocidos en diferentes categorías: chocolates como Kit Kat, Milkybar o Nestlé, helados como Maxibon o La Lechera, bebidas como Nesquik, Nescafé y Bonka, cereales para el desayuno como Chocapic o Fitness, y preparados y congelados como Maggi, Buitoni, Litoral o La Cocinera. También produce alimentación para animales domésticos.

 

A la espera del nuevo etiquetado frontal

El Ministerio español de Consumo prepara un nuevo etiquetado frontal voluntario para este año, denominado Nutri-Score, que pretende calificar los alimentos de más a menos saludables y plasmarlo en un semáforo con letras y colores (de la A a la E y del verde al rojo). El sistema, que no sustituye a la etiqueta actual, ha generado un amplio debate: una parte de la industria lo critica y otra lo apoya, y lo mismo ocurre con los científicos, que han enviado sendas cartas abiertas a favor y en contra del etiquetado. Los médicos y nutricionistas contrarios y el sector del olivar denuncian la mala nota del aceite de oliva, fundamental en la dieta mediterránea.

 

A falta de su aprobación definitiva, algunas empresas han empezado a aplicarlo ya. Desde Nestlé apuntan que la compañía empezó a incorporar Nutri-Score en España en junio del año pasado y, desde entonces, lo está incluyendo de forma paulatina en las diferentes categorías de productos, como los cereales de desayuno y los productos alternativos a la carne. No obstante, los resultados del informe interno se basan en el sistema de puntuación impulsado por el Gobierno australiano, denominado Health Star Rating.

 

Por su parte, el ministro de Consumo, Alberto Garzón, ha vuelto a reiterar este lunes su intención de prohibir la publicidad de alimentos insanos dirigidos a menores, sin entrar a valorar el informe de Nestlé. El responsable del departamento ha dicho que está en contra del patrocinio de Galletas Príncipe a la selección española de fútbol y ha añadido que “un caso de estas características lo que pone de relieve, una vez más, es la insuficiencia de la normativa actual” en materia de publicidad de alimentos dirigidos a menores. Por eso, ha apostado por prohibir anunciar los alimentos “perniciosos” para la salud de los menores, algo que está dispuesto a hacer por decreto si no hay un acuerdo con la industria.

Fijarse en competidores buenos y tener espíritu ecléctico son palancas de progreso para la empresa

 

Por: Oriol Montanyá

La pasteurización debe su nombre al químico francés Louis Pasteur, que fue el primero en aplicar este proceso térmico para reducir la presencia de agentes patógenos en ciertos alimentos, cosa que permitió erradicar intoxicaciones y hacer más accesible a la población productos tan básicos como la leche. Pasteur fue uno de los científicos más relevantes del siglo XIX, protagonizando un duelo memorable con el médico alemán Robert Koch, ya que ambos competían para sentar las bases de la microbiología moderna en medio de un contexto político (con episodios como la guerra franco-prusiana) que todavía alentaba más su rivalidad. La batalla científica resultó ser prolífica, ya que derivó en avances clave para curar enfermedades como la rabia, la tuberculosis o el cólera. De hecho, a Pasteur y Koch les debemos una parte significativa de la esperanza de vida que hoy tenemos.

 

La rivalidad como estímulo para mejorar es muy habitual en ámbitos como el deporte, donde existen gran cantidad de contiendas que han conseguido hacerse un sitio preferente en la memoria colectiva. Muhammad Ali, por ejemplo, reconoció en más de una ocasión que no habría sido el mismo boxeador sin la competencia de su gran oponente, Joe Frazier. O el mejor jugador de ajedrez de todos los tiempos, Garri Kaspárov, que nunca podía bajar la guardia porque tenía enfrente a Anatoli Kárpov, que le exigía al máximo en partidas que podían alargarse hasta cuatro meses. Y así podríamos rememorar otras muchas míticas rivalidades deportivas, como Michael Jordan y Patrick Ewing, Steffi Graf y Gabriela Sabatini o Leo Messi y Cristiano Ronaldo.

 

En el sector empresarial también han sido frecuentes las disputas que han retroalimentado a sus protagonistas y les han ayudado a progresar. Desde la conocida historia de los hermanos Adolf y Rudolf Dassler, quienes tras la Segunda Guerra Mundial decidieron romper la empresa familiar de zapatillas para crear dos marcas icónicas como Puma y Adidas; hasta las pugnas tecnológicas de los años noventa entre Microsoft y Apple; pasando por ejemplos como los de Keith Kramer y Matthew Burns, que después de visitar un McDonald’s en California decidieron exportar el modelo a Florida y abrir Burger King.

 

Y es que fijarse en la competencia y encontrar a buenos referentes con los que rivalizar es un ejercicio que permite espolear sistemáticamente la propia empresa y ahuyentar los fantasmas de la autocomplacencia. Se trata de fomentar la rivalidad sana, entendida como aquella que esconde un puntito de admiración hacia el oponente, la que se construye sobre el principio de la humildad y se vehicula mediante el aprendizaje continuo. Es la rivalidad convertida en palanca de impulso.

 

Las empresas que incorporan la observación y el análisis de sus competidores lo hacen siempre con una mentalidad ecléctica, es decir, con la capacidad para detectar las mejores prácticas y la predisposición para incorporarlas mediante una combinación que siempre será nueva y única. El eclecticismo no consiste en copiar de forma automática, sino en integrar elementos distintos entre sí en un modelo preconfigurado para que este pueda evolucionar. Así pues, la rivalidad y el eclecticismo deben ser capaces de mantener una mirada siempre positiva, evitando interferencias nocivas como la envidia, a la que Napoleón Bonaparte definió como “la mayor declaración de inferioridad”.

El arte del medio paso - Xavier Marcet

 

El arte del medio paso

Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

 

Las empresas son consistentes si evolucionan con sus clientes y normalmente crecen si practican el arte del medio paso. Se trata de ir medio paso por delante de las aspiraciones o necesidades de los clientes, y si lo aplicáramos a las administraciones, sería ir medio paso por delante de los ciudadanos. Pero este medio paso, ¿no es una cosa muy discreta en un mundo determinado por una innovación acelerada a caballo de tecnologías disruptivas? Pues no. Entre otras cosas porque ir medio paso por delante acostumbra a ser difícil y a veces requiere de innovaciones radicales. Ir muchos pasos por delante del mercado normalmente significa fracaso. Piensen en las Google Glass. La innovación es que te compren lo nuevo de un modo suficiente. En caso contrario, la innovación perece en lo que se conoce como el valle de la muerte. Un valle caracterizado por tener algunos clientes adelantados (early adopters), pero sin conseguir una masa crítica suficiente de compradores para estabilizar y hacer crecer las innovaciones. En este valle descansan ruidosas innovaciones y muchas start-ups que no encontraron suficiente acogida.

 

Pontificar sobre innovación con el dinero de los demás es fácil. Arriesgar es difícil. Hay que pensar muchas veces en la madurez del mercado para absorber las innovaciones que se proponen. No es baladí. El cuándo en innovación es fundamental. La innovación necesita del don de la oportunidad. Los impulsores de tiendas online de ropa que fracasaron a finales de los noventa deben tirarse de los pelos al ver que su modelo de negocio tenía éxito una década después. No se trata solamente de acertar en la propuesta, se trata de acertar en el momento en que se lleva al mercado. Tony Fadell es un mito de la innovación, conocido sobre todo por ser el padre del iPod. Fadell tuvo fracasos sonados antes de establecer su colaboración con Apple, sus ideas sobre cómo gestionar la música fueron rechazadas por ochenta Venture Capital. Y cuándo se le pregunta a Fadell por el éxito del iPod sencillamente sentencia que salió en el momento oportuno. Solo medio paso por delante por mucha innovación que tuviera detrás. En cambio, la próxima gran aventura de Fadell conocida como Nest, aunque fue comprada por Google, ya no alcanzó el impacto del iPod. Curiosamente, la empresa que disrumpió el mundo de la música antes que el iPod, Napster, aquella plataforma en la que te bajabas una canción y unos cuantos virus, llegó antes de tiempo, no encontró modelo de negocio y se diluyó.

 

He visto a muchos emprendedores vivir con la duda de cómo se comportará su innovación en el mercado. A veces les nubla el optimismo de tener un producto o un modelo de negocio que imaginan ganador. Muchos fracasan, se calcula que más de dos tercios de las start-ups no sobreviven, una proporción similar sacude a muchas innovaciones de empresas consolidadas. Pero la innovación no es una ciencia exacta, y a menudo la tenacidad de algunos emprendedores contra viento y marea hace posible que lo que nadie ve acabe siendo un éxito en el mercado.

 

Es cierto que el modelo de innovación de Silicon Valley intenta superar este desajuste temporal de los mercados con inversiones en los conocidos como unicornios, las start-ups valoradas en más de 1.000 millones de dólares. Sin estas inversiones Amazon no existiría. La mayoría de las empresas de nuestro alrededor no son Amazon, ni tienen una musculatura financiera descomunal. Para estas empresas el arte del medio paso por delante es lo que les da la vida. El medio paso es lo que les permite la consistencia y les hace dibujar largas trayectorias corporativas. Además, el medio paso no está reñido con saltos tecnológicos más o menos espectaculares. El medio paso tiene detrás la única obsesión realmente justificada que se permiten las empresas además de la tesorería, la obsesión por los clientes, por sus problemas, por sus necesidades, por sus aspiraciones. Si las propuestas de innovación van veinte pasos por delante de los clientes, y las empresas no son Google o similar, no resisten. Son esas innovaciones que a todo el mundo le parecen geniales pero que no compra nadie.

 

Recientemente visitaba una empresa industrial fundada hace 80 años. Desde hace un tiempo, venden un 3-4% anual menos. Primero pensaron que era pasajero. Después vieron que algunas cosas que les pedían los clientes estaban lejos de sus capacidades actuales. Cuando los clientes tienen que decirte lo que necesitas es que no vas bien, es que vas tarde. Las empresas decaen cuando constatan que van algunos pasos atrás. Reaccionar es muy difícil, pero no imposible. Innovar con la cuenta de resultados hackeada por la competencia o por disrupciones tecnológicas es realmente complicado.

 

El cementerio de empresas está lleno de empresas serias, que producían con calidad, que tenía al frente gente experta y bregada, pero que estaban absortas en su día a día y que nunca tuvieron tiempo de levantar la cabeza y ver lo que estaba cambiando a su alrededor. Cuando se dieron cuenta llegaban tarde. Tan dramático puede ser llegar al mercado antes de tiempo como ir rezagado. Los clientes no acostumbran a esperar, simplemente se van sin consultar.

 

El arte del medio paso también nos lo podemos aplicar las personas. Cuando dejamos de aprender vamos unos pasos atrás y dimitimos fatalmente de nuestra actualización. Ir medio paso por delante requiere el esfuerzo de aprender y desaprender y la determinación de poder combinar lo que aportamos hoy profesionalmente con lo que deberemos aportar mañana. Se trata de escoger. O el arte del medio paso o la dictadura silente de la obsolescencia. Los innovadores visionarios hacen avanzar la historia, pero aquellos que saben situar la innovación medio paso por delante de sus clientes hacen avanzar a las empresas y a la sociedad.

 

La ocasión:

La innovación necesita del don de la oportunidad; no se trata solamente de acertar en la propuesta, se trata de acertar en el momento en que se lleva al mercado.

 

 

CÓMO TENER CARISMA - Por: Francesc Miralles es escritor y periodista especializado en psicología.

 

CÓMO TENER CARISMA

Algunas personas son irresistibles. La capacidad de atraer puede desarrollarse. Tres actitudes que dejan huella y tres minas que no hay que pisar.

Por: Francesc Miralles es escritor y periodista especializado en psicología.

Las redes sociales han promovido que muchas personas hagan un escaparate de sí mismas. Sin embargo, mientras la mayoría pasan inadvertidas, más allá del círculo de familiares y amigos, otras logran desplegar un poder de atracción que les abre puertas. ¿Cuáles son sus secretos? El carisma es crucial en una cita romántica o para vender un producto. Y, sin duda, algunas personas tienen un talento innato para dejar huella. La buena noticia, según Olivia Fox Cabane, es que cualquiera puede desarrollar su magnetismo. En su libro El mito del carisma menciona tres actitudes para lograr este efecto en los demás.

 

Presencia. En palabras de Fox Cabane, “ser carismático no depende de cuánto tiempo tengas, sino de lo presente que estás en cada interacción”. Las personas carismáticas recuerdan tu nombre e incluso aquello que les contaste en tu último encuentro, porque prestan atención a lo que sucede a su alrededor “en lugar de estar atrapados en sus pensamientos”, apunta esta autora nacida en París.

 

Poder. Otro de los rasgos del carisma es que la persona se muestra “empoderada”, es decir, con la capacidad para llevar a cabo aquello que se propone. Sobre esto, la psicóloga social Amy Cuddy tiene una célebre charla TED en la que habla de las posturas de poder. Nuestros gestos hablan de quiénes somos y cómo nos sentimos. Un ejemplo sencillo: tener los hombros caídos hacia delante es una señal de debilidad, porque el mundo nos pesa o estamos amedrentados. En cambio, una postura erguida —sin rigidez—, con la cabeza alta y los brazos cruzados, expresa confianza. Cuddy recomienda explorar con diferentes posturas cómo nos sentimos.

 

Calidez. Las personas carismáticas son atrayentes porque nos hacen sentir en casa. Utilizan un tono de voz agradable, que resulta acogedor a la par que no agresivo, y sus mensajes parten de la honestidad —hablan de lo que conocen— sin juicios. Un ejemplo ha sido el éxito durante la pandemia de Adriene Mishler, una instructora de yoga con más de nueve millones de suscriptores en YouTube. El secreto de esta exactriz es su cercanía y naturalidad. Siempre sonriente y de voz serena, los seguidores la perciben como una amiga y mentora. El perro apacible que siempre la acompaña, Benji, acaba de añadir familiaridad a los encuentros.

 

Presencia, poder y calidez son, por tanto, las señas del nuevo carisma. Sin embargo, también depende de no pisar ciertas minas que devalúan la propia imagen.

 

Acaparar la atención. El carisma depende también de saber retirarse a tiempo. Si, tras causar una buena impresión al contar una historia, nos alargamos demasiado, la magia se acaba desvaneciendo y la fascinación se transmuta en cansancio.

 

Contar problemas o criticar. Recitar un catálogo de lamentaciones no nos catapultará a la cima de la popularidad. Las personas carismáticas brillan, por lo contrario: saben mostrar un punto de luz allí donde la mayoría solo ve oscuridad. Por parecido motivo, las personas criticonas resultan cansinas y además ponen a la audiencia en guardia, ya que todo el mundo teme ser el siguiente en ser denostado.

 

Distraerse con el móvil. Nada resulta menos atractivo que alguien consulte su celular si le estamos contando algo importante. La escucha es una de las capacidades de las personas carismáticas. Andrés Martín Asuero, pionero del mindfulness en España, afirma: “La gente importante no deja el móvil sobre la mesa”. Cree que estar pendiente del teléfono hace parecer vulnerable, como si tu suerte dependiera de responder a tiempo. Los carismáticos saben que el mundo les esperará.

 

Vender como Steve Jobs

— En la historia reciente, muchos analistas consideran que las presentaciones de Steve Jobs marcaron un hito en el arte de seducir a los consumidores. Uno de ellos, el conferenciante Carmine Gallo, señala estos secretos de su capacidad de atracción:

 — Concisión. Un mensaje memorable no debería tener más de 140 caracteres, como el límite original de Twitter. Si eres capaz de resumir lo que quieres decir en una sola línea, incluso tienes más posibilidades de impactar.

— Beneficios. Quien nos escucha necesita saber qué ganará con lo que le estamos ofreciendo. Si no somos capaces de expresarlo de manera clara, el discurso será estéril. — Palabras “gancho”. En su libro The Presentation Secrets of Steve Jobs (Los secretos de las presentaciones de Steve Jobs), Gallo señala que el cofundador de Apple solía aliñar su discurso con palabras que transmiten euforia como “magnífico”, “asombroso” o “espectacular”.

— El autor del libro define al líder carismático, además, como alguien fascinado por el futuro “que busca el cambio sin descanso, está impaciente por lograr el progreso y se siente profundamente insatisfecho con el estado de las cosas”.

El líder ante la incertidumbre: Liderazgo e innovación para tiempo complejos - Por: Tommaso Canonici

 

El líder ante la incertidumbre: Liderazgo e innovación para tiempo complejos

 

Por: Tommaso Canonici

 

¿Qué harías si mañana llega una pandemia, nadie puede salir de casa durante varios meses y el negocio se hunde? ¿Te imaginas a uno de tus consejeros o accionistas de referencia hacerte esta pregunta hace un año? Posiblemente nos hubiésemos reído y habríamos pasado al siguiente argumento.

 

Estamos viviendo en la época de más incertidumbre desde la Segunda Guerra Mundial y, posiblemente, una de las crisis humanitarias más grandes que ha vivido este planeta. Lo único seguro de todo esto es que al terminar vamos a vivir un nuevo natural. Aunque todo el mundo habla de “nueva normalidad”, de normal va a tener muy poco. Creo que tenemos que hablar de “nuevo natural”.

 

Las empresas que tengan éxito serán aquellas con más capacidad de adaptación e innovación para aprovechar las oportunidades que se crearán. Sobrevive el que mejor se adapta, nos enseñó Darwin.

 

Como escribimos mi compañero Antonio Núñez (Senior Partner de Parangon Partners) y yo en El líder ante la innovación, hoy más que nunca, el líder de una organización tiene que liderar en la incertidumbre.

 

En nuestra conciencia colectiva está muy arraigada la asociación del término “incertidumbre” a un estado de zozobra emocional y de angustia vital que hay que evitar a toda costa. El ser humano se siente indefenso ante lo desconocido; en las organizaciones nos pasa lo mismo.

 

Esto está cambiando; las transformaciones que sacuden al mundo van más deprisa que el propio lenguaje. La ausencia de certezas, la volatilidad y la inestabilidad se han convertido en el nuevo estándar dentro del entorno de los negocios, en la realidad que enfrentan empresarios y trabajadores en su quehacer diario. Algo que forma parte de nuestra cotidianidad no deberíamos vivirlo con angustia.

 

El ejército norteamericano fue uno de los primeros en comprender la necesidad de saber adaptarse a las circunstancias de convertir lo excepcional en el pan nuestro de cada día. Fueron sus militares quienes en los años 90 acuñaron el acrónimo VUCA (volatilidad –volatility–, incertidumbre –uncertainty–, complejidad –complexity– y ambigüedad –ambiguity–) para redefinir las nuevas condiciones de imprevisibilidad permanente en las que se vieron obligados a operar durante los conflictos armados de Irak y Afganistán. Su filosofía es sencilla: ¿para qué amargarse por algo que no podemos modificar?

 

Empeñarse en seguir jugando bajo unas normas desfasadas solo porque es “lo que hemos hecho siempre”, únicamente puede conducir a la frustración y al fracaso. ¿Qué tal si tratamos de conocer los entresijos del nuevo modelo e intentamos funcionar de acuerdo a sus esquemas?

 

La realidad VUCA presenta grandes retos para quienes se adentran en ella por primera vez. Para Eric G. Kail, coronel del ejército norteamericano y profesor de Psicología y Liderazgo, la ambigüedad es una de las principales causas de conflicto en cualquier organización, un potencial factor de riesgo y hasta de muerte empresarial. Es un elemento que hace que amenazas y oportunidades sean más complejas, costosas de identificar y conceptualizar, lo que dificulta una reacción a tiempo. Una de las principales labores del líder consiste en aportar claridad a las tareas y objetivos de sus colaboradores para evitar que la ambigüedad del contexto les paralice.

 

Según Kail, tres son las directrices que permiten desenvolverse con éxito bajo condiciones de ambigüedad: escucha activa, lo que implica prestar atención a voces de equipos diversos para que todos se sientan parte de un proyecto común con sentido y propósito; abrirse a nuevas ideas, lo que supone analizar las de los miembros del equipo con el mismo interés que se valoran las propias; y desglosar una gran victoria en muchos pequeños éxitos, porque una sucesión de aciertos, aunque sean pequeños, deja un magnífico pozo de confianza entre los stakeholders, y esto siempre produce mejores resultados que jugárselo todo a una sola carta.

 

Hoy tenemos que hablar de un nuevo liderazgo para tiempos VUCA. Bill George, profesor de Harvard, habla de liderazgo VUCA 2.0: “vision”, “understanding”, “courage”, “adaptability”. Visión para anticipar los cambios; entendimiento para comprender las sutilezas de los vaivenes del mercado; coraje para dejar atrás la comodidad de los caminos trillados –lo malo conocido–; y adaptabilidad para adoptar con celeridad los nuevos paradigmas.

 

Los nuevos líderes deben salir de su egocéntrica burbuja y abrirse a un modelo de dirección que ponga a las personas y la innovación en el centro. José Ignacio Goirigolzarri, presidente de Bankia, nos dijo en el prólogo de El líder ante la innovación: “El CEO como tomador único de decisiones, en este momento es ineficaz y hasta peligroso”.

 

Resumo aquí los cinco consejos de CEO a CEO más prácticos y más útiles para este momento, citados en nuestro libro, tras entrevistar a más de un centenar de CEO de grandes organizaciones, que reflejan los aprendizajes de más de diez años liderando proyectos de transformación e innovación desde la firma global de innovación que represento, Opinno:

 

1. Transformar la manera de trabajar, la velocidad y la capacidad de innovar será clave para la competitividad de cualquier organización. Sé una organización Agile. El camino no será sencillo: “El éxito es la capacidad de ir de un fracaso a otro sin perder entusiasmo”, dijo Churchill.

 

2. Empodera y motiva a tu equipo. Crea un sueño compartido con todos tus colaboradores. “Un líder es un negociador de esperanzas”, nos enseñó Napoleón.

 

3. Reimagina la experiencia 360 de tu organización en el nuevo entorno, de clientes, empleados, proveedores y accionistas, para aprovechar las oportunidades del “nuevo natural” y construir ventajas competitivas duraderas. Pon al consumidor en el centro e instaura un pensamiento de diseño en toda la organización. “La innovación distingue a los líderes de los seguidores”, decía Steve Jobs.

 

4. Reinventa la manera de comunicar, escuchar y satisfacer a tus clientes. Estamos frente al mayor curso de formación digital de la historia; lo digital a partir de ahora va a ser la opción por defecto. Solo cabe una estrategia en el nuevo entorno: la omnicanalidad.

 

5. Déjate aconsejar, rodéate del mejor equipo y de los mejores proveedores, personas capaces de pensar fuera de la caja y reimaginar el futuro. Dijo Einstein: “Locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes”.

El mercado de cosméticos e higiene personal volverá a crecer en el 2021 - Por Walter Noceda

 

El mercado de cosméticos e higiene personal volverá a crecer en el 2021

La baja base comparativa, la omnicanalidad y las innovaciones realizadas por los principales actores del mercado explicarán la recuperación de este mercado, uno de los más golpeados por la pandemia del Covid-19.

 

Por Walter Noceda

 

El mercado de higiene personal y cosméticos ha sido uno de los más afectados por la pandemia, con una caída aproximada de 14% en ventas en el 2020. Este año el mercado se recuperará —sin llegar a los mismos niveles del 2019—, apalancado en las innovaciones y una estrategia omnicanal más sofisticada por parte de los primeros jugadores del mercado. Se espera que este crezca entre 7% y 15% en el 2021, según las fuentes consultadas.

 

El 2020 fue un año para el olvido para el mercado de cosméticos, cuyos ingresos se redujeron a S/6,799 millones. Este resultado se explica por las menores ventas de categorías clave como maquillaje o perfumería, que cayeron más de 40%, según el Comité Peruano de Cosmética e Higiene (Copecoh). "El 2020 ha sido duro para la industria cosmética porque implicó muchos cambios para la gente. Antes, cuando salías todas las mañanas o en las noches, tenías una rutina de baño en la que usabas muchos productos de cuidado personal. Hoy esas ocasiones de consumo ya no existen por la pandemia", explica Yacole Cóndor, director comercial en Nielsen. El encierro y las restricciones de movilidad también afectaron al canal de venta directa, el más importante para las categorías de belleza: este pasó a representar del 48% a 38% de las ventas del segmento. "La cuarentena bloqueó completamente el tránsito; entonces, la venta directa estuvo tres meses paralizada", complementa Ángel Acevedo, presidente de Copecoh.

 

Este año la reactivación general de la economía peruana explicará en parte la mejora de este mercado. "Hay una relación entre el PBI y el crecimiento del sector. Cuando el PBI crece, nosotros crecemos más; mientras qu si el PBI cae, nosotros caemos más", indica Acevedo. Además, para que la economía se reactive por completo, es necesario que el proceso de vacunación se realice de manera satisfactoria, ya que se reducirían las restricciones de movilidad y, por ende, se incrementarían las ocasiones de consumo en la segunda parte del año, según las fuentes consultadas.

 

La omnicanalidad también será clave para la recuperación este año, ya que el 2020 fue un punto de quiebre para la digitalización del sector cosmético. El año pasado las empresas aceleraron sus procesos de transformación digital, brindando nuevas herramientas digitales a las consultoras. "Si bien teníamos un plan de digitalización, el Covid-19 vino a acelerar nuestros planes (...) Hemos lanzado nuestro catálogo digital en el que nuestras consultoras vendan apoyándose en herramientas digitales como billeteras digitales o Whatsapp, y nosotros nos encargamos de los envíos con Yanbal Delivery", explica Javier Rusca, gerente general de Yanbal. La empresa también lanzará una tienda virtual, cuyas ventas llegarían a representar 10% del total en el largo plazo.

 

Natura también registró avances relevantes en su canal digital, creado antes de la pandemia. "Al inicio de la emergencia sanitaria tuvimos más de 30,000 usuarios que crearon su tienda online en Natura. Experimentamos un crecimiento de más de 600% de personas que se inscribieron en la tienda y hoy tenemos más de 41,000 consultores digitales que venden a través de plataformas digitales sin tener ningún tipo de contacto", añade Fiorella Solari, gerente de marketing de producto de Natura.

 

Las innovaciones también seguirán siendo clave para la recuperación del mercado. "Este año queremos lanzar más de 100 productos, el doble del año pasado, y queremos que llegue a representar 18% o 20% de la venta de este año, por lo que sí esperamos un crecimiento de doble dígito este año", dice Rusca, de Yanbal. Por su parte, Natura también seguirá con innovaciones que se acomoden al nuevo consumidor, con productos para personas que puedan pasar más tiempo en casa, según Solari.

 

La venta directa también volverá a levantar este año, ahora con una fuerza de ventas más amplia. "La cantidad de consultoras ha ido en aumento, en el 2019 habían 600,000 y en el 2020, 625,00 consultoras. Las consultoras crecen, pero el consumo no, por eso es clave que se active la demanda", añade Acevedo. El alza de las consultoras se debe al desempleo generado por la crisis económica. "Al haber empleo limitado en nuestro país, las empresas de venta por catálogo se presentan como una buena oportunidad y ahora, con las herramientas digitales, vamos a ver un mayor dinamismo en ese mercado", comenta Cecilia Ballarín, client development manager de Kantar división WorlPanel.

 

Si bien el mercado crecerá en el 2021, este no volverá a los niveles del 2019. "El mundo de belleza va a terminar en positivo por su base baja, pero vemos muy difícil que vuelva a los niveles del 2019", expone Ballarín. "Nosotros esperamos recuperarnos al 100% este año, con el crecimiento de doble dígito. Esperamos que esta recuperación sea lo más pronto posible y que no pase más de los inicios del 2022", concluye Rusca.