Cómo lograr que un hábito sea irresistible - James Clear

 

FIGURA 9. Antes de que se aprenda un hábito (A), se libera dopamina cuando la recompensa se experimenta por primera vez. En la siguiente ocasión (B), la dopamina se eleva antes de que se realice la acción, inmediatamente después de que se reconozca la señal. El pico conduce a una sensación de deseo y anhelo que impulsa a realizar la acción cada vez que se detecta la señal. Una vez que el hábito se ha aprendido, la dopamina no se eleva cuando se experimenta la recompensa, porque tú ya esperas la recompensa con anticipación. Sin embargo, si detectas una señal y esperas la recompensa, pero no la obtienes, entonces la dopamina baja para mostrar decepción (C). La sensibilidad de la respuesta de dopamina puede verse claramente cuando la recompensa se produce tardíamente (D). Primero, la señal es identificada y la dopamina se eleva conforme se construye el anhelo. Después se da una respuesta, pero la recompensa no llega tan rápido como se esperaba y la dopamina comienza a bajar. Finalmente, cuando la recompensa llega un poco más tarde de lo que tú esperabas, el pico de dopamina se eleva de nuevo. Es como si el cerebro dijera: «¡Observa! Sabía que estaba en lo cierto. No te olvides de repetir esta acción la próxima vez».

Estímulos Supernormales y Consumo:

• Tinbergen descubrió que los animales reaccionaban con más fuerza ante versiones exageradas de estímulos naturales, lo que se conoce como estímulos supernormales.
• En el contexto del consumo, los productos a menudo se diseñan para ser supernormales (ejemplo: comida chatarra es extremadamente rica en sal, azúcar y grasa, lo que provoca una respuesta más fuerte en nuestro cerebro que los alimentos naturales).

Dopamina y Anticipación:

• La dopamina es un neurotransmisor crucial en la anticipación de la recompensa, no solo en la experiencia de placer.
• Los consumidores a menudo experimentan un aumento en los niveles de dopamina en anticipación a una recompensa (por ejemplo, al pensar en comer algo sabroso), lo que les motiva a realizar la acción de consumir.

Diseño de Productos y Marketing:

• Las estrategias de marketing y diseño de productos a menudo explotan nuestra preferencia por los estímulos supernormales para hacer que los productos sean más atractivos y aumentar el consumo.
• Los productos de consumo se diseñan para excitar el cerebro y hacer que la gente quiera consumir más (por ejemplo, la textura crujiente de las papas fritas, el burbujeo del refresco).

Formación de Hábitos de Consumo:

• El ambiente moderno ofrece una abundancia de recompensas concentradas (como comida chatarra), lo que puede llevar a la formación de hábitos de consumo excesivo.
• Clear sugiere que una forma de hacer que los hábitos sean más atractivos es vincularlos con comportamientos que ya disfrutamos, una técnica que llama "acumulación de tentaciones".

Acumulación de Tentaciones:

• Consiste en la unión de una acción que quieres hacer con una acción que necesitas hacer para hacer que un hábito sea más atractivo.
• Ejemplos incluyen ver Netflix solo mientras haces ejercicio, o revisar redes sociales solo después de una sesión de estudio.

Principio de Premack:

• Este principio psicológico afirma que una actividad preferida puede ser usada como recompensa para reforzar una actividad menos preferida.
• En el consumo, esto se puede ver cuando las personas se permiten disfrutar de un producto deseado (como una taza de café) solo después de completar una tarea necesaria (como terminar un informe).

Aplicación en Retail y Consumo:

• Las empresas pueden aplicar estas ideas para aumentar las ventas, por ejemplo, a través de la disposición de productos en una tienda o la creación de experiencias de compra que anticipan recompensas agradables.
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• En el retail, esto podría traducirse en crear entornos de compra placenteros que aumenten la anticipación de los clientes y, por lo tanto, su deseo de comprar.

En resumen, el análisis de esta sección del libro muestra cómo la comprensión profunda de los estímulos supernormales y la dopamina puede ser aplicada para influir en los hábitos de consumo. Clear argumenta que al hacer los hábitos más atractivos, es decir, al diseñar productos y experiencias que anticipen gratificación y placer, se puede influir poderosamente en el comportamiento del consumidor y en la formación de hábitos. Esto tiene aplicaciones directas en el marketing y el diseño de productos, así como en estrategias para fomentar comportamientos saludables o productivos al vincularlos con recompensas deseables.

El estudio de Niko Tinbergen sobre los estímulos supernormales y la investigación sobre la dopamina y la formación de hábitos se complementan mutuamente y proporcionan una comprensión más profunda de cómo los humanos desarrollan y mantienen comportamientos.

Estímulos Supernormales:

• Tinbergen observó que ciertos estímulos exagerados, como una mancha roja más grande en el pico de una gaviota o un huevo anormalmente grande, podrían provocar una respuesta más intensa en los animales.
• En humanos, estos estímulos supernormales se manifiestan en cosas como la comida chatarra, que es extremadamente gratificante para nuestro cerebro debido a su alto contenido de sal, azúcar y grasa, desencadenando una respuesta más fuerte que los alimentos naturales.

Dopamina y Formación de Hábitos:

• La dopamina juega un papel fundamental en la motivación y la anticipación de recompensas, impulsando a los individuos a actuar en busca de esas recompensas.
• Clear explica que, inicialmente, la dopamina se libera en respuesta a la recompensa, pero a medida que un hábito se aprende, la liberación de dopamina ocurre en anticipación a la recompensa.

Complementariedad en el Consumo:

• La acumulación de tentaciones es una técnica que vincula un comportamiento deseado con uno que proporciona una recompensa inmediata, capitalizando la anticipación de la recompensa.
• En el retail y el consumo, las empresas pueden crear estímulos supernormales (a través de marketing y diseño de productos) que anticipan la recompensa y desencadenan la liberación de dopamina, motivando así la acción de compra.

Aplicación Integrada:

• Las empresas pueden diseñar experiencias de productos o servicios que son extremadamente atractivas (estímulos supernormales) y asociarlas con la anticipación de recompensas placenteras, lo que potencialmente puede fortalecer hábitos de consumo.
• Este conocimiento se puede aplicar en el desarrollo de campañas de marketing y en el diseño de productos para aumentar su atractivo y 'irresistibilidad', alineándolos con las respuestas innatas y aprendidas del consumidor, tal como Tinbergen observó en animales.

En conjunto, estos conceptos ilustran cómo las respuestas instintivas naturales, potenciadas por estímulos exagerados, se entrelazan con los mecanismos de anticipación y recompensa del cerebro humano para influir en los comportamientos, incluido el consumo. Entender cómo funcionan estos procesos juntos ofrece poderosas perspectivas sobre cómo se pueden formar, mantener y cambiar hábitos en contextos personales y comerciales.

La motivación está sobrevalorada; el ambiente a menudo es más importante - James Clear

 

FIGURA 8. Aquí hay una representación de cómo se veía la cafetería antes (izquierda) y después (derecha) de que se hicieran los cambios en el diseño. Las áreas sombreadas indican dónde se ponían a disposición de los comensales las botellas de agua.

Anne Thorndike, doctora de cuidados primarios en el Hospital General de Massachusetts en Boston, tuvo una idea genial. Ella creía que podía mejorar los hábitos alimenticios de miles de miembros del equipo del hospital así como de los visitantes sin tratar de alterar su fuerza de voluntad o motivación en lo más mínimo. De hecho, no planeaba hablar con ellos para nada. Thorndike y sus colegas diseñaron un estudio de seis meses para cambiar la forma en que se ofrecían los productos en la cafetería del hospital. El equipo comenzó por cambiar la forma en que las bebidas estaban distribuidas en la cafetería. Originalmente, los refrigeradores que se encontraban junto a la caja registradora solo estaban llenos con refrescos. Los investigadores añadieron botellas de agua como una opción adicional en cada uno de los refrigeradores. Adicionalmente, colocaron canastas con botellas de agua en varios lugares de la habitación. Los refrescos continuaban en los refrigeradores principales, pero ahora había agua en todos los espacios donde se ofrecían bebidas.

Debido a que aumentó la cantidad de botellas de agua en ese ambiente, la conducta cambió de manera natural sin que se tuviera que dar motivación adicional. Durante los siguientes tres meses, las ventas de refrescos del hospital bajaron un 11.4%, mientras que las ventas de agua embotellada se incrementaron un 25.8%. Hicieron ajustes similares —y obtuvieron resultados semejantes— con la comida de la cafetería. Nadie le había dicho una palabra a ninguno de los comensales.

Con frecuencia las personas eligen productos no por lo que son sino por el lugar donde se encuentran. Si entro a la cocina y veo un plato de galletas en la mesada, seguramente tomaré una docena y empezaré a comérmelas, incluso si no había pensado en ellas anteriormente y a pesar de que no tenga hambre. Si la mesa compartida en la oficina está siempre llena de panecillos y donas, será difícil no tomar una de vez en cuando. Tus hábitos cambian dependiendo de la habitación en la que te encuentres y las señales que están frente a ti.

El ambiente es la mano invisible que moldea el comportamiento humano. A pesar de que tenemos personalidades únicas, ciertas conductas tienden a generarse una y otra vez bajo ciertas condiciones del ambiente. En la iglesia, la gente tiende a hablar en murmullos. En una calle oscura, la gente actúa de manera precavida y cauta. Como vemos, la forma más común de cambiar no es interna, sino externa: el mundo a nuestro alrededor nos cambia. Cada hábito depende del contexto.

En 1936, el psicólogo Kurt Lewin escribió una simple ecuación que implica una poderosa declaración: la conducta (C) es una función (f) de la persona (p) dentro de su ambiente (a) o C = f(p,a). No tomó mucho tiempo para que la ecuación de Lewin fuera probada en el ámbito de los negocios.

En 1952, el economista Hawkins Stern describió un fenómeno que llamó compras por impulso de sugestión, que se desencadena cuando un comprador ve un producto por primera vez y visualiza la necesidad de tenerlo. En otras palabras, los compradores ocasionalmente compran productos no porque los quieran sino por la forma como le son presentados. Por ejemplo, los artículos que están colocados al nivel de los ojos tienden a comprarse más que aquellos que están colocados cerca del suelo. Por esta razón, encuentras las marcas más caras en lugares que son más fáciles de alcanzar en los anaqueles de las tiendas y que, por lo tanto, dejan las mejores ganancias.

Los productos que son más baratos se colocan en los lugares que son más difíciles de alcanzar. Lo mismo se aplica a los anaqueles que se encuentran al principio o al final de los pasillos del supermercado. Estas unidades son máquinas de hacer dinero ya que son espacios muy visibles donde los compradores pasan más a menudo. Por ejemplo, 45% de la venta de Coca-Cola proviene específicamente de los anaqueles colocados al principio de los pasillos. Entre más accesible sea un producto o servicio, mayores son las probabilidades de que quieras probarlo.

Las personas beben Bud Light porque la encuentran en todos los bares y visitan Starbucks porque hay una sucursal en cada esquina. Nos gusta pensar que tenemos el control. Si elegimos agua en lugar de refresco, asumimos que fue porque quisimos hacerlo. La verdad, sin embargo, es que muchas de nuestras acciones diarias son moldeadas no por decisiones conscientes y con un propósito definido sino porque son las opciones más obvias y accesibles.

Cada ser viviente tiene sus propios métodos para percibir y entender el mundo. Las águilas tienen una extraordinaria visión de larga distancia. Las serpientes pueden oler mediante un sistema para «probar» el aire con sus sensibles lenguas. Los tiburones pueden detectar pequeñas cargas eléctricas y vibraciones en el agua producidas por peces cercanos. Incluso las bacterias tienen receptores químicos —pequeñas células sensoriales que les permiten detectar químicos tóxicos en su ambiente.

En los humanos, la percepción es dirigida por el sistema nervioso sensorial. Percibimos el mundo mediante la vista, el sonido, el olfato, el tacto y el gusto. Pero tenemos otros medios de sentir los estímulos externos. Algunos son conscientes, pero muchos son inconscientes. Por ejemplo, podemos darnos cuenta de que la temperatura baja antes de una tormenta, o sentir cómo el dolor comienza a surgir en nuestras entrañas cuando estamos enfermos del estómago, o cuando perdemos el equilibrio al caminar por un terreno rocoso. Los receptores de nuestro cuerpo recogen una gran variedad de estímulos internos, por ejemplo la cantidad de sal en nuestra sangre o la necesidad de beber cuando tenemos sed.

Sin embargo, en los humanos la más poderosa habilidad sensorial es la vista. El cuerpo humano tiene un promedio de 11 millones de receptores sensoriales. Aproximadamente 10 millones de ellos están dedicados a la vista. Algunos expertos estiman que la mitad de los recursos del cerebro son usados para ver.

Dado el hecho de que dependemos más de la vista que de cualquier otro sentido, no debería sorprendernos que las señales visuales sean el mayor catalizador de nuestro comportamiento. Por esta razón, un pequeño cambio en lo que ves puede conducir a un enorme cambio en lo que haces. Como resultado, puedes imaginar lo importante que es vivir y trabajar en ambientes que están colmados de señales productivas y son carentes de señales improductivas. Afortunadamente hay buenas noticias al respecto. Tú no estás condenado a ser una víctima de tu ambiente. Al contrario, puedes constituirte como arquitecto de tu propio ambiente.

Un Sapo Cocido Lentamente - Resumen - Joseph Turow

 

Este extracto ofrece un análisis perspicaz de cómo está evolucionando la industria minorista, especialmente en su uso de la tecnología y el análisis de datos. Se adentra en el concepto de "currículo oculto" en el comercio minorista, donde los compradores gradualmente están siendo condicionados para aceptar e incluso esperar un seguimiento y perfilado personalizado como parte normativa de su experiencia de compra. El texto resalta cómo los minoristas están aprovechando la tecnología para comprender e influir en el comportamiento del consumidor de manera más profunda, empleando tácticas como la vigilancia por balizas y el monitoreo biométrico.

La narrativa aborda cómo las tiendas, desde grandes almacenes hasta supermercados y farmacias, están implementando dispositivos de seguimiento como los beacons, que interactúan con aplicaciones en los teléfonos inteligentes de los clientes para enviarles ofertas personalizadas basadas en su ubicación en la tienda. La meta es hacer que los cambios en la experiencia de compra se introduzcan de manera gradual, de modo que los consumidores los vean como una parte normal de su vida cotidiana.

El texto también explora predicciones futuras, como la posibilidad de que para 2028, la mitad de los estadounidenses lleven implantes en sus cuerpos que se comunican con los minoristas. Estos implantes podrían proporcionar información sobre las reacciones de los clientes a los productos, lo que podría usarse para ajustar las estrategias de venta, como ofrecer descuentos para aliviar la ansiedad sobre los precios.

Además, el extracto discute cómo la industria minorista está cambiando rápidamente y cómo los comercios físicos están adaptándose para competir con los vendedores en línea. Esto incluye estrategias como el seguimiento intensivo de los clientes y el perfilado avanzado para ofrecer experiencias de compra personalizadas.

Finalmente, se aborda el tema más amplio del impacto de estas prácticas en la sociedad, especialmente en términos de privacidad y aceptación de la vigilancia como una norma. Este cambio en la dinámica minorista representa una reestructuración significativa de la relación entre los comerciantes y los consumidores, y señala una nueva era en la que se espera que los clientes renuncien a ciertos grados de privacidad a cambio de beneficios personalizados y comodidad en sus experiencias de compra.

El análisis de estos pasajes resalta cómo el concepto del "currículo oculto", originalmente vinculado al ámbito educativo, se ha expandido hacia otros sectores, notablemente el comercio minorista. Este concepto, que se enfoca en las lecciones no intencionadas aprendidas en las escuelas, ha sido adaptado para entender cómo las tiendas y centros comerciales transmiten y refuerzan normas y valores sociales a través de sus representaciones mediáticas y estrategias de marketing.

En el contexto del comercio minorista, el currículo oculto puede observarse en la forma en que se presentan los productos y se diseña el espacio de las tiendas para comunicar mensajes sutiles sobre estilos de vida deseables, estatus social y expectativas de comportamiento. Estos mensajes a menudo refuerzan distinciones de género, raza, etnia, edad e ingresos, influyendo en cómo los consumidores se ven a sí mismos y cómo perciben a los demás.

Además, el avance de la tecnología y la proliferación de la recopilación de datos han transformado la forma en que los minoristas interactúan con sus clientes. La lealtad, un concepto tradicionalmente visto como beneficioso y recíproco, ha evolucionado hacia un sistema más complejo e intrusivo, donde los datos de los clientes son utilizados no solo para ofrecer recompensas, sino también para rastrear y perfilar a los consumidores, a menudo sin su pleno conocimiento.

Estos cambios en las prácticas minoristas reflejan una desviación de las normas de igualdad tradicionales en el mercado. Con la personalización basada en datos, los clientes pueden ser tratados de manera diferente según su comportamiento de compra y otros factores analizados. Esto se aleja de la idea de un tratamiento igualitario en el mercado y sugiere un nuevo paradigma en el que el valor del dinero de cada persona puede ser percibido de manera diferente.

El rol de los dispositivos tecnológicos, como los teléfonos inteligentes y posiblemente los implantes de chips en el futuro, destaca cómo la tecnología está facilitando y acelerando este cambio en el comercio minorista. Estos dispositivos se están convirtiendo en herramientas clave para la recopilación de datos y la entrega de mensajes personalizados, transformando la experiencia de compra de manera fundamental.

 

La Cultura Consciente de Cisco - Christine Porath

 

La Cultura Consciente de Cisco

Cisco ha tenido una cultura corporativa galardonada durante más de dos décadas. Es una de las pocas empresas que ha aparecido en la lista de las 100 Mejores Empresas para Trabajar de Fortune cada año desde su primera publicación en 1998. Esto es, por supuesto, un logro impresionante. Lo que lo hace aún más impresionante es que logró permanecer en la lista durante un tiempo de gran agitación, cuando se despidieron a seis mil empleados.22 Y aún estaba por venir más alteraciones. Después de que Chuck Robbins asumiera como CEO en 2015, Cisco experimentó más cambios en el lapso de tres años de lo que había tenido en las tres décadas anteriores, mientras Robbins la dirigía de ser una empresa predominantemente centrada en hardware a un negocio más basado en software.

Un cambio de tal magnitud es profundamente inquietante. Tiende a aplastar la moral de los empleados, y muchas empresas han sucumbido bajo la presión. No así Cisco. Incluso mientras sus líderes remodelaban y reestructuraban esta enorme multinacional en un negocio con un enfoque diferente, sus empleados prosperaron, tanto que en 2019 y 2020 se clasificó en el número uno en la lista de los Mejores Lugares de Trabajo del Mundo de Fortune, ya que un impresionante 95 por ciento de los 77,500 empleados de Cisco en todo el mundo informaron que se sienten orgullosos de su empleador y creen que es un excelente lugar para trabajar.

No hay nada accidental en el logro de Cisco. Mark Chandler, vicepresidente ejecutivo y director legal de Cisco, explica que "históricamente siempre hemos tratado de adoptar el enfoque de tratar a todos nuestros interesados, nuestros clientes, nuestros proveedores y ciertamente a todo nuestro equipo, de la manera en que nos gustaría ser tratados".23 Su anterior CEO, John Chambers, se había centrado mucho en crear el tipo de cultura colaborativa por la que Cisco se hizo famosa. Fue durante su régimen que una de las iniciativas emblemáticas para empleados de Cisco, el Acuerdo con Nuestra Gente, tuvo su inicio. Fran Katsoudas, una veterana de veinte años en Cisco que acababa de ser nombrada directora de personal en 2014, escribió el Manifiesto del Acuerdo con la Gente basado en todas las opiniones que solicitó de los empleados después de asumir su nuevo puesto. El Acuerdo con la Gente estableció los objetivos y valores que definen lo que los empleados podían esperar de su empresa y lo que la empresa esperaba de ellos a cambio, estableciendo una responsabilidad compartida. Una calle de doble sentido, el Acuerdo con la Gente creó un entorno en el que los empleados y la empresa estaban obligados mutuamente.24

Luego, en 2015, cuando Chuck Robbins se convirtió en CEO y presidente del consejo, él también se comprometió con esos valores, enfatizando que el futuro de Cisco dependía de su cultura corporativa.25 Y en interés de fomentar una mayor transparencia y confianza, que son cruciales para navegar períodos de cambio, Cisco estableció la Cultura Consciente, una cultura que es consciente y responsable de lo que funciona, lo que no y cómo la empresa puede mejorar. Según Fran Katsoudas (ahora la vicepresidenta ejecutiva y directora de personal, política y propósito), la Cultura Consciente fue una iniciativa de los Embajadores del Acuerdo con la Gente de la empresa, un comité de quince empleados de toda la empresa que fueron elegidos en 2018 para ayudar a cerrar la brecha entre la percepción de los líderes de Cisco y la forma en que los empleados la experimentaban. Se les llama embajadores porque representan a sus compañeros empleados ante la gerencia, entregando la retroalimentación difícil que los empleados podrían ser reacios a expresar por sí mismos. La Cultura Consciente crea un entorno en el que, como dice Katsoudas, "todos son propietarios. La gente está dispuesta a hablar sobre cosas difíciles, lo que lleva a que esas conversaciones se vuelvan más naturales."

Estas conversaciones suelen incluir quejas sobre diferentes tipos de sesgos, discriminación, acoso, etc. Si se determina que las quejas válidas son serias, se informan a la junta. Cada preocupación es investigada por el equipo de relaciones con los empleados. Cisco proporciona detalles, según sea necesario, si hay acusaciones graves. Con esta información, la junta directiva puede tomar decisiones para asegurarse de que la empresa se mantenga fiel a su compromiso de fomentar un entorno donde los empleados puedan prosperar. Mark Chandler describió cómo lidió con una de estas quejas, que involucraba a alguien que se opuso a un ingeniero que había colgado una camiseta de su cubículo que decía "Blockchains Matter". Como Chandler relató, su reacción inicial fue "Bueno, en una especie de humor de ingeniería, puedo ver por qué pensó que era divertido." Pero hablar con un miembro negro de su personal le ayudó a verlo desde otro punto de vista. Ella le dijo: "Detente y piensa en cómo se siente para un empleado una broma sobre Black Lives Matter, que tiene que hablar con su hijo de doce años sobre cómo comportarse con la policía, y el hecho de que se preocupa todos los días de que podría terminar lastimado... y luego decide si piensas que eso es tan gracioso y debemos ignorarlo." El resultado de esa conversación fue que la queja sí se informó a la junta. Katsoudas comentó que Mark había compartido esta historia en una reunión de la empresa para describir su propio proceso de aprendizaje. Como ella dijo, "A veces la gente puede no entender el impacto que está teniendo", por lo que es importante tener un entorno en el que se puedan hablar estas cosas honestamente. Y eso es lo que hace posible la Cultura Consciente. El aprendizaje va más allá del resultado.26

Katsoudas me admitió que el número de casos que reportan comportamientos problemáticos en el lugar de trabajo ha aumentado. Pero ella ve esto como positivo porque dice que las personas se sienten cómodas hablando sobre sus preocupaciones.27

Love and Loathe es otra herramienta de retroalimentación que se creó para los empleados. En lugar de hacer evaluaciones de desempeño anuales, Cisco tiene un chequeo electrónico semanal (encuesta) que permite a los empleados proporcionar retroalimentación a sus gerentes sobre lo que aman y lo que odian de su trabajo, sus líderes, sus equipos y la empresa. La esperanza es que al permitir a los empleados hablar sobre lo que odian, los problemas puedan resolverse antes de que crezcan. Los líderes pueden darse cuenta de cómo un empleado está sufriendo o languideciendo y poder ofrecer apoyo o recursos rápidamente. O, pueden detectar un patrón (para una persona o dentro de un equipo). Hablar sobre lo que aman puede ayudar a sus gerentes a asegurarse de que están utilizando a su personal de una manera que mejor aproveche sus fortalezas y habilidades. Si un empleado odia una tarea, entonces eso podría indicar al gerente que el empleado no está en el rol adecuado. Si un empleado ama un aspecto del trabajo, ¿qué puede hacer el gerente para hacer eso una parte más central del trabajo del empleado? Porque Love and Loathe permite que los líderes y sus empleados se conozcan mejor, construye un elemento de confianza y fomenta un sentido de comunidad. La investigación muestra que las pequeñas interacciones diarias importan, y el predictor más fuerte de la retención es la relación con el superior inmediato. Katsoudas aprovecha esto ella misma en su informe semanal a Chuck Robbins, que es su jefe directo. Ella describe un informe que le escribió a él un viernes por la noche en el que "odiaba" el hecho de que había tenido "una semana realmente pesada". En respuesta, Robbins organizó una reunión a las 8:00 a.m. del lunes en la que ella podría expresar sus preocupaciones. "Él estuvo ahí para mí de inmediato para hacer un chequeo, y esa fue la respuesta", dijo Fran.

Otro aspecto de la Cultura Consciente de Cisco es su compromiso de ofrecer a sus empleados un espacio seguro donde puedan hablar de preocupaciones que van más allá del lugar de trabajo. Un poderoso ejemplo de esto ocurrió tras los suicidios de Kate Spade y Anthony Bourdain. Al discutir estos trágicos eventos y las reveladoras estadísticas sobre cuántas personas sufren problemas de salud mental, Fran y Chuck se preocuparon por sus empleados. Ella recuerda a Chuck diciendo, "Vaya, me pregunto cuántas personas en Cisco en este momento están pensando en acabar con sus vidas". A la mañana siguiente, Robbins envió un memo sincero a todos los empleados sobre los suicidios, cuya esencia era que nadie necesita enfrentarlo solo, estamos aquí, somos una comunidad, hay ayuda disponible. La respuesta fue abrumadora. Más de cien respuestas llegaron de empleados agradeciendo y compartiendo historias íntimas sobre ellos y sus seres queridos. Fue tan poderoso que Cisco convocó una gran reunión donde varias personas subieron al escenario para contar sus historias. En una reunión similar al año siguiente, un empleado contó cómo uno de sus hijos se suicidó; otro empleado habló sobre la experiencia del abuso infantil. Fran me dijo que desde entonces, contar historias se ha convertido en una parte poderosa de su cultura. Los empleados hablan con notable honestidad sobre sus luchas personales en publicaciones de blog en el sitio web de la empresa y en Cisco Beat, una reunión mensual donde Cisco anima a las personas a compartir sus pensamientos, sus preguntas y sus desafíos.

Al romper el silencio sobre temas incómodos y estigmatizados como la enfermedad mental, el liderazgo quiere que todos sepan que Cisco es un lugar seguro para ser vulnerable. Y sigue ofreciendo más recursos a su gente, como la comunidad Safe to Talk en la intranet de Cisco, que incluye videos, enlaces a recursos internos y externos, e historias de empleados. Cisco capacitó a líderes sobre cómo reconocer signos de enfermedad mental y apoyar a sus equipos. Cisco también ha mejorado el acceso a la atención de salud mental en sus planes médicos para empleados y aumentó el número de visitas confidenciales gratuitas a consejeros las 24 horas, los 7 días de la semana, a diez por año para empleados en los Estados Unidos, para alinearse con lo que ofrecían globalmente.

Con acciones como su memo sobre el suicidio y su apoyo a programas que ofrecen a las decenas de miles de empleados de Cisco los recursos que necesitan para enfrentar desafíos tanto psicológicos como profesionales, Chuck Robbins establece el tono para toda su empresa.

El resultado de todas las iniciativas de Cisco: una comunidad más unida, más saludable, más feliz. Y más exitosa. Según Katsoudas, Cisco ha encontrado que los empleados que pueden utilizar sus fortalezas a diario son un 20 por ciento más productivos y creativos y seis veces más comprometidos en el trabajo. Fran me dijo que la métrica general que Cisco usa para medir el progreso en la cultura es el porcentaje de empleados completamente comprometidos. La proporción de personas que están completamente comprometidas ha aumentado en un 14 por ciento en los últimos cuatro años. Ella compartió: "El mecanismo más poderoso que tenemos para crear un compromiso total es una conversación de seguimiento semanal". La empresa ha visto casi seis millones de ellas en los últimos cuatro años. Katsoudas señaló: "Y hemos aprendido el poder de preguntarle a la gente sobre su experiencia laboral: los empleados a quienes nunca se les invita a compartir su voz tienen 8.7 veces más probabilidades de elegir dejar Cisco".

 

Únete - Christine Porath

 

"Únete

No puedes desbloquear el potencial si no puedes desbloquear a las personas.

—Brené Brown

Phil Jackson entrenó a los Chicago Bulls para conseguir seis campeonatos de la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA), y luego estuvo cerca de repetir ese récord cuando entrenó a Los Angeles Lakers para cinco campeonatos de la NBA. Fue legendario como entrenador, pero también ganó dos campeonatos de la NBA cuando jugó con los New York Knicks. Pero lo que distinguió a Jackson de sus colegas fue algo que iba más allá de su extraordinaria habilidad y habilidades, según Steve Kerr, quien fue uno de sus jugadores y está entre los muy pocos que pueden acercarse al récord de Jackson. Kerr, ocho veces campeón de la NBA, ganó tres de sus títulos como entrenador en jefe de los Golden State Warriors, y cinco como jugador, tres de ellos con los Chicago Bulls bajo el entrenador Jackson. Dice que el éxito de Jackson como entrenador tuvo mucho que ver con su capacidad para hacer que sus jugadores sintieran que eran parte de una comunidad, un grupo cohesivo y de apoyo mutuo, una banda de hermanos que era mucho más que solo un equipo deportivo.

Cuando Kerr jugó con los Chicago Bulls, los jugadores comenzaban cada día con una reunión en la sala de cine del equipo de Phil (donde verían videos sobre su equipo y equipos contrarios), que estaba adornada memorablemente con una flecha de madera, una bolsa de tabaco, un collar de garras de oso, una pluma de búho, una pintura que representaba la historia de Crazy Horse, y algunas imágenes de un becerro de búfalo blanco, el animal más sagrado en la tradición Sioux.1 Estos artefactos nativos americanos eran hermosos como decoraciones, pero también tenían la intención de comunicar un mensaje a los jugadores, explicó Kerr: “Jackson sentía que éramos una tribu y nos refería como una tribu. Eso era importante para Phil, y él trató de crear una sensación de tribu. [Estar allí] no se sentía como una reunión de equipo. Se sentía como un lugar de encuentro. Y empezó a generar conversación. No se trataba de establecer fundamentos en los que íbamos a trabajar para la ofensiva o la defensa. Solo estábamos comunicando”.2

Fue en la Reserva Pine Ridge de Dakota del Sur, donde Jackson y su compañero de equipo de los New York Knicks, Bill Bradley, habían dirigido una serie de seis años de clínicas de baloncesto, que Jackson se expuso por primera vez a las tribus nativas americanas y su cultura. Quedó tan impresionado por las prácticas de los Sioux Lakota que incorporó sus valores en su liderazgo y finalmente fue nombrado Águila Veloz en una ceremonia oficial Lakota. Jackson utilizó su conocimiento de la cultura nativa americana para promover la idea de que para sus jugadores, cada temporada debía enfocarse en una búsqueda sagrada. Y al igual que la tribu Lakota tenía ritos sagrados que practicaban, los Chicago Bulls también los tenían. Antes de cada juego, juntaban sus manos para un cántico de equipo e invocaban su búsqueda sagrada; un cuarto título de la NBA fue la búsqueda un año.

Central en el trabajo de Jackson con sus jugadores era el "sentido de camaradería" que proporcionaba, según B. J. Armstrong, quien jugó seis temporadas para Jackson. Esto era tan importante para ellos como cualquiera de sus habilidades de entrenamiento. Como Jackson explicó en una entrevista, "Lo que tratamos de hacer con nuestro grupo es respirar juntos, compartir el mismo espacio, encontrar algo más allá de simplemente jugar baloncesto en la cancha. Este 'material espiritual' nos trae un acto de comunidad". Asegurarse de que todos en su equipo se sintieran como si pertenecieran y tuvieran un papel que jugar era una parte crítica de la estrategia general de Jackson, y una razón por la que puso tanto énfasis en la ofensiva de triángulo. Esta es una ofensiva orientada a pensar y moverse al unísono. Lo que particularmente le atraía a Jackson de la ofensiva de triángulo era que empoderaba a todos en el equipo y exigía que subordinaran las necesidades individuales a las del grupo. Podría haber parecido una elección sorprendente, ya que Jackson tenía tal vez al mejor jugador de baloncesto de la NBA de todos los tiempos, Michael Jordan, en el equipo, y la mayoría de los entrenadores habrían diseñado una ofensiva completamente centrada en Jordan (como había sido el caso con el sistema del entrenador anterior). Pero Jackson quería que los Bulls se convirtieran en menos un equipo de un solo hombre centrado en Jordan, para dejar que el balón fluyera a otros jugadores con el fin de asegurar que cada jugador sintiera que sus contribuciones importaban. Cuando jugaba para los Bulls, Kerr veía la ofensiva de triángulo como "parte de una filosofía completa de trabajo en equipo y conectividad. Y lo sentí totalmente cuando estaba jugando allí. Nunca me sentí tan importante como jugador como lo hice en Chicago".

Jackson desarrolló una cultura que exigía y recompensaba el trabajo en equipo, en la que todos sentían que eran una parte importante del equipo. Esto se aplicaba también a los jugadores de rol, aquellos que no eran estrellas ni titulares. Incluso aquellos al final del banquillo se hacían sentir que importaban, lo que los animaba a permanecer enfocados y listos para jugar en cualquier momento en que fueran enviados al juego. El jugador John Salley notó, "En este equipo sientes que vales algo incluso si eres el 12º hombre". Fue esa sensación de importancia, de pertenencia, lo que desbloqueó el potencial de todos.

Aunque el récord aún invicto de Jackson de campeonatos de la NBA claramente demuestra su compromiso con ganar, también estaba comprometido con el espíritu comunitario que unía al equipo, y entendía que ganar no era lo único que contaba. En 1990, una de las estrellas de los Chicago Bulls de Jackson, Scottie Pippen, perdió a su padre. Pippen se perdió un juego de playoffs después de la muerte y estaba "desconcentrado" cuando regresó. Jackson pensó que era importante para el equipo reconocer la pérdida de Scottie y apoyarlo. Con el aliento de Jackson, los jugadores rodearon a Pippen y dijeron una oración. "Scottie estaba claramente conmovido", informó Jackson, notando que tal afecto sincero era raro en la NBA. Animado por sus compañeros de equipo, Pippen brilló esa noche, anotando veintinueve puntos, con los Bulls terminando a los Philadelphia 76ers para llevarse la serie de playoffs.

Sin embargo, para el séptimo y último juego de la siguiente serie, el estrés había pasado factura a Pippen. Tenía una migraña que le causaba visión doble y su juego se vio afectado. Algunos en la prensa culparon a Scottie por la desgarradora derrota del equipo, pero Jackson, que estaba ciertamente tan decepcionado como cualquiera, defendió a Scottie, al igual que los hombres del equipo, uniéndose detrás de él. Ese espíritu de empatía y camaradería es la semilla de la que nació el equipo campeón, según Jackson.

En uno de sus libros sobre su experiencia como entrenador, "Sacred Hoops" (un juego de palabras que se refiere tanto a los aros en la cancha como a la metáfora nativa americana del círculo de la vida, el "círculo de las cosas existentes"), Jackson reflexiona sobre el enfoque de nuestra sociedad en "premiar a los ganadores a expensas peligrosas de abandonar la comunidad y la compasión". Quería hacer las cosas de manera diferente, dijo, para crear un entorno de apoyo para los jugadores en el que todos se apoyaran mutuamente y nadie se sintiera como si personalmente llevara la carga de ganar. Su objetivo era que la tribu "aumentara la sensación de intimidad, la sensación de que estábamos involucrados en algo sagrado e inviolable".

Para forjar ese sentido de intimidad y confianza, Jackson utilizó las reuniones diarias de los jugadores en la sala de cine del equipo como una oportunidad para que compartieran sus opiniones sobre temas distintos al baloncesto. "Algunos entrenadores intentan forzar a los jugadores a unirse poniéndolos a pasar por entrenamientos extremos al estilo del Cuerpo de Marines", escribe. "Eso es una solución a corto plazo, como mucho. He encontrado que la conexión será más profunda y duradera si se construye sobre una base de intercambio genuino". Uno de los temas en los que se centró para este intercambio de opiniones fue la ética. Cada temporada, después de seleccionar la plantilla de doce jugadores, Jackson distribuía una reinterpretación moderna de los Diez Mandamientos y luego hacía que uno de los jugadores leyera una sección del libro para estimular la discusión en equipo. "Una vez tuvimos un acalorado debate sobre las armas después de que noté a alguien llevando un arma en el avión del equipo", escribe Jackson. Algunos jugadores sentían que necesitaban armas para protección, pero él los desafió a pensar en el peligro de sacar un arma en un momento de ira. "Los Bulls necesitaban aprender eso antes de que ocurriera algo trágico".

El diálogo abierto entre los jugadores y la voluntad de ser honestos sobre sus pensamientos y sentimientos crearon un profundo sentimiento de confianza. "Al final de la temporada, teníamos a chicos llorando delante de los demás en estas reuniones", dijo Kerr. "Teníamos chicos brindando por los demás. Fue una experiencia increíble. Pero él lo configuró siendo vulnerable y mostrando esa vulnerabilidad él mismo, estableciendo esa cultura de comunicación y confianza".

Todas las cosas que Jackson hizo para crear una comunidad de apoyo, una tribu, un espacio seguro en el que los jugadores sentían que podían abrirse y ser vulnerables y auténticos entre ellos fueron críticas para el éxito que disfrutaron. Y gran parte de lo que hizo para fomentar un sentido de comunidad es adaptable a todo tipo de organizaciones.

 

Los diez comportamientos y problemas culturales que los líderes identificaron como obstáculos en nuestro camino en organizaciones de todo el mundo

 Por: Brené Brown

Aquí están los diez comportamientos y problemas culturales que los líderes identificaron como obstáculos en nuestro camino en organizaciones de todo el mundo:

1. Evitamos conversaciones difíciles, incluido dar comentarios honestos y productivos. Algunos líderes atribuyeron esto a la falta de coraje, otros a la falta de habilidades y, sorprendentemente, más de la mitad habló de una norma cultural de ser "amable y educado" que se utiliza como excusa para evitar conversaciones difíciles. Sea cual sea la razón, la consecuencia es una falta de claridad, una disminución de la confianza y el compromiso, y un aumento en el comportamiento problemático, incluyendo el comportamiento pasivo-agresivo, hablar a espaldas de las personas, la comunicación generalizada a través de canales secundarios ("la reunión después de la reunión"), y los chismes y el "sí sucio" (cuando digo sí en tu cara y luego no a tus espaldas).
2. En lugar de dedicar una cantidad razonable de tiempo a reconocer y abordar proactivamente los miedos y sentimientos que surgen durante el cambio y la agitación, dedicamos una cantidad excesiva de tiempo a gestionar conductas problemáticas.
3. Disminución de la confianza causada por la falta de conexión y empatía.
4. No hay suficientes personas asumiendo riesgos inteligentes o compartiendo ideas audaces para satisfacer las demandas cambiantes y la insaciable necesidad de innovación. Cuando las personas tienen miedo de ser menospreciadas o ridiculizadas por intentar algo nuevo y fracasar, o incluso por proponer una idea nueva y radical, lo mejor que se puede esperar es el statu quo y el pensamiento de grupo.
5. Nos quedamos estancados y definidos por contratiempos, decepciones y fracasos, por lo que en lugar de gastar recursos en limpieza para garantizar que los consumidores, las partes interesadas o los procesos internos estén completos, dedicamos demasiado tiempo y energía a tranquilizar a los miembros del equipo que están cuestionando su contribución y valor.
6. Demasiada vergüenza y culpa, falta de responsabilidad y aprendizaje.
7. Las personas están optando por no participar en conversaciones vitales sobre diversidad e inclusión por temor a quedar mal, decir algo mal o equivocarse. Elegir nuestra propia comodidad en lugar de conversaciones difíciles es el epítome del privilegio, corroe la confianza y nos aleja de un cambio significativo y duradero.
8. Cuando algo sale mal, las personas y los equipos se apresuran a buscar soluciones ineficaces o insostenibles en lugar de limitarse a identificar y resolver los problemas. Cuando arreglamos algo incorrecto por el motivo equivocado, los mismos problemas siguen apareciendo. Es costoso y desmoralizador.
9. Los valores organizacionales son vagos y se evalúan en términos de aspiraciones más que de comportamientos reales que puedan enseñarse, medirse y evaluarse.
10. El perfeccionismo y el miedo impiden que las personas aprendan y crezcan.

La mayoría de nosotros podemos mirar rápidamente esta lista y reconocer no solo los desafíos en nuestras organizaciones, sino también nuestras propias luchas internas para mostrarnos y liderar a través del malestar. Estos pueden ser comportamientos laborales y preocupaciones sobre la cultura organizacional, pero lo que subyace a todos ellos son cuestiones profundamente humanas.