La Cultura Consciente de Cisco
Cisco ha tenido una cultura
corporativa galardonada durante más de dos décadas. Es una de las pocas
empresas que ha aparecido en la lista de las 100 Mejores Empresas para Trabajar
de Fortune cada año desde su primera publicación en 1998. Esto es, por supuesto,
un logro impresionante. Lo que lo hace aún más impresionante es que logró
permanecer en la lista durante un tiempo de gran agitación, cuando se
despidieron a seis mil empleados.22 Y aún estaba por venir más alteraciones.
Después de que Chuck Robbins asumiera como CEO en 2015, Cisco experimentó más
cambios en el lapso de tres años de lo que había tenido en las tres décadas
anteriores, mientras Robbins la dirigía de ser una empresa predominantemente
centrada en hardware a un negocio más basado en software.
Un cambio de tal magnitud es
profundamente inquietante. Tiende a aplastar la moral de los empleados, y
muchas empresas han sucumbido bajo la presión. No así Cisco. Incluso mientras
sus líderes remodelaban y reestructuraban esta enorme multinacional en un
negocio con un enfoque diferente, sus empleados prosperaron, tanto que en 2019
y 2020 se clasificó en el número uno en la lista de los Mejores Lugares de
Trabajo del Mundo de Fortune, ya que un impresionante 95 por ciento de los
77,500 empleados de Cisco en todo el mundo informaron que se sienten orgullosos
de su empleador y creen que es un excelente lugar para trabajar.
No hay nada accidental en el
logro de Cisco. Mark Chandler, vicepresidente ejecutivo y director legal de
Cisco, explica que "históricamente siempre hemos tratado de adoptar el
enfoque de tratar a todos nuestros interesados, nuestros clientes, nuestros
proveedores y ciertamente a todo nuestro equipo, de la manera en que nos
gustaría ser tratados".23 Su anterior CEO, John Chambers, se había
centrado mucho en crear el tipo de cultura colaborativa por la que Cisco se
hizo famosa. Fue durante su régimen que una de las iniciativas emblemáticas
para empleados de Cisco, el Acuerdo con Nuestra Gente, tuvo su inicio. Fran
Katsoudas, una veterana de veinte años en Cisco que acababa de ser nombrada
directora de personal en 2014, escribió el Manifiesto del Acuerdo con la Gente
basado en todas las opiniones que solicitó de los empleados después de asumir
su nuevo puesto. El Acuerdo con la Gente estableció los objetivos y valores que
definen lo que los empleados podían esperar de su empresa y lo que la empresa
esperaba de ellos a cambio, estableciendo una responsabilidad compartida. Una
calle de doble sentido, el Acuerdo con la Gente creó un entorno en el que los
empleados y la empresa estaban obligados mutuamente.24
Luego, en 2015, cuando Chuck
Robbins se convirtió en CEO y presidente del consejo, él también se comprometió
con esos valores, enfatizando que el futuro de Cisco dependía de su cultura
corporativa.25 Y en interés de fomentar una mayor transparencia y confianza,
que son cruciales para navegar períodos de cambio, Cisco estableció la Cultura
Consciente, una cultura que es consciente y responsable de lo que funciona, lo
que no y cómo la empresa puede mejorar. Según Fran Katsoudas (ahora la
vicepresidenta ejecutiva y directora de personal, política y propósito), la
Cultura Consciente fue una iniciativa de los Embajadores del Acuerdo con la
Gente de la empresa, un comité de quince empleados de toda la empresa que
fueron elegidos en 2018 para ayudar a cerrar la brecha entre la percepción de
los líderes de Cisco y la forma en que los empleados la experimentaban. Se les
llama embajadores porque representan a sus compañeros empleados ante la
gerencia, entregando la retroalimentación difícil que los empleados podrían ser
reacios a expresar por sí mismos. La Cultura Consciente crea un entorno en el
que, como dice Katsoudas, "todos son propietarios. La gente está dispuesta
a hablar sobre cosas difíciles, lo que lleva a que esas conversaciones se
vuelvan más naturales."
Estas conversaciones suelen
incluir quejas sobre diferentes tipos de sesgos, discriminación, acoso, etc. Si
se determina que las quejas válidas son serias, se informan a la junta. Cada
preocupación es investigada por el equipo de relaciones con los empleados.
Cisco proporciona detalles, según sea necesario, si hay acusaciones graves. Con
esta información, la junta directiva puede tomar decisiones para asegurarse de
que la empresa se mantenga fiel a su compromiso de fomentar un entorno donde
los empleados puedan prosperar. Mark Chandler describió cómo lidió con una de
estas quejas, que involucraba a alguien que se opuso a un ingeniero que había
colgado una camiseta de su cubículo que decía "Blockchains Matter".
Como Chandler relató, su reacción inicial fue "Bueno, en una especie de
humor de ingeniería, puedo ver por qué pensó que era divertido." Pero
hablar con un miembro negro de su personal le ayudó a verlo desde otro punto de
vista. Ella le dijo: "Detente y piensa en cómo se siente para un empleado
una broma sobre Black Lives Matter, que tiene que hablar con su hijo de doce
años sobre cómo comportarse con la policía, y el hecho de que se preocupa todos
los días de que podría terminar lastimado... y luego decide si piensas que eso
es tan gracioso y debemos ignorarlo." El resultado de esa conversación fue
que la queja sí se informó a la junta. Katsoudas comentó que Mark había
compartido esta historia en una reunión de la empresa para describir su propio
proceso de aprendizaje. Como ella dijo, "A veces la gente puede no
entender el impacto que está teniendo", por lo que es importante tener un
entorno en el que se puedan hablar estas cosas honestamente. Y eso es lo que
hace posible la Cultura Consciente. El aprendizaje va más allá del resultado.26
Katsoudas me admitió que el
número de casos que reportan comportamientos problemáticos en el lugar de
trabajo ha aumentado. Pero ella ve esto como positivo porque dice que las
personas se sienten cómodas hablando sobre sus preocupaciones.27
Love and Loathe es otra
herramienta de retroalimentación que se creó para los empleados. En lugar de
hacer evaluaciones de desempeño anuales, Cisco tiene un chequeo electrónico
semanal (encuesta) que permite a los empleados proporcionar retroalimentación a
sus gerentes sobre lo que aman y lo que odian de su trabajo, sus líderes, sus
equipos y la empresa. La esperanza es que al permitir a los empleados hablar
sobre lo que odian, los problemas puedan resolverse antes de que crezcan. Los
líderes pueden darse cuenta de cómo un empleado está sufriendo o languideciendo
y poder ofrecer apoyo o recursos rápidamente. O, pueden detectar un patrón
(para una persona o dentro de un equipo). Hablar sobre lo que aman puede ayudar
a sus gerentes a asegurarse de que están utilizando a su personal de una manera
que mejor aproveche sus fortalezas y habilidades. Si un empleado odia una
tarea, entonces eso podría indicar al gerente que el empleado no está en el rol
adecuado. Si un empleado ama un aspecto del trabajo, ¿qué puede hacer el
gerente para hacer eso una parte más central del trabajo del empleado? Porque
Love and Loathe permite que los líderes y sus empleados se conozcan mejor,
construye un elemento de confianza y fomenta un sentido de comunidad. La
investigación muestra que las pequeñas interacciones diarias importan, y el
predictor más fuerte de la retención es la relación con el superior inmediato.
Katsoudas aprovecha esto ella misma en su informe semanal a Chuck Robbins, que
es su jefe directo. Ella describe un informe que le escribió a él un viernes
por la noche en el que "odiaba" el hecho de que había tenido
"una semana realmente pesada". En respuesta, Robbins organizó una
reunión a las 8:00 a.m. del lunes en la que ella podría expresar sus preocupaciones.
"Él estuvo ahí para mí de inmediato para hacer un chequeo, y esa fue la
respuesta", dijo Fran.
Otro aspecto de la Cultura
Consciente de Cisco es su compromiso de ofrecer a sus empleados un espacio
seguro donde puedan hablar de preocupaciones que van más allá del lugar de
trabajo. Un poderoso ejemplo de esto ocurrió tras los suicidios de Kate Spade y
Anthony Bourdain. Al discutir estos trágicos eventos y las reveladoras
estadísticas sobre cuántas personas sufren problemas de salud mental, Fran y
Chuck se preocuparon por sus empleados. Ella recuerda a Chuck diciendo,
"Vaya, me pregunto cuántas personas en Cisco en este momento están
pensando en acabar con sus vidas". A la mañana siguiente, Robbins envió un
memo sincero a todos los empleados sobre los suicidios, cuya esencia era que
nadie necesita enfrentarlo solo, estamos aquí, somos una comunidad, hay ayuda
disponible. La respuesta fue abrumadora. Más de cien respuestas llegaron de
empleados agradeciendo y compartiendo historias íntimas sobre ellos y sus seres
queridos. Fue tan poderoso que Cisco convocó una gran reunión donde varias
personas subieron al escenario para contar sus historias. En una reunión
similar al año siguiente, un empleado contó cómo uno de sus hijos se suicidó;
otro empleado habló sobre la experiencia del abuso infantil. Fran me dijo que
desde entonces, contar historias se ha convertido en una parte poderosa de su
cultura. Los empleados hablan con notable honestidad sobre sus luchas
personales en publicaciones de blog en el sitio web de la empresa y en Cisco
Beat, una reunión mensual donde Cisco anima a las personas a compartir sus pensamientos,
sus preguntas y sus desafíos.
Al romper el silencio sobre temas
incómodos y estigmatizados como la enfermedad mental, el liderazgo quiere que
todos sepan que Cisco es un lugar seguro para ser vulnerable. Y sigue
ofreciendo más recursos a su gente, como la comunidad Safe to Talk en la
intranet de Cisco, que incluye videos, enlaces a recursos internos y externos,
e historias de empleados. Cisco capacitó a líderes sobre cómo reconocer signos
de enfermedad mental y apoyar a sus equipos. Cisco también ha mejorado el
acceso a la atención de salud mental en sus planes médicos para empleados y
aumentó el número de visitas confidenciales gratuitas a consejeros las 24
horas, los 7 días de la semana, a diez por año para empleados en los Estados
Unidos, para alinearse con lo que ofrecían globalmente.
Con acciones como su memo sobre
el suicidio y su apoyo a programas que ofrecen a las decenas de miles de
empleados de Cisco los recursos que necesitan para enfrentar desafíos tanto
psicológicos como profesionales, Chuck Robbins establece el tono para toda su
empresa.
El resultado de todas las
iniciativas de Cisco: una comunidad más unida, más saludable, más feliz. Y más
exitosa. Según Katsoudas, Cisco ha encontrado que los empleados que pueden
utilizar sus fortalezas a diario son un 20 por ciento más productivos y creativos
y seis veces más comprometidos en el trabajo. Fran me dijo que la métrica
general que Cisco usa para medir el progreso en la cultura es el porcentaje de
empleados completamente comprometidos. La proporción de personas que están
completamente comprometidas ha aumentado en un 14 por ciento en los últimos
cuatro años. Ella compartió: "El mecanismo más poderoso que tenemos para
crear un compromiso total es una conversación de seguimiento semanal". La
empresa ha visto casi seis millones de ellas en los últimos cuatro años.
Katsoudas señaló: "Y hemos aprendido el poder de preguntarle a la gente
sobre su experiencia laboral: los empleados a quienes nunca se les invita a
compartir su voz tienen 8.7 veces más probabilidades de elegir dejar Cisco".
