Del fracaso y sus tertulianos - Por: Xavier Marcet

 

Del fracaso y sus tertulianos

Por: Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

 

Los funcionarios de la innovación tienen como mantra ensalzar las bondades del fracaso. Rápidamente se percibe que su concepción del fracaso es el de la práctica de un deporte inocuo, casi como si de una suerte de divertimento inofensivo se tratara. Si uno no arriesga nada de su bolsillo le es fácil pontificar sobre el fracaso y practicar la fe del converso. Pero a los empresarios que arriesgan su patrimonio cuando hacen determinadas apuestas innovadoras les aseguro que el fracaso no les parece un horizonte halagador. La vulgarización de fracaso es propia de los tertulianos del management. Miren, fracasar no tiene ninguna gracia. Es un trago amargo que deja deudas, hipotecas por levantar y confianzas quebradas.

 

De Henry Chesbrough he aprendido muchas cosas. Pero una de las que jamás he olvidado es su distinción entre fracaso y error. Cuando algo nos sale mal podemos militar en el error (pasar página y difuminar el paisaje de derrota) o podemos militar en el fracaso (aprender y prepararnos mejor para los futuros embates). El error tiende a descansar en los demás y conjuga los verbos en tercera persona. El fracaso acepta la primera persona como sujeto. El error se nutre de excusas. El fracaso busca transformar las propias incompetencias en lecciones. Del error huimos. Del fracaso intentamos aprender. Por eso el error deja un poso negativo y el fracaso puede ser germen de positividad y de futuras innovaciones. El error es pusilánime. El fracaso puede ser amargo pero fortalecedor.

 

Es muy importante desplegar una cultura social de tolerancia con casi todos los fracasos, en especial con los que parten de una exploración honesta y comprometida de la innovación, de esos que toman riesgos al abrir caminos nuevos o al desafiar ortodoxias corporativas. Pero hay un tipo de fracaso que no merece comprensión alguna, el que nace de la incompetencia manifiesta, de la indolencia y la falta de esfuerzo. La innovación no exime a los cantamañanas. Innovar y emprender es tan difícil como necesario para nuestras empresas y nuestras sociedades y conlleva riesgo, por eso hay que ponerle muchas cosas a la vez: creatividad, disciplina, tenacidad, pasión, esfuerzo.

 

Innovar y emprender requieren talento, es decir, gente que combina bien conocimiento, actitud y agilidad de adaptación. Pero aun así, el fracaso es más habitual que el éxito en la innovación y el emprendimiento. Las empresas que no tienen el coraje de permitir a su gente fracasar simplemente languidecen prorrogando sus inercias un cierto tiempo. He visto lo difícil que es fracasar en proyectos de innovación en empresas bendecidas por el éxito. Lo que pesa del fracaso en este caso es la cultura. Lo que pesa es una convicción profunda que, aunque es habitual que en la innovación se fracase a menudo, allí debería ser distinto. Ellos no. Nadie lo dice, pero en determinadas empresas se siente que fracasar es fallar.

 

En el año 2014 cerramos una start-up que habíamos impulsado un grupo de amigos, incluyendo locos y familiares. Lo teníamos todo a favor sobre el papel. Una buena propuesta de valor con un producto textil innovador, un emprendedor muy experto, un grupo inversor con experiencia, con complementariedad y con un punto de pasión. Identificamos mercados potentes y nos pusimos a pensar en grande. Al final fuimos de ese 75%-80% de start-up que no prospera. Nos salió mal y perdimos mucho. Y ¿por qué no funcionó? Pues por una suma de detalles que conforman un clásico del fracaso emprendedor. El business plan fue mentira como lo son casi siempre, pero no nos sirvió ni de guía para pivotar cuando abandonábamos la ambición inicial. Culpa nuestra. El líder del proyecto no supo construir equipo. Culpa nuestra que le dejamos solo aun sabiendo que emprender es un deporte de equipo. No supimos cerrar la empresa rápido y barato, como mandan los cánones. Siempre nos quedábamos a un palmo de la gloria, pero los clientes no llegaron. Culpa nuestra. Estuvimos demasiado pendientes de unas subvenciones que la crisis evaporó. Culpa nuestra por pensar demasiado en esas ayudas públicas que más que espabilar dopan a las start-ups. Las empresas cierran porque no venden o porque no cobran. Nosotros no supimos o no pudimos vender, quisimos entrar en un mercado para el que se necesitaba una solvencia financiera y operativa de la que carecíamos. No lo supimos ver con anticipación. La crisis económica fue una excusa en el paisaje. Y, además, la fortuna que a veces se presenta y a veces no, en esta ocasión se ausentó. Ser muy autocríticos no excluye pensar que, además, a nuestro proyecto la suerte no le sonrió. ¿Cuál fue el principal aprendizaje? Creo que aprendimos a ser más humildes, a respetar más a gente a quien veíamos como muy obsoletos, pero que eran capaces de hacer aquello que nosotros no supimos culminar.

 

Pasaron los años y todos los que nos embarcamos en aquel proyecto industrial hemos vuelto a emprender y nos ha ido mejor. El fracaso nos cambió, pero no nos quitó las energías para volver a intentarlo. Con el tiempo vimos aquel fracaso como un máster carísimo que decidimos pagarnos y que nos serviría de verdad para futuras aventuras emprendedoras. Y como fracaso fue amargo en el momento de cerrar aquella start-up en la que tantas esperanzas habíamos depositado. Con el tiempo aprendimos a declinar el fracaso en positivo. Si hubiera sido un error, hoy lo recordaríamos como una anécdota. Y en cambio, lo recordamos con la dureza de la herida, con la amargura de la pérdida, pero como algo que nos permitió aprender y nos hizo ser más humildes. Queda una última lección: cerrar una empresa con gente honesta y que sabe que la adversidad se cura mejor con generosidad no tiene color. Al menos supimos cerrar bien aquella start-up.

 

Las empresas vivimos de saber crear y concretar oportunidades. De ello depende nuestra consistencia. Perdonen que vuelva tan a menudo a Peter Drucker: “Every success creates new opportunities. So does every failure”. Cada éxito crea oportunidades. Lo mismo ocurre con cada fracaso. Ese es nuestro reto. Ser constructores de oportunidades en el éxito y en el fracaso.

Jeff Bezos admite que Amazon tiene que tratar mejor a los empleados - Por: MARIMAR JIMÉNEZ

 

Dice que extenderá la obsesión al cliente a la atención a los trabajadores

Invertirá más de 250 millones en proyectos de seguridad

Por: MARIMAR JIMÉNEZ

Jeff Bezos ha reconocido en su última carta dirigida a los accionistas como consejero delegado de Amazon que la compañía tiene que mejorar su relación con sus empleados. La reflexión llega tras las múltiples críticas vertidas contra la empresa por sus condiciones laborales y por tratar de impedir la sindicalización de sus trabajadores en EE UU. Hace pocos días tuvo lugar una votación sindical en su centro logístico de Bassemer (Alabama), donde finalmente la mayoría de empleados (3.215 de 5.800) votó en contra de organizarse en un sindicato, supuestamente tras las presiones de la multinacional.

 

Bezos señaló en su misiva que extenderá la famosa obsesión de Amazon por sus clientes a la atención con sus empleados. “Aunque los resultados de las elecciones fueron claros y nuestra relación con los empleados son sólidas, es evidente que tenemos que tener una mejor visión de cómo creamos valor para nuestros trabajadores”. El directivo añadió que “siempre hemos querido ser la empresa del planeta más centrada en los consumidores. No vamos a cambiar eso, es lo que nos ha llevado hasta aquí, pero me comprometo a otra cosa más: vamos a ser el mejor empleador del planeta y el mejor lugar para trabajar”.

 

El fundador de Amazon rechazó las afirmaciones de que su compañía ha cultivado una cultura laboral despiadada en sus centros logísticos. “A veces se nos acusa de tratar a nuestros empleados como robots, y no es cierto (…) aunque debemos hacer un mejor trabajo para nuestros empleados”. Bezos, que dejará su cargo de CEO a finales de este año, dijo que planea concentrarse en hacer más seguros los almacenes de Amazon, y detalló que el 40% de las lesiones laborales en Amazon tiene que ver con musculoesqueléticos (TME), como esguinces o distensiones causadas por movimientos repetitivos, que ocurren especialmente en los empleados nuevos.

 

Programas de apoyo

“Necesitamos crear soluciones para reducir los TME para los nuevos empleados, pues muchos de ellos podrían estar trabajando en un rol físico por primera vez”. La compañía debe potenciar programas de apoyo para los trabajadores, dijo, y uno de ellos es WorkingWell, que lanzaron a 859.000 empleados en 350 sitios en América del Norte y Europa en 2020, donde capacitaron a pequeños grupos de empleados en mecánica corporal, bienestar proactivo y seguridad.

 

En la carta también indica que están desarrollando nuevos horarios de personal automatizados utilizando algoritmos sofisticados para rotar a los empleados entre trabajos que usan diferentes grupos de músculos y tendones para disminuir los movimientos repetitivos y ayudar a proteger a los empleados de posibles lesiones. “Esta nueva tecnología es fundamental para un programa de rotación de trabajos que implementaremos a lo largo de 2021”, avanzó.

 

El directivo también indicó que la compañía planea invertir más de 300 millones de dólares (más de 250 millones de euros) en proyectos de seguridad, incluidos 66 millones iniciales para crear tecnologías que ayudarán a prevenir colisiones de montacargas y otros tipos de vehículos industriales.

 

Frente a las críticas de que los empleados se ven obligados a orinar hasta en botellas de agua porque no pueden ir ni al baño, Bezos dijo que “los empleados pueden tomar descansos informales durante sus turnos para estirarse, buscar agua, usar el baño o hablar con un gerente, todo sin afectar a su desempeño. Y estos descansos se suman al almuerzo de 30 minutos y al descanso de 30 minutos incluidos en su horario normal”. Según el directivo, Amazon “no estable metas de rendimiento irrazonables (…). Y si los empleados están en camino de no cumplir con el objetivo, su gerente habla con ellos y les brinda consejos y coaching”.

 

Bezos también destacó la subida de salario mínimo que aplicaron hace dos años y medio mínimo, a 15 dólares por hora, que ha provocó un aumento del 4,7% en el salario promedio entre otros empleados en el mismo mercado laboral, según un estudio de la Universidad de California-Berkeley.

 

200 millones de suscriptores Prime

Negocio. Más allá del tema laboral, Bezos, que permanecerá como presidente ejecutivo en la junta de la compañía, dijo en la carta que Amazon tiene ya 200 millones de suscriptores Prime en todo el mundo, 50 millones más que a inicios de 2020. También indicó que emplean directamente a 1,3 millones de trabajadores (solo en 2020 contrataron a 500.000 empleados) y que 1,9 millones de pymes usan la plataforma de Amazon para vender sus productos y representan cerca del 60% de sus ventas minoristas.

 

Dispositivos. Bezos igualmente destacó los más de 100 millones de dispositivos domésticos inteligentes con Alexa que se han conectado en el mundo y cómo Amazon Web Services finalizó 2020 con una facturación de más de 45.300 millones. El beneficio de Amazon en 2020 fue de 21.300 millones de dólares, casi el doble que en 2019.

“Sería injusto dividir Amazon por un supuesto monopolio no probado” - Por: MARIMAR JIMÉNEZ

 

“Sería injusto dividir Amazon por un supuesto monopolio no probado”

Por: MARIMAR JIMÉNEZ

“Sería injusto dividir Amazon basándose en una suposición [de prácticas monopolísticas] que no está probada” “La tasa Google trata a todas las tecnológicas de igual forma y eso no es justo” “En Amazon se respeta el derecho de los trabajadores a afiliarse a un sindicato”

 

La italiana Mariangela Marseglia dirige Amazon.es desde agosto de 2018, y desde entonces el gigante del comercio electrónico no ha dejado de crecer en España, donde ya factura más de 5.400 millones de euros, ni de afrontar problemas. La directiva habla en esta entrevista de negocio, pero también de la investigación abierta a la compañía en Bruselas por prácticas contra la competencia, de la tasa Google, de la supuesta precariedad laboral en Amazon o de la polémica ley de riders.

 

¿Qué valoración hace de los diez años de Amazon en España?

Me siento emocionada por todo el trabajo hecho. Empezamos como una startup, con muy pocas personas, y hoy somos una de las mayores empresas del país, generando más de 12.000 empleos directos y 82.000 indirectos. También me siento muy orgullosa de la inversión que hemos hecho, más de 6.800 millones. Sin embargo, en Amazon siempre decimos que estamos en el primer día, y seguimos trabajando como si estuviéramos arrancando, sobre todo en España, donde solo en torno al 20% de las compañías están totalmente digitalizadas y la pandemia ha puesto de relieve la necesidad para muchas empresas de trabajar de forma multicanal, combinando las ventas físicas con las online. Seguir ayudando a las pymes en esa tarea va a ser vital de cara al futuro.

 

Pese al éxito cosechado, afrontan múltiples desafíos. ¿Cómo espera que la investigación que le ha abierto la UE por prácticas monopolísticas pueda comprometer el negocio de Amazon en España?

Evidentemente, no estamos de acuerdo con las alegaciones. No consideramos que seamos un monopolio. Primero, porque el comercio electrónico sigue representando un porcentaje muy pequeño del comercio total (en España, en torno al 6%), incluso con la subida que se puede estar experimentando ahora. Y, segundo, porque Amazon es un facilitador. Ayudamos a otras empresas a vender en internet, y lo que queremos es que más empresas vendan a través de nuestra tienda. Nuestro objetivo es cooperar con ellas y lograr que el porcentaje de ventas de vendedores externos, que hoy en día es más de un 50%, continúe subiendo como lo ha hecho en los últimos años.

 

Precisamente de lo que se les acusa en Europa y EE UU es de su doble papel: tienda propia y marketplace para terceros, lo que les permite usarlo en beneficio propio. ¿Ven posible que se les obligue a dividir ambos negocios?

Es difícil especular sobre el resultado de la investigación, pero nosotros continuaremos colaborando con la UE para intentar poner en evidencia que sería injusto intentar dividirnos apoyándose en una suposición que no está ni siquiera probada.

 

Dice que colaboran, pero hay quien asegura que se han negado a dar a Bruselas detalles sobre cómo funciona el algoritmo de la compañía para ver si priorizan sus productos sobre terceros.

Estamos cooperando activamente con la Comisión Europea en su investigación. Es importante destacar que los productos de nuestra tienda suelen incluir ofertas de diferentes vendedores. Cada uno decide su propio precio, tarifas de envío, plazos de entrega y política de devoluciones. Cuando hay varios vendedores de un producto, presentamos la mejor de esas ofertas de manera destacada en la página del producto, en lo que se conoce como la buy box. La mayoría de las veces, las ofertas son de vendedores independientes. Todas las ofertas minoristas de Amazon y de vendedores independientes compiten para ser una de las ofertas destacadas según los mismos criterios, como precio (incluida la entrega), velocidad de entrega, historial de buen servicio al cliente y constancia en el cumplimiento de sus plazos de entrega.

 

¿Y cuánto vende Amazon de marcas propias?

Actualmente, tenemos docenas de marcas propias en distintas categorías. Por ejemplo, AmazonBasics en ropa, Happy Belly o Solimo en alimentación, Mama Bear en cuidado personal... Y contamos con firmas de moda como Iris & Lilly, Meraki y Aurique, pero los productos de marcas propias de Amazon representan menos del 1% de nuestras ventas globales. Esto es claramente mucho menos que otros minoristas, pues algunos llegan incluso a tener un 25% o más de sus ventas provenientes de marcas propias.

 

¿Qué cuota tiene Amazon en el ecommerce español?

Es difícil dar un porcentaje preciso porque estamos en distintas categorías de producto. Si miramos alimentación y bebidas, seguimos siendo muy pequeños frente a otras compañías activas en esa categoría; sin embargo, somos muy grandes en dispositivos electrónicos porque llevamos mucho más tiempo trabajando en esa área. En cualquier caso, no me parece que esta sea la forma correcta de mirar el mercado, porque no hay ningún consumidor que compre solo en un canal. Todo el mundo compra a través de distintos canales, así que hay que entender el sector minorista de forma conjunta.

 

La ley rider es otro frente que tienen abierto. Parece que Amazon Flex deberá aplicar la misma política de laboralidad que Deliveroo, Glovo o Uber Eats. ¿Es así?

Nosotros no tenemos riders como tal. Nuestro modelo es distinto porque Amazon opera a través de una extensa red de socios de entrega en la última milla, que incluye socios de servicios de entrega como Seur, Correos o UPS, pymes enfocadas en servicios de entrega y una pequeña red de contratistas independientes. Nuestro servicio cumple con la ley y ofrece flexibilidad, algo muy importante para el negocio, y, por tanto, seguiremos invirtiendo en este modelo.

 

Pero la Inspección de Trabajo ya dio de alta a más de 3.000 repartidores de su servicio Flex por ser “falsos autónomos” y tienen pendiente un juicio, que parece será a finales de 2022, por negarse a pagar las cuotas de la Seguridad Social de esos profesionales.

Estamos en desacuerdo con dicha resolución. En Amazon estamos orgullosos de ofrecer una amplia variedad de oportunidades en toda España, incluido un pequeño porcentaje de autónomos que colaboran con nosotros entregando paquetes de forma independiente, con la opción y flexibilidad de entregar cuando así lo decidan para obtener ingresos adicionales.

 

¿Cuántas personas tienen como conductores en Amazon Flex?

No hay un número exacto, porque mucha gente que se da de alta como repartidor no llega a trabajar con nosotros nunca, pero si lo miramos en cuanto al porcentaje de entregas hechas a través de Flex, representan solo el 2% del total.

 

Tras aprobarse la tasa Google, subieron la tarifa a las empresas por vender a través de Amazon. ¿Alguna se ha dado de baja?

No hemos tenido bajas por este motivo, y es importante puntualizar dos cosas. Una, que la subida no es de tres puntos porcentuales (por ejemplo, para los productos cuya tarifa sea un 15% no pasamos a un 18% si no a un 15,45%), así que es bastante moderada, y la otra, que, aunque la subida se anunció en enero, los tres primeros meses ha sido Amazon quien ha absorbido lo que supone la aplicación de este nuevo impuesto. A los vendedores les repercutirá a partir del 1 de abril. Pero más allá de eso, uno de los problemas sobre el impuesto de servicios digitales es que es injusto, porque trata a todas las compañías tecnológicas de igual forma, cuando en realidad hay importantes diferencias, sobre todo en lo que tiene que ver con los beneficios y los servicios que ofrecen.

 

Hay empresas que viven más de los datos y la venta de publicidad, con beneficios muy altos, y otras, como Amazon, que somos un retailer que invierte mucho en creación de empleo, logística, tecnología. Por eso siempre hemos abogado ante el Gobierno por una solución global que cree un terreno de juego más igualado para todas las empresas, y hemos avisado de que este tipo de decisiones al final pueden tener algún tipo de repercusión en las empresas que trabajan con nosotros.

 

La tasa Google es fruto de los pocos impuestos que pagan en España los gigantes tecnológicos, que gracias a sus entramados societarios facturan gran parte de su negocio fuera. ¿Se plantean cambiar esta estructura y facturar todo a través de sus filiales en España?

Ya presentamos cuentas en España por nuestras actividades en el país desde 2015 a través de las sucursales que están establecidas aquí, las cuales reportan tanto ingresos como beneficios y pagan impuestos. Además, es totalmente falso lo que se dice sobre que no pagamos impuestos. En 2020 pagamos 140 millones de euros de impuestos directos, como el de sociedades [sobre el que no especifican dato] y otros 121 millones en indirectos.

 

¿Y qué hay de la precariedad del trabajo en Amazon? Ha habido una huelga reciente en Amazon Italia, en España los trabajadores de San Fernando de Henares (Madrid) siguen con sus quejas...

Nuestra actividad es muy estacional, con un pico sobre todo en la última parte del año, lo que nos lleva a tener que contratar a trabajadores por un tiempo limitado, aunque lo cierto es que a muchos de estos trabajadores acabamos haciéndoles fijos, si no de forma inmediata, sí a lo largo de algunos meses. Conseguimos estabilizar a muchos de estos trabajadores.

 

¿Y por qué ponen trabas a la sindicalización de sus trabajadores?

Amazon respeta absolutamente el derecho de sus trabajadores a optar por afiliarse o no a un sindicato.

 

Si es así, ¿por qué un grupo de más de 70 inversores pidió hace poco a Amazon que deje de interferir en los esfuerzos de los trabajadores por sindicalizarse?

En España nuestros empleados reciben un salario líder en la industria, beneficios adicionales y excelentes oportunidades profesionales, todo en un entorno de trabajo moderno y seguro. En nuestra compañía, estos beneficios y oportunidades vienen con el puesto de trabajo, al igual que la capacidad de comunicarse directamente con los directivos de la empresa.

 

Pero eso no es lo que dicen muchos trabajadores, que incluso se quejan de no poder ir ni al baño.

Existe mucha especulación en torno a este tema. Y una situación que se trataría de una forma totalmente normal en cualquier otra compañía, como puede ser la petición de ciertas mejoras, que no sería noticia al tratarse de cualquier otra empresa, al ser Amazon atrae mucha más atención y en algunos casos se puede intentar instrumentalizar para intereses específicos de algunas organizaciones.

 

¿A qué organizaciones se refiere?

Nos hemos convertido en el blanco de críticas de ciertas organizaciones que buscan obtener mayor visibilidad para sus causas. Solo queremos que los hechos y las fuentes se verifiquen por adelantado para evitar difundir información y noticias engañosas.

 

Volviendo al negocio, ¿cómo ha evolucionado Amazon Fresh, recientemente lanzada en España?

Es un área en la que estamos apostando e invirtiendo fuertemente dado que en los últimos meses hemos visto un fuerte tirón de la demanda de productos frescos online porque la gente quiere mantenerse segura. Y aquí quiero destacar la expansión de nuestra relación con Dia como una forma de ampliar el modelo de negocio y llegar más allá de las grandes ciudades.

 

¿Están negociando otros acuerdos similares al de Dia con otras empresas de distribución?

[Sonríe]. No podemos dar ese tipo de información, pero el acuerdo con Dia no tiene exclusividad.

 

Amazon Prime es la varita mágica de Amazon. ¿Cuál es el porcentaje de usuarios Prime sobre el total? ¿Es similar al mundial?

Prime es uno de nuestros atractivos principales, pero no desglosamos ese número. Sí quiero resaltar la inversión que estamos haciendo en España para dotar de más valor a la parte de Prime Video (uno de los beneficios incluidos en Prime, más allá de los envíos gratuitos y rápidos). Estamos invirtiendo mucho en la creación de series y películas rodadas y producidas en España, lo cual puede dar un empujón al servicio Prime.

 

¿Puede avanzarnos algún servicio nuevo que vayan a incluir en Amazon Prime: la Champion League, servicios de conectividad a internet…?

No puedo avanzar esa información. Hemos escuchado de todo, pero lo de los servicios de conectividad que plantea no lo había oído nunca. Nos lo apuntamos [sonríe].

 

¿Cómo va Amazon Business en España? Da la impresión de que hay poco movimiento…

Es claramente otra de nuestras apuestas y es también un área donde estamos invirtiendo mucho y donde creemos que hay una gran oportunidad para atraer a los clientes empresariales y darles a conocer todo lo bueno que ya ofrecemos a nuestros clientes particulares. Como dato le diré que el 54% de las empresas del Ibex 35 y más de 1.650 escuelas y universidades son ya clientes de Amazon Business, algo que muestra el éxito logrado desde que lanzamos el servicio en España hace tres años.

 

¿Cuándo prevé Amazon ofrecer servicios de logística cross border internacional y servicios de logística B2B?

Los servicios en cross country en cierto modo ya existen a través del programa paneuropeo Fullfilment By Amazon o Logística de Amazon, con el cual un vendedor en España se puede registrar con una cuenta aquí y vender sus productos en otros países y nosotros les gestionamos el movimiento, el almacenaje y evidentemente su posterior venta. Respecto a los servicios de logística B2B (que una empresa que no venda en nuestro marketplace nos utilice solo para la parte logística), no hay planes.

Cuando hacer la compra es puro entretenimiento - Por: BELÉN RODRIGO

 

Cuando hacer la compra es puro entretenimiento

Con el ‘shoppertainment’, el ‘ecommerce’ adopta el recurso de las tiendas físicas de apostar por las experiencias para fidelizar al cliente y disparar las ventas

Por: BELÉN RODRIGO

Comprar y entretenerse al mismo tiempo es lo que se conoce en el mundo del retail como ‘shoppertainment’. Esta tendencia que nos ofrece entretenimiento mientras compramos no es algo nuevo, pero sí está ganando fuerza en el ‘ecommerce’. «El concepto es muy sencillo y surgió en la compra física, para mejorar la experiencia de los consumidores», señala Ángeles Zabaleta Romay, Intelligent Analytics Director de NielsenIQ. Empezaron a surgir tiendas donde degustar productos, hacer catas de cerveza…, en definitiva, disfrutar del producto antes de consumirlo. Y con la aparición del comercio online «se buscaron alternativas para mejorar la compra presencial», añade.

 

Pero ahora es precisamente el ‘ecommerce’ el que recurre a esta herramienta para mejorar sus ventas y ofrecer a sus clientes nuevas experiencias. Tal y como muestra un reciente estudio elaborado por AliExpress junto a Forrester Consulting, el 70 % de los consumidores encuestados se muestran interesados por esta forma de compra online, siendo el porcentaje aún mayor en España (78 %). En China ya representa el 30% del comercio online.

 

Dentro del ‘shoppertaiment’ la modalidad más conocida es la de ‘livestreaming’ pero también puede ser con vídeos cortos, juegos dentro de una app o los llamados bonus ‘buddies’ en donde compartiendo con amigos se pueden conseguir descuentos.

 

En el caso de los vídeos en ‘streaming’, «se utilizan como centro de la experiencia de compra para el usuario. Se adelanta al máximo la posibilidad de que el usuario compre algo que le está interesando en un vídeo: “lo veo, lo quiero”. Si en el momento en el que el usuario está precisamente viendo el vídeo recibe un impacto positivo respecto a un producto o servicio, este modelo incorpora al vídeo todo lo necesario para que la compra se produzca en ese momento», señala Ángel Barbero, profesor de EAE Business School. De esta forma, se permite a creadores y productores vender directamente sus productos, «sin necesidad de tener un ecosistema ‘ecommerce’ complejo, y sin intermediarios», puntualiza.

Javier Sáez, Growth & Inbound Manager de IEBS, resalta la importancia de “acumular experiencias en el proceso de compra”, algo que llevan haciendo los comercios, como Nespresso y su degustación de café, o El Corte Inglés al implementar cafeterías en las plantas de moda. En el mundo online, “el crecimiento de esta tendencia va a ser proporcional al crecimiento del “ecommerce” puesto que al haber más vendedores tienes que destacar”, matiza. Eso sí, cree imprescindible conocer bien el proceso de compra. “Como vendedor debes controlar y saber qué hace, piensa y siente el cliente durante los distintos procesos”.

 

Potencial

Ángeles Zabaleta señala una diferencia en el “shopperainment”  del mundo online, el hecho de que “incorpora la compra en un momento de entretenimiento” mientras que en el mundo físico “incorpora elementos de entretenimiento en la compra”. Considera que todavía es pronto para saber el impacto que va a tener en España, “donde tenemos muchas alternativas de ocio”, pero si cree que puede encajar bien. Ángel Barbero recuerda que la penetración de plataformas de video y su uso intensivo en algunos sectores de edad en  España (sobre todo los jóvenes) “nos hace pensar que este formato se extienda rápidamente. Nuestro mercado tiene una fuerte penetración del uso del móvil , también en los números de “ecommerce” , por lo que disponemos  de un terreno abonado para que la tendencia se consolide y crezca fuertemente”. Javier Sáez , por su parte , resalta la importancia que tiene en nuestro país “el marketing de influencers” sin olvidar que “somos grandes consumidores de videos”.

Este crecimiento está circunscrito en la denominada economía de la atención, que “obligará a las marcas y a las empresas a transformar sus capacidades creativas y acceso al mercado y, finalmente, transformará la manera en la que se hace marketing y se vende”, apunta el profesor de EAE Business School.

 

Soluciones para perfiles muy diversos

Un informe de AliExpress y Forrester Consulting habla de seis perfiles que se acercan al “shoppertainment”: siempre online, grandes compradores online, campeones sociales, espectadores de videos cortos, consumidores de videos pasivos y espectadores de atracones.

“Shoppertainment tiene una solución para cada uno de ellos, dependiendo de las necesidades”, indicó Ignacio Zunzunegui, responsable de marketing de AliExpress España durante su reciente ponencia en el Ecommerce News Congress 2021. Y señaló también que “esto es una realidad que empieza en Asia, está creciendo a un ritmo impresionante. En Europa está empezando a meter el pie y vemos que hay un interés enorme en España”. Moda, cosmética y electrónica son las tres categorías donde está triunfando más. El espectáculo acaba de comenzar.

 

 

 

Elogio a los profesionales que dudan - Por: Oriol Montanyà

 

Elogio a los profesionales que dudan

La inmodestia y la incompetencia son almas gemelas. Hay que apostar por quienes se hacen preguntas

Por: Oriol Montanyà

El fundador de Microsoft, Bill Gates, ha reconocido en más de una ocasión que el principal error de su carrera fue la incapacidad de competir con Apple en la telefonía móvil. Y es que no es ningún secreto que el Windows Phone pasó por el mercado sin pena ni gloria. Pero si queremos conocer las causas que provocaron este sonado fracaso tenemos que centrarnos en la figura de Steve Ballmer, el CEO que tenía Microsoft a principios de siglo, conocido por su alto nivel de soberbia, hasta el punto de burlarse públicamente de la presentación del primer iPhone que hizo Steve Jobs en el 2007, asegurando que nadie querría un teléfono tan caro y sin teclado.

 

Por el contrario, el creador de Android, Andy Rubin, hizo detener el coche en el que viajaba durante la exposición de Steve Jobs para no perderse ni un detalle del revolucionario producto que estaba lanzando Apple. Además, fascinado por lo que acaba de ver y escuchar, enseguida llamó a sus colegas de Google para decirles: “si de verdad queremos competir con este iPhone tenemos que tirar el teléfono que estamos a punto de sacar y volver a empezar desde cero”. Así es como Android inició su carrera para erigirse en el único rival de iOS, mientras Microsoft seguía su particular camino hacia el abismo, completamente solo, sin haber conseguido la complicidad de las compañías operadoras, ni de los fabricantes de teléfonos, ni de los desarrolladores de aplicaciones.

 

La vanidad de Steve Ballmer fue la antesala del mayor fracaso de Microsoft. Una historia que no tiene carácter excepcional, sino que se repite con demasiada frecuencia en todo tipo de empresas e instituciones. Movido por la curiosidad sobre estas cuestiones, el psicólogo David Dunning decidió emprender un estudio científico para determinar si existía algún tipo de relación entre la inmodestia y la incompetencia.

 

Para comprobarlo, Dunning y su alumno más brillante, Justin Kruger, idearon una serie de tests para los estudiantes de psicología de la Universidad de Cornell, en los que se valoraba su nivel de lógica, gramática y sentido del humor. También se les preguntaba en qué posición creían que quedarían con respecto a sus compañeros. Y los resultados fueron concluyentes: los alumnos con peores notas eran los que creían estar entre los mejor valorados, en contraste con las personas más brillantes, que tenían tendencia a infravalorarse.

 

Esta teoría es conocida como el efecto Dunning-Kruger y ayuda a entender que los sujetos más incompetentes sobrevaloran su propia capacidad, al mismo tiempo que tampoco saben reconocer la capacidad de los demás. Una aportación muy relevante, reconocida con un premio Ig Nobel, que tiene implicaciones profundas sobre los postulados clásicos de los Recursos Humanos, aquellos que nos animaban a presentarnos a las entrevistas de trabajo simulando una gran seguridad, siendo los más asertivos posible y sin dejar entrever ni una pizca de nervios.

 

Dunning y Kruger alertan del peligro de rodearse de personas demasiado engreídas. Y es que la duda motiva el aprendizaje y permite avanzar, mientras que la seguridad ilusoria frena el conocimiento y genera inmovilismo. Hay que apostar por las personas humildes que se hacen preguntas y demuestran inquietud intelectual, porque las que solo ofrecen respuestas categóricas empobrecen la innovación. Así que cuando veamos a un candidato con ciertos nervios en una entrevista de trabajo, siempre podemos recordar lo que decía Jorge Luis Borges: “dudar es el sinónimo más cercano a la sabiduría”.

Un valor diferencial - Lorena Farràs

 

Un valor diferencial

Las tensiones con China y la caída de las ventas evidencian la necesidad de un cambio de modelo

Por: Lorena Farràs

Las grandes marcas de moda occidentales están sufriendo la ira de China, con boicots en sus productos y caídas en bolsa. El motivo: el llamamiento a no utilizar en sus prendas algodón procedente de Xinjiang, región que concentra el 87% de la producción de algodón del país y en la que el gobierno comunista estaría sometiendo a “trabajos forzados” a la minoría uigur, según denuncian varios estudios. Ante el gran poder del gigante asiático, que es además el mayor mercado de consumidores del mundo, ya hay marcas que han dado un paso atrás.

 

Este conflicto es tan solo la punta del iceberg de las problemáticas sociales y medioambientales que se esconden detrás de la que es la segunda industria más contaminante del mundo. “Debemos dejar de producir tanta ropa. No la necesitamos. En Europa se estima que 2,5 millones de prendas acaban en la basura habiendo sido usadas solamente una media de seis veces. Hay que fabricar menos y con mejores calidades, ropa más duradera, reparable y versátil”, señala Virginia Rondeel, cofundadora y presidenta de Post Industrial Fashion Show.

 

La última moda entre las grandes compañías del fast fashion o moda rápida son las compras en línea, con las que buscan amortiguar la caída de las ventas en tiendas físicas como consecuencia de la Covid-19. “Te animan a comprar y devolver tantas prendas como quieras sin tener que pagar costes de transporte y todo lo que es devuelto va directamente a la basura porque no les compensa limpiarlo para volverlo a vender”, denuncia Rondeel, quien participó en un ciclo de jornadas sobre economía circular organizado por el Observatorio Social de la Fundació La Caixa y Estudi Ramon Folch & Associats. A pesar de esta práctica, las ventas de moda cayeron cerca de un 40% en España el año pasado.

 

En el evento #PorUnaModaSostenible, organizado por las firmas Ecodicta y Loom, 78 marcas de moda, expertos del sector y start-ups se reunieron para sentar las bases de una moda presente y futura más respetuosa con las personas y el planeta. En un documento de conclusiones finales, los profesionales reunidos apuestan por la producción local y de menores tiradas, pero alertan de las dificultades para “encontrar talleres que estén dispuestos a realizar producciones pequeñas”. Con la fabricación de proximidad se busca no solo garantizar la contratación de mano de obra en condiciones laborales dignas, sino reducir las emisiones de gases de efecto invernadero relacionadas con el transporte.

 

No menos importantes son los materiales. El poliéster, que se obtiene del petróleo, representa el 55% de la producción textil mientras que el algodón, en cuyo cultivo se usan grandes cantidades de pesticidas y de agua, supone el 27%. Para minimizar el uso de nuevas materias primas, en #PorUnaModaSostenible se recalcó la importancia de “utilizar materiales reciclados y reciclables en la medida de lo posible”. En esta línea, algunas marcas ya utilizan fibras de plástico procedentes de residuos para la confección de sus prendas. Cuando no sea posible, Rondeel insta a priorizar materiales como la lana, el lino, el cáñamo o el bambú. La presidenta de Post Industrial Fashion Show también destaca la importancia de optar por tintes naturales.

 

La creciente producción de prendas de vestir y complementos de los últimos años ha llevado a la industria de la moda a ser responsable del 20% de los vertidos tóxicos a ríos y mares y del 10% de las emisiones de dióxido de carbono.

 

La incorporación de la economía circular, aquella en la que los residuos son convertidos en nuevas materias primas, debe ser vista como “un valor diferencial del compromiso con la sostenibilidad”, concluyeron los expertos reunidos en el encuentro de Sustainable Brands® Madrid 2021, con firmas como Timberland, Mud Jeans y VF Corporation.

Modernización, no occidentalización: por qué unas marcas logran triunfar en China y otras se quedan fuera

 

Modernización, no occidentalización: por qué unas marcas logran triunfar en China y otras se quedan fuera

Desde que China se abriera a las grandes empresas de Occidente, estas han emprendido una desbocada carrera por seducir al público de aquel país. Unas, como Starbucks, han triunfado. Otras, como Disney, siguen buscando la fórmula con películas como ‘Raya y el último dragón’

 

Por: JUAN SANGUINO

 

El líder comunista Den Xiaoping proclamó en 1992 que era “glorioso enriquecerse”. En aquel momento, cuando China dio la bienvenida al liberalismo, el país era la séptima potencia mundial. Ahora es la segunda y se estima que al final de esta década superará a Estados Unidos. Millones de ciudadanos chinos han pasado de no poder comprarse nada a querer comprárselo todo: los millennials chinos –el 25% de la población- son más hedonistas que sus progenitores. Y las marcas occidentales, claro, están encantadas de ayudarles a gastarse el dinero. Pero no está siendo tan fácil como creían. Disney lo acaba de volver a intentar con Raya y el último dragón. Pero antes de conocer el resultado, recordemos el camino que abrieron antes otras marcas.

 

Cuando en 2009 Mattel abrió una tienda de Barbie en Shanghái, el proyecto fracasó porque la muñeca resultaba demasiado sexi. Los padres de las niñas desaprobaban el estilo de vida de Barbie. “Muchas franquicias occidentales se hunden en China por culpa de sus propias oficinas centrales, que les imponen una estrategia global y exigen que la población china la acepte. Su sentido del humor, por ejemplo, es distinto. Las marcas no deben confundir modernización con occidentalización”, explica James Robinson, cuya agencia de marketing PingPong se especializa en ayudar a empresas occidentales a integrarse en el mercado chino. El 40% de las marcas estadounidenses aplican las mismas estrategias en China que en el resto del mundo.

 

Pero para triunfar en China hay que familiarizarse con su sociedad y respetar a los consumidores, no asumir una postura paternalista. Aunque es cierto que el consumismo chino está todavía en la adolescencia, también se trata de una cultura milenaria que quizá no tenga del todo claro lo que le gusta, pero sabe perfectamente lo que no. Home Depot, la mayor empresa del hogar en Estados Unidos, fracasó en el país asiático al no tener en cuenta que los chinos no encuentran placer alguno en montar muebles, como sí les ocurre a muchos occidentales. Allí el do it yourself (”hazlo tú mismo”) está asociado a la pobreza.

 

La marca de galletas Oreo empezó con ventas mediocres hasta que montó un departamento dedicado a los paladares locales. El lanzamiento de docenas de sabores inéditos, como té verde, mango y naranja o uva y melocotón impulsó la popularidad de este producto estadounidense. Del mismo modo, las patatas Lay’s no despegaron hasta que no diversificaron sus sabores introduciendo pepino o arándano.

 

Pero la punta de lanza de este desembarco comercial es Starbucks. En 1999 el único café que se consumía en China era el soluble, así que la multinacional estadounidense planificó su irrupción en las vidas de los chinos aliándose con cadenas de cafeterías taiwanesas y hosteleros de Hong Kong para diseñar una estrategia que incluía bebidas templadas (y no ardiendo, como las de aquí) y sabores como el lichi o la cereza. En la última década, se ha inaugurado en China un nuevo Starbucks cada 18 horas. Y en 2021 pretenden alcanzar los 5.000 establecimientos: diez veces más de los que había en 2011. En lo que Tom Doctoroff, autor de Lo que quieren los chinos, definió como “el gran truco de Houdini del marketing”, Starbucks se postuló como un espacio nuevo en la sociedad china, “el tercer lugar”: un sitio donde pasar el tiempo que hay entre la oficina y casa.

 

La cadena KFC también supo reformularse para China. Cuando desembarcó, en 1987, los habitantes de Shanghái consideraron su comida demasiado picante y los de Sichuan demasiado insípida. La diversificación del menú, que además de pollo sirve tartaletas de huevo, hamburguesas de gambas o arroz congee, ha llevado a KFC a liderar el mercado de la comida rápida con más de un 30% de cuota de mercado. McDonald’s, más asociado a los niños porque apostaron por una publicidad centrada en el payaso Ronald, se conforma con un 15%. La estrategia de KFC va más allá del producto, porque aunque no se implica políticamente en Occidente, en China ha celebrado campañas para conmemorar el 40º aniversario de la reforma económica de Xiaoping y ha inaugurado restaurantes temáticos en honor al mártir comunista Lei Feng con estatuas, retratos y un hilo musical que emite su poesía.

 

A diferencia de gran parte de la juventud occidental, cuyas perspectivas laborales y de futuro no son muy halagüeñas por culpa de las sucesivas crisis económicas, en China cada vez más jóvenes tienen tanto dinero como futuro: la primera generación nacida tras el final del maoismo representa el 43% del mercado de marcas de lujo en China. Sus sucesores, la Generación Z (menores de 25 años), les van a la zaga con un 28%. Según un informe de McKinsey, en 2025 China representará el 65% del consumo global de de este tipo de bienes. En 2009 su cuota era solo del 8%.

 

En China, donde para muchos consumidores comprar en Internet es un actividad de ocio en sí misma, el rito culmina con alardear en redes sociales (por supuesto, ya hay estudios sobre esta “ansiedad consumista”: el pánico a quedarse atrás). Pero Amazon no ha conseguido rentabilizarlo. La compañía estadounidense cerró hace dos años parte de sus operaciones en el país, donde tiene menos de un 2% de cuota de mercado frente al 60% de AliBaba. “Mientras que el valor de una empresa como Adidas está en lo que representa, el estilo de vida y la personalidad que simboliza, empresas como Amazon o Uber dependen más del servicio y la funcionalidad, y para eso los chinos optan por lo local”, explica Lisa Deng, analista de startups chinas. Es decir, para lo estético desean productos occidentales, pero para lo práctico prefieren empresas nacionales.

 

Porque las prendas de Adidas y Nike no computan como atuendo deportivo, ya que allí el culto al ejercicio físico no es una forma de vida como en Occidente, sino como ropa de estilo de vida. Son la segunda y la tercera marcas de moda más importantes del país solo por detrás de Burberry, cuya imagen evoca la idea romántica que los chinos tienen de la aristocracia europea.

 

La identidad de una firma de moda es fundamental pero, como en los demás casos, no es suficiente. También lo es saber adaptarse: Zara, décima firma de moda del país, es una de las que más ha cuidado la adaptación de sus patrones y tallajes a la anatomía de los chinos. Louis Vuitton, Dior o Bottega Veneta ofrecen la opción de personalizar sus prendas y accesorios mediante emblemas de cuero con las iniciales del cliente o su escudo familiar, una práctica artesana muy arraigada en China. Para el consumidor de aquel país es importante, aunque esté comprando productos extranjeros, mantener contacto con su tradición.

 

Y en esa tradición no parece haber sitio para Mickey Mouse. El plan de dominación mundial de Disney se está topando sistemáticamente con la resistencia china. Hace apenas una década que el gobierno empezó a permitir estrenos de Hollywood y, desde entonces, China ha pasado de tener 3.527 salas a más de 75.000. Hoy es el segundo mercado más grande para el cine mundial. Del revés no interesó (demasiado adscrita a la sensibilidad occidental), como tampoco funcionaron Toy Story 4 o El ascenso de Skywalker, al tratarse de sagas desconocidas para el público chino. Ha fallado en taquilla hasta Mulán. Pero Disney lo ha vuelto a intentar con Raya y el último dragón. Aquí solo se ha estrenado en Disney+ (y algunos cines), y en China ha tenido un lanzamiento en salas digno de 2019, puesto que su taquilla está prácticamente recuperada de la pandemia. Y aun así, el resultado no ha sido muy espectacular. Ha recaudado menos dinero que Tom & Jerry la semana pasada y ha quedado por debajo de cuatro películas locales.

 

Las grandes empresas estadounidenses están acostumbradas a entrar sin llamar a la puerta, pero si quieren instalarse definitivamente en China necesitarán aprender modales primero. Seguro que les sale a cuenta: durante el último día del soltero, el 11 de noviembre, AliBaba facturó 62.000 millones de euros, un 85% más que en 2019. Al no poder viajar, los chinos se embarcaron en un fenómeno llamado “consumismo vengativo” y recurrieron al método más eficaz para derrotar a la tristeza: comprar cosas.