Modernización, no occidentalización: por qué unas marcas logran triunfar en China y otras se quedan fuera

 

Modernización, no occidentalización: por qué unas marcas logran triunfar en China y otras se quedan fuera

Desde que China se abriera a las grandes empresas de Occidente, estas han emprendido una desbocada carrera por seducir al público de aquel país. Unas, como Starbucks, han triunfado. Otras, como Disney, siguen buscando la fórmula con películas como ‘Raya y el último dragón’

 

Por: JUAN SANGUINO

 

El líder comunista Den Xiaoping proclamó en 1992 que era “glorioso enriquecerse”. En aquel momento, cuando China dio la bienvenida al liberalismo, el país era la séptima potencia mundial. Ahora es la segunda y se estima que al final de esta década superará a Estados Unidos. Millones de ciudadanos chinos han pasado de no poder comprarse nada a querer comprárselo todo: los millennials chinos –el 25% de la población- son más hedonistas que sus progenitores. Y las marcas occidentales, claro, están encantadas de ayudarles a gastarse el dinero. Pero no está siendo tan fácil como creían. Disney lo acaba de volver a intentar con Raya y el último dragón. Pero antes de conocer el resultado, recordemos el camino que abrieron antes otras marcas.

 

Cuando en 2009 Mattel abrió una tienda de Barbie en Shanghái, el proyecto fracasó porque la muñeca resultaba demasiado sexi. Los padres de las niñas desaprobaban el estilo de vida de Barbie. “Muchas franquicias occidentales se hunden en China por culpa de sus propias oficinas centrales, que les imponen una estrategia global y exigen que la población china la acepte. Su sentido del humor, por ejemplo, es distinto. Las marcas no deben confundir modernización con occidentalización”, explica James Robinson, cuya agencia de marketing PingPong se especializa en ayudar a empresas occidentales a integrarse en el mercado chino. El 40% de las marcas estadounidenses aplican las mismas estrategias en China que en el resto del mundo.

 

Pero para triunfar en China hay que familiarizarse con su sociedad y respetar a los consumidores, no asumir una postura paternalista. Aunque es cierto que el consumismo chino está todavía en la adolescencia, también se trata de una cultura milenaria que quizá no tenga del todo claro lo que le gusta, pero sabe perfectamente lo que no. Home Depot, la mayor empresa del hogar en Estados Unidos, fracasó en el país asiático al no tener en cuenta que los chinos no encuentran placer alguno en montar muebles, como sí les ocurre a muchos occidentales. Allí el do it yourself (”hazlo tú mismo”) está asociado a la pobreza.

 

La marca de galletas Oreo empezó con ventas mediocres hasta que montó un departamento dedicado a los paladares locales. El lanzamiento de docenas de sabores inéditos, como té verde, mango y naranja o uva y melocotón impulsó la popularidad de este producto estadounidense. Del mismo modo, las patatas Lay’s no despegaron hasta que no diversificaron sus sabores introduciendo pepino o arándano.

 

Pero la punta de lanza de este desembarco comercial es Starbucks. En 1999 el único café que se consumía en China era el soluble, así que la multinacional estadounidense planificó su irrupción en las vidas de los chinos aliándose con cadenas de cafeterías taiwanesas y hosteleros de Hong Kong para diseñar una estrategia que incluía bebidas templadas (y no ardiendo, como las de aquí) y sabores como el lichi o la cereza. En la última década, se ha inaugurado en China un nuevo Starbucks cada 18 horas. Y en 2021 pretenden alcanzar los 5.000 establecimientos: diez veces más de los que había en 2011. En lo que Tom Doctoroff, autor de Lo que quieren los chinos, definió como “el gran truco de Houdini del marketing”, Starbucks se postuló como un espacio nuevo en la sociedad china, “el tercer lugar”: un sitio donde pasar el tiempo que hay entre la oficina y casa.

 

La cadena KFC también supo reformularse para China. Cuando desembarcó, en 1987, los habitantes de Shanghái consideraron su comida demasiado picante y los de Sichuan demasiado insípida. La diversificación del menú, que además de pollo sirve tartaletas de huevo, hamburguesas de gambas o arroz congee, ha llevado a KFC a liderar el mercado de la comida rápida con más de un 30% de cuota de mercado. McDonald’s, más asociado a los niños porque apostaron por una publicidad centrada en el payaso Ronald, se conforma con un 15%. La estrategia de KFC va más allá del producto, porque aunque no se implica políticamente en Occidente, en China ha celebrado campañas para conmemorar el 40º aniversario de la reforma económica de Xiaoping y ha inaugurado restaurantes temáticos en honor al mártir comunista Lei Feng con estatuas, retratos y un hilo musical que emite su poesía.

 

A diferencia de gran parte de la juventud occidental, cuyas perspectivas laborales y de futuro no son muy halagüeñas por culpa de las sucesivas crisis económicas, en China cada vez más jóvenes tienen tanto dinero como futuro: la primera generación nacida tras el final del maoismo representa el 43% del mercado de marcas de lujo en China. Sus sucesores, la Generación Z (menores de 25 años), les van a la zaga con un 28%. Según un informe de McKinsey, en 2025 China representará el 65% del consumo global de de este tipo de bienes. En 2009 su cuota era solo del 8%.

 

En China, donde para muchos consumidores comprar en Internet es un actividad de ocio en sí misma, el rito culmina con alardear en redes sociales (por supuesto, ya hay estudios sobre esta “ansiedad consumista”: el pánico a quedarse atrás). Pero Amazon no ha conseguido rentabilizarlo. La compañía estadounidense cerró hace dos años parte de sus operaciones en el país, donde tiene menos de un 2% de cuota de mercado frente al 60% de AliBaba. “Mientras que el valor de una empresa como Adidas está en lo que representa, el estilo de vida y la personalidad que simboliza, empresas como Amazon o Uber dependen más del servicio y la funcionalidad, y para eso los chinos optan por lo local”, explica Lisa Deng, analista de startups chinas. Es decir, para lo estético desean productos occidentales, pero para lo práctico prefieren empresas nacionales.

 

Porque las prendas de Adidas y Nike no computan como atuendo deportivo, ya que allí el culto al ejercicio físico no es una forma de vida como en Occidente, sino como ropa de estilo de vida. Son la segunda y la tercera marcas de moda más importantes del país solo por detrás de Burberry, cuya imagen evoca la idea romántica que los chinos tienen de la aristocracia europea.

 

La identidad de una firma de moda es fundamental pero, como en los demás casos, no es suficiente. También lo es saber adaptarse: Zara, décima firma de moda del país, es una de las que más ha cuidado la adaptación de sus patrones y tallajes a la anatomía de los chinos. Louis Vuitton, Dior o Bottega Veneta ofrecen la opción de personalizar sus prendas y accesorios mediante emblemas de cuero con las iniciales del cliente o su escudo familiar, una práctica artesana muy arraigada en China. Para el consumidor de aquel país es importante, aunque esté comprando productos extranjeros, mantener contacto con su tradición.

 

Y en esa tradición no parece haber sitio para Mickey Mouse. El plan de dominación mundial de Disney se está topando sistemáticamente con la resistencia china. Hace apenas una década que el gobierno empezó a permitir estrenos de Hollywood y, desde entonces, China ha pasado de tener 3.527 salas a más de 75.000. Hoy es el segundo mercado más grande para el cine mundial. Del revés no interesó (demasiado adscrita a la sensibilidad occidental), como tampoco funcionaron Toy Story 4 o El ascenso de Skywalker, al tratarse de sagas desconocidas para el público chino. Ha fallado en taquilla hasta Mulán. Pero Disney lo ha vuelto a intentar con Raya y el último dragón. Aquí solo se ha estrenado en Disney+ (y algunos cines), y en China ha tenido un lanzamiento en salas digno de 2019, puesto que su taquilla está prácticamente recuperada de la pandemia. Y aun así, el resultado no ha sido muy espectacular. Ha recaudado menos dinero que Tom & Jerry la semana pasada y ha quedado por debajo de cuatro películas locales.

 

Las grandes empresas estadounidenses están acostumbradas a entrar sin llamar a la puerta, pero si quieren instalarse definitivamente en China necesitarán aprender modales primero. Seguro que les sale a cuenta: durante el último día del soltero, el 11 de noviembre, AliBaba facturó 62.000 millones de euros, un 85% más que en 2019. Al no poder viajar, los chinos se embarcaron en un fenómeno llamado “consumismo vengativo” y recurrieron al método más eficaz para derrotar a la tristeza: comprar cosas.

Espirales de aprendizaje - Xavier Marcet Presidente de la consultora Lead to Change

 

Espirales de aprendizaje

Fuente: La Vanguardia

Xavier Marcet Presidente de la consultora Lead to Change

 

Necesitamos que las empresas no se articulen simplemente en cadenas de mando, necesitamos que las empresas sean espirales de aprendizaje. Una empresa es una comunidad de personas en torno a un propósito. Y esta comunidad profesional se perfila como un ecosistema de aprendizaje. Un espacio donde trabajar quiere decir también aprender, un espacio donde hay estímulos al aprendizaje. Donde aprender no es algo accesorio, esporádico, marginal. Sin aprender las empresas ya no pueden mantener su competitividad.

 

Y las empresas no aprenden si no aprenden las personas que las componen. Aprender ágilmente se ha convertido en una condición para subsistir y competir. Antes creíamos que para subsistir necesitábamos un plan. Después descubrimos que el mundo cambiaba más rápido que nuestros planes y apostamos por incorporar la innovación como motor de transformación. Finalmente hemos descubierto que el hilo conductor para mantener las empresas competitivas es su capacidad de aprendizaje. Hemos pasado del Strategic Planning al Strategic Learning.

 

Durante demasiados años hemos confundido la formación con el aprendizaje. La formación es la metadona de la transformación. El aprendizaje es el motor de la trasformación. La formación puede ser una decisión corporativa. Pero aprender es una elección personal. La formación era algo que los de arriba recetaban a los de abajo. Los directivos no tenían tiempo para formase, ya no lo necesitaban, ya habían llegado a la cúpula, ¿quién les iba a enseñar nada? Hoy, en cambio, cuando tenemos directivos que no aprenden sabemos que condenarán suavemente a sus equipos a la mediocridad. Los directivos que no aprenden ahuyentan el talento. Profesionalmente respetamos más a aquellos de los que aprendemos, simplemente porque nos ayudan a crecer.

 

La mayoría de las veces, las relaciones entre los directivos y sus equipos se articulan en torno al día a día y a la exigencia de resultados, lo cual es comprensible, puesto que las empresas viven de deleitar a sus clientes de un modo que les permita dar resultados positivos. Muchas reuniones de equipo pasan el rosario de la contingencia, básicamente hablan de las urgencias, de los problemas, de las tensiones del día a día. Mucha reunión operativa y poco espacio para hablar de estrategia, de innovación y de transformación. Es decir, para hablar del futuro. Y las relaciones de los directivos con sus equipos deben también versar sobre lo que deben aprender y desaprender como equipo para no quedarse atrás, para no encallarse en paradigmas que se volvieron obsoletos y para poder contribuir a la visión de futuro de la compañía.

 

Un directivo no es solamente responsable de que su equipo dé resultados. Es responsable de que su equipo contribuya a la innovación y es responsable de que su equipo aprenda colectiva e individualmente. Mayoritariamente tenemos los incentivos corporativos centrados en los resultados económicos, pero cada vez habrá más organizaciones que estimularán y compensarán la innovación y el aprendizaje. Las empresas deben evolucionar, quieren vender con margen hoy y querrán vender con margen mañana, y eso es muy difícil de lograr si no son consistentes, si no crean valor constantemente para sus clientes y si su comunidad profesional no aprende.

 

Empezamos a tener pistas de por dónde pueden ir los tiros. Algunas empresas empiezan a incluir el aprendizaje en el salario. Uno cobra por tres conceptos: por la función que desempeña, por los resultados que consigue y por demostrar que ha aprendido. Imaginen que una organización más que invertir muchos recursos en actividades de formación decide compensar a sus empleados si demuestran que han aprendido en conocimientos y habilidades que la empresa considera que son estratégicos para su futuro. Es un cambio cultural brutal, es otro modo de entender las cosas. Es definir una cultura donde el compromiso se demuestra aprendiendo y no solo firmando las hojas de presencialidad cuando se asiste a un curso. Comprometerse es aprender.

 

También hay empresas que empiezan a utilizar el aprendizaje como palanca de cambio de sus culturas entorno al liderazgo y al crecimiento profesional de las personas. El puerto de Barcelona está explorando con una experiencia muy interesante que quiere convertir a cada directivo en el Chief Learning Officer (CLO) de su equipo. Es decir, liderar es también preocuparse por lo que cada una de las personas del equipo deben aprender los próximos años. La relación entre el líder y su equipo se basa también en el aprendizaje. Y lo primero que un CLO debe hacer es dar ejemplo, crear su propia agenda de aprendizaje, para ser el primero en inspirar, en abrir nuevos horizontes y declinarlos en oportunidades tangibles.

 

Una de las cosas más interesantes es que estos CLO no confundan el aprendizaje con la formación. Formase es una opción para aprender, pero hay más. Sobre todo aprender haciendo cosas ( learning by doing) o aprender viviendo en determinados lugares ( learning by living). El repertorio para aprender va mucho más allá que un curso. Tener un radar propio de conocimiento, tener un campo para mejorar las competencias profesionales, tener un espacio para interactuar con las tecnologías emergentes, todo ello son formas de aprender que desbordan el estricto concepto de un aula. Si conseguimos que algunas veces al año los líderes de los equipos hablen con su gente de lo que deben aprender y diseñen estrategias individuales y de equipo para alcanzarlo estaremos creando una nueva cultura corporativa, una cultura donde las personas y su capacidad de adaptación y de aprendizaje están en el centro del tablero.

 

Liderar es servir, no servirse. Y una forma de servir es crecer haciendo crecer a los demás. Es definir perímetros de confianza y aprendizaje en los equipos, es individualizar hojas de ruta para crecer y aprender. Ahora más que nunca necesitamos líderes que no se sustenten en cadenas de mando exclusivamente, necesitamos líderes que encabecen verdaderas cadenas de aprendizaje e inspiración. Los líderes que buscamos son gente que se gana el respeto también en su propia capacidad de aprender y de facilitar el aprendizaje de los demás. Necesitamos empresas con menos carga de egosistema y más carga de ecosistema de aprendizaje compartido.

Siete causas por las que no vendes - Francisco Alcaide

 

Siete causas por las que no vendes

Fuente: Cinco Días  

Francisco Alcaide, asesor, consultor, coach, profesor, escritor y conferenciante.

La vida va de vender. Sabes que estás haciendo bien las cosas cuando estás vendiendo: o estás vendiendo o estás fallando. Las ventas son el marcador del partido. Al final, todo se resume en dos cosas:

 

1. Aportar valor al mercado.

2. Vender.

 

La mayoría de gente cree que aporta valor (porque si no, se quedaría en casa), pero muchas personas se quejan de que no venden o que venden poco. La pregunta es inmediata: ¿Cuáles son las posibles causas? Apuntamos algunas:

 

1. PRODUCTO: lo que ofreces no aporta valor

Lo que huele a mediocridad tiene un recorrido de corto alcance. Las cosas en las que no eres bueno no interesan a la gente. La calidad es la mejor garantía de rentabilidad, de defensa de la competencia y de fidelidad de los clientes. También es importante advertir que a veces el producto/ servicio que era bueno se ha quedado obsoleto, por eso, la gente con ‘mentalidad ganadora’ está comprometida con la mejora constante. La única ventaja competitiva sostenible es la innovación permanente. El éxito consiste en tener vocación de servicio, en hacer mejor o más fácil la vida de la gente: cuantas más vidas mejores, mejor te irá en la vida. Como nos recuerda Zig Ziglar: “Deja de vender y empieza a ayudar”. Vender es el acto de dar, no de recibir; el acto de servir, no de pedir.

 

2. BRANDING: la percepción de valor es baja

 

No solo hay que ser bueno sino parecerlo. No es lo que dices, es lo que transmites. Es el empaquetado de tu producto y de ti mismo. ¿Te has fijado cuando vas paseando por la calle y entras en un restaurante qué es lo que determina que optes por uno u otro? ¿Es el que te causa mejor impresión? En la mayoría de los casos la gente no tiene tiempo ni quiere dedicar energía en conocer con certeza las bondades de los productos y servicios, por eso, la percepción de valor es determinante, y cada vez más porque vivimos tiempos más acelerados y los procesos de decisión se acortan, con lo que la importancia de las percepciones y la intuición a la hora de decidir son críticas. La propuesta de valor es clave, pero el empaquetado debe estar alineado con esa propuesta de valor para que no pierda impacto.

 

3. VISIBILIDAD: no te conoce suficiente gente

Es sencillo de entender: nadie puede comprar lo que no conoce. Si te conocen diez, te pueden comprar diez; y si te conocen cien, te pueden comprar cien. Lo que no se conoce simplemente no existe. Por tanto, ser invisible es una estrategia perdedora. A sensu contrario, podríamos decir que aprovechar todos los canales online y offline para estar presentes en la mente de las personas solo puede traernos beneficios a nuestra cuenta de resultados. De lo que se trata es de llegar al mayor número de personas de nuestro target y con la mayor recurrencia posible (evidentemente, sin agotar ni cansar). Cuanta más gente reciba tus impactos y con mayor frecuencia, más posibilidades de generar negocio.

 

4. DISTRIBUCIÓN: no estás al alcance del público

Si hay algo que produce beneficios siempre es facilitarle la vida a la gente. La gente quiere poder comprar un producto/ servicio con la mayor facilidad posible y con la mayor rapidez de entrega. Todos los obstáculos e inconvenientes que dificulten la facilidad de acceso y la rapidez de entrega tienen un impacto negativo en las ventas, salvo que lo que se ofrezca tenga un valor muy diferencial que uno esté dispuesto a sacrificarse. Las personas, lo que queremos, lo queremos ya. El ser humano vive pegado a la inmediatez. Solo es capaz de sacrificar satisfacción inmediata por satisfacción diferida si realmente merece la pena.

 

5. COMUNICACIÓN: no impactas con tu mensaje

La comunicación, como todo, es un arte que hay que saber dominar. Ya lo decía Lee Iacocca: “Puedes tener ideas brillantes, pero si no logras comunicar, no te llevarán a ninguna parte”. Todos sabemos que en el mundo periodístico la capacidad de fabricar titulares es esencial, y lo mismo en los demás ámbitos de la vida. Tu capacidad de influencia depende de tu capacidad de comunicación, tanto escrita como oral. La comunicación es el medio a través del cual nos relacionamos las personas, la vía para hacer llegar nuestra propuesta de valor al cliente. Mucha gente falla aquí. La comunicación es el arte de seducir. Si lo que sabes o vales no eres capaz de ponerlo en valor, no sirve para nada. Eso se consigue a través de una comunicación con impacto. Peter Drucker afirmaba: “El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”. Si no comunicas, no influyes; si comunicas mal, influyes mal.

 

6. PRICING: el precio no es el correcto

La venta finalmente se produce si, primero, el producto/ servicio cubre una necesidad (valor); segundo, si la percepción corresponde a ese valor (percepción de valor); tercero, si el consumidor conoce el producto/servicio (visibilidad); cuarto, si el mensaje es atractivo y sabe seducir (comunicación); quinto, si el producto/servicio es fácil de encontrar (distribución); y sexto, si el precio al que se oferta es el adecuado (política comercial). El precio es la variable más sensible del marketing, porque cristaliza en una cifra todo lo que un producto/servicio representa. Un producto/ servicio debe tener un precio adecuado en función del valor que aporta (problema que resuelve). Si te ven caro es porque: o no aportas valor o no te perciben como tal. Si la necesidad es grande (pain) y tu solución es la adecuada (gain), la gente pagará el precio correspondiente.

 

7. NETWORKING: no te relacionas bien

Por último, conviene destacar la importancia del networking, sobre todo en la venta de ciertos productos y servicios intangibles y de mayor valor añadido. En esta vida todo gira en torno a las relaciones, a quién conoces y cómo te llevas con la gente: relaciones con los clientes, proveedores, partners, compañeros, jefes, medios de comunicación o administraciones, entre otros. Y las relaciones se alimentan de sintonía (feeling, química) y confianza (valores). Primero, si no caes bien a la gente, es difícil que le vendas algo a alguien; y segundo, si eres un pirata, nadie querrá embarcarse en negocios y proyectos contigo. Teniendo en cuenta esto, un buen networking tiene en cuenta tres variables: la cantidad (volumen), la calidad (influencia) y la diversidad (heterogeneidad) de contactos. Y las relaciones se consolidan en función de la frecuencia, intensidad y cercanía de las interacciones.

 

Modelos de liderazgo para tiempos difíciles - La Dra. Margaret Heffernan.

Modelos de liderazgo para tiempos difíciles

Fuente: Cinco Días

La Dra. Margaret Heffernan. Es profesora de práctica en la Universidad de Bath, profesora principal del Programa de Liderazgo Responsable del Forward Institute y, a través de Merryck & Co. , asesora a directores ejecutivos y ejecutivos senior de las principales organizaciones mundiales.

 

Antes de ponernos a pensar sobre cómo deberían ser los líderes en momentos como este, sería conveniente reflexionar acerca de qué requeríamos de ellos en el pasado.

 

Hace tan solo unos años, las empresas necesitaban competitividad. Todo el mundo estaba a favor de la súpereficiencia, y por eso admirábamos a personas como Jeff Bezos. También durante mucho tiempo hemos seguido la trayectoria de Fred Goodwin, el gran experto de las adquisiciones, y nos hemos entusiasmado con el carisma de seres como Bill Gates o John Braun. Igualmente hemos admirado la confianza y capacidad para concentrarse y focalizarse de individuos como Elon Musk, o apreciado la claridad de estrategia y la creatividad, aunque no esté claro de dónde viene, de personas como Steve Jobs.

 

En esa lista, donde la gran mayoría son hombres americanos, todos han sido grandes maestros a la hora de dominar entornos relativamente predecibles, pero parece ser que hemos tirado la predictibilidad por la ventana y la situación es bastante diferente.

 

Sorprendentemente, muchas voces empiezan a señalar que el management debe ser humano, y esto me provoca cierto desconcierto. Hace 12 años, escribí Women on top, un libro sobre las mujeres empresarias más exitosas del mundo de los negocios americano, y quise centrarme en conocer qué les había hecho triunfar. Tras muchas conversaciones con ellas, concluí que el sentido común, la colaboración y un gran deseo de demostrar que los negocios se podían gestionar de forma diferente, con valores que estuviesen por encima de los resultados económicos, eran las principales características; y, curiosamente, esta manera de trabajar hacía florecer ciertas actitudes como la capacidad de improvisación. El sentirse cómodo con los errores, la compasión y otros rasgos similares reflejaban, ya entonces, la importancia de las cualidades humanas. Pero no les prestábamos demasiada atención.

 

Hoy la pandemia ha galvanizado un nuevo tipo de liderazgo. Los líderes con los que trabajo en todo el mundo se han vuelto, de repente y de forma instintiva, mucho más directos, empáticos, humanos… básicamente, menos distantes. Son conscientes de que estos tiempos requieren formas diferentes para alcanzar sus objetivos. La pregunta que se nos plantea es: ¿cuánto va a durar esa actitud?

 

Ahora que estamos entrando en una era de crisis – económica, social, de empleo, etc.– que se suma a otras que ya estaban despuntando, como la del medio ambiente, me pregunto si realmente van a ser capaces de enfrentarse al reto y superarlo. En mis conversaciones con ellos, su principal preocupación es que van a “tener que” despedir a miles de personas. ¿Cómo de compasivos van a ser entonces? Creo que necesitamos habilidades especiales que todavía no son visibles, sino que irán emergiendo.

 

Considerando el problema en el que nos encontramos inmersos, al cual todos hemos contribuido de un modo u otro, debemos ser muy humildes y hacer una profunda reflexión sobre el exceso de consumo al que hemos llegado, la híper-competitividad que hemos estimulado, el egoísmo que hemos manifestado y fomentado, el cortoplacismo… Es importante que tomemos conciencia del daño causado. Hacer fortuna vendiendo deuda a personas que no se lo pueden permitir o convirtiéndolas en adictas a los opiáceos es enormemente dañino, y hemos sido nosotros quienes lo hemos hecho.

 

Necesitamos humildad, porque no queda más remedio que admitir que los líderes empresariales son tan capaces de infligir daño en el futuro como en el pasado y que, en ocasiones, los negocios pueden hacerlo a una escala mayor que los gobiernos.

 

Por tanto, ¿qué tipo de liderazgo precisa una época de crisis? ¿Es posible que los líderes sean parte de la solución, en vez del problema?

 

Existen tres rasgos que pueden definir buenos modelos:

 

1. Comenzar a pensar en los líderes como si fueran artistas que perciben, investigan, inventan y buscan entender lo que realmente ocurre en el mundo y se cuestionan constantemente qué valor añadido pueden aportar para ayudar a las personas. Los artistas no tienen miedo, su imaginación es tremenda y su capacidad de experimentación, inacabable. Cambian antes de necesitarlo, sabiendo que no hay una forma específica y única de ser productivo. En ese continuo avanzar, se equivocan y lo reconocen.

 

2. Desarrollar cualidades similares a las de los activistas. Los líderes actuales tienen que aprender a sentirse cómodos con la incertidumbre y explorar nuevas posibilidades. Deben ser personas capaces de no plantearse esperar en tiempos de incertidumbre a tener ese plan perfecto que nunca llegará. Los activistas no cesan de explorar y son conscientes de que desconocen lo que desconocen. Desconocen cómo salir del lío en el que se encuentran y eliminan todo lo que no aporte para sacarles de esa situación. Pueden trabajar y reunir a grupos de personas diversas en un entorno donde también existen voces en conflicto; saben que cuando consiguen sentarse con sus oponentes encuentran caminos mejores para todos. Pero quizá, por encima de todo, tienen la clarísima convicción de que deben ganarse su legitimidad.

 

La pregunta que continuamente retumba en sus cabezas es: ¿en nombre de quién hacemos esto? ¿En nombre de quién utilizamos los recursos? ¿En nombre de quién asumimos nuestra capacidad de liderar a personas? Lo que no hacen es hablar de empoderamiento, porque reconocen que las personas ya tienen poder. Los líderes no son quienes se lo otorgan, sino que ellas lo tienen por sí mismas. Por eso los activistas no tienen miedo del poder de los demás ni quieren quitárselo, sino amplificarlo a través de una cuidadosa y orquestada tutoría y enseñanza de valores e ideas.

 

“Debemos comenzar a pensar en los líderes como si fueran artistas, cuya capacidad de experimentación es inacabable”

 

Son conscientes de que existen líderes en todas partes, pero no los perciben como amenazas, sino como aliados, y su gran don reside en hacer preguntas duras y difíciles constantemente.

 

3. Peter Drucker dijo una vez: “Una empresa sana no puede existir en una sociedad enferma”. Ahora tenemos la definición de sociedad enferma, así que el tercer posible modelo para definir el liderazgo sería el “modelo médico”: el de un doctor motivado por una pasión orientada, al menos, a no hacer daño, y en el mejor de los casos, a descubrir la cura.

 

“Los líderes activistas se sientan con sus oponentes con la clara convicción de que deben ganarse su legitimidad”

 

Peter Drucker dijo que “una empresa sana no puede existir en una sociedad enferma”.

 

“El líder doctor está motivado para descubrir la cura, o al menos para no infligir más daño”

 

La salud de cualquier empresa depende fundamentalmente de la salud de la sociedad, o de la parte de ella a la que la empresa sirve. A medida que la crisis del COVID continúe –en paralelo con una crisis económica, de desigualdad y climática–, la naturaleza del trabajo de líder será diferente, pero su propósito el mismo: superar la irrelevancia, escuchando todas las voces de las sociedades a las que sirve, y sustentar una ambición, un propósito, que supera con creces la supervivencia.

Reinventarse a los setenta años - Piergiorgio M. Sandri

 

Reinventarse a los setenta años

El boli Bic cumple siete décadas como invento revolucionario. Ahora se pone al día ante nuevos hábitos

Por: Piergiorgio M. Sandri

Ha sido uno de los inventos más revolucionarios del siglo XX, expuesto hoy en el MoMA de Nueva York o en el Centro Georges Pompidou de París, fruto del empeño de un visionario, Marcel Bich. Cuando todavía la pluma dominaba en el mercado y la tinta manchaba, concibió el bolígrafo de plástico para todos, una idea que democratizó la escritura, así como la impresora popularizó la cultura siglos antes.

 

Porque nunca antes de la llegada del Bic escribir había sido tan fácil y tan barato. Desde entonces su éxito ha sido fulminante. Se comercializa en 160 países, es el bolígrafo más vendido del mundo. En la actualidad Bic vende 20 millones de unidades al día, unos 57 por segundo y la empresa ha declarado que, en toda su historia, ha vendido 100.000 millones de bolis.

 

En el curso de los años, la gama ha evolucionado: hoy hay más de 60 modelos y 15 colores. Hasta se convirtió en un símbolo de una generación que lo usaba para rebobinar los casetes durante la década de los 80 y 90. Se han escrito ríos de tinta (vaya la redundancia) sobre el Bic y justo ahora que acaba de cumplir setenta años entra en la edad adulta. Para celebrar su aniversario, la empresa prepara una edición especial esta primavera con más innovaciones.

 

Porque la sociedad ya no es la misma que en 1950. El grupo Bic hizo su fortuna con el concepto de desechable, que extendió del bolígrafo hasta el mechero y la cuchilla de afeitar, otros de sus productos estrella. Pero el usar y tirar es cada vez más incompatible con los valores de una sociedad preocupada por el impacto medioambiental.

 

“Hay una diferencia entre los productos de plástico de un solo uso y los de larga duración”, matiza Pedro Domingos, general manager de Bic (la firma tiene su sede en Sant Just Desvern, en Barcelona). Escribir por tres kilómetros, afeitarse 17 veces o contar con 3.000 llamas de encendido son prueba de ello. También se ha intensificado la reducción de materias primas utilizadas, se ha apostado por reciclados o alternativos y mejorado la capacidad de reciclaje de productos y envases. Pero llegó la pandemia. La facturación del grupo descendió el año pasado más del 12%, hasta 1.628 millones de euros, con un beneficio neto de 157 millones (-37%). Hoy las acciones cotizan cerca de 50 euros, en el nivel del 2009, cuando en el 2015 en sus máximos rondaban los 150.

 

En este contexto adverso, Domingos considera que la covid ha supuesto una oportunidad para encarar el 2021 con renovado optimismo. “Durante el primer confinamiento, muchas familias buscaban materiales creativos para que sus hijos no pasaran demasiado tiempo frente a la pantalla, lo que ha acelerado las ventas de productos para colorear. En el caso de los adultos, también se observa un mayor interés por las artes y las manualidades como equilibrio frente al trabajo digital y las videoconferencias. Así, la caligrafía puede convertirse en un spa emocional, una “desintoxicación digital”, asegura.

 

La idea de Bic es tender un puente entre lo analógico y lo digital. “Estamos evolucionando nuestra categoría de papelería para centrarnos en la “expresión humana”, ayudando a los consumidores a expresar mejor sus ideas, creatividad. Esto pasa por los marcadores de tatuaje temporal hasta la reciente adquisición de Rocketbook, cuadernos digitales inteligentes que se pueden escanear, digitalizar y reutilizar.

 

En el 2004 en Turín, la ciudad natal de Marcel Bich pusieron una placa en su nombre y grabaron la siguiente frase: “simplificó lo cotidiano de la escritura”. Él lo hubiera escrito con un Bic.

 

Si Barcelona estuviera recubierta de papel, se podría escribir desde la plaza Francesc Macià hasta la estación de Sants con un bolígrafo Bic, a lo largo de sus casi tres kilómetros de distancia. Es una de las curiosidades de este invento, que incorporó varias innovaciones respecto al bolígrafo patentado poco antes por Lászlo Biro. Primero se usó una tinta especial, para que no se secara demasiado rápido o dejara manchones, cuya fórmula es secreta como la de la Coca-Cola. Se adoptó un tubo de plástico hexagonal para que no rodara por la mesa. La punta, fabricada con mecanismos de la relojería suiza, es en tungsteno y es resistente casi como un diamante. También se aplicaron dos agujeros, uno en el cilindro, para igualar la presión del exterior con el interior (un sistema de ventilación para así facilitar el flujo de la tinta) y otro en el tapón, para evitar que, en caso de que algún niño se atragantara por accidente, pudiera seguir circulando el aire. Otra idea original fue no llenar por completo el tubo con la tinta, para que ésta pudiera expandirse con el calor. Marcel Bich fue también un genio del marketing: usó una versión más sencilla de su apellido (Bic) y creó una marca característica para convertirla en un brand icónico. Para ser honestos, la palabra “bolígrafo” tiene su origen en una empresa catalana todavía activa, Molin, en Cornellà de Llobregat. Fue en 1933 cuando se fundó la compañía Tomé Matra y Cia dedicada a la fabricación de plumas estilográficas. En 1946 dicha empresa fue adquirida por Amadeo Arboles Vidal y pasó a llamarse Estilográfica Nacional. En ese mismo año, Vidal registró la marca bolígrafo para describir los instrumentos de escritura a bola que desarrolla, convirtiéndose así en la primera empresa de España en emplear la palabra bolígrafo como marca.

 

Intraemprendimiento, la palanca de innovación que mueven los empleados - Por: M. J. PÉREZ-BARCO

 

Intraemprendimiento, la palanca de innovación que mueven los empleados

Estimular a los trabajadores para crear proyectos disruptivos es una potente arma de competitividad apenas usada en España

 

Por: M. J. PÉREZ-BARCO

 

Poco se conoce que productos tan revolucionarios y exitosos como las pequeñas hojas de papel autoadhesivas Post- it (de la empresa 3M), la aplicación Gmail y Google Maps (de Google) y la PlayStation (de Sony) nacieron por iniciativa propia de empleados de esas grandes compañías. Estos son considerados algunos de los primeros ejemplos de lo que ahora se denomina intraemprendimiento: cuando las personas que trabajan en una empresa desarrollan productos, servicios y procesos en el entorno de esa organización con el fin de innovar y de crear un nuevo negocio, del que luego son partícipes, aunque no siempre sea así. De esta forma, se despierta el espíritu emprendedor de los empleados dentro una corporación.

 

Es una estrategia que conocen muy bien las grandes tecnológicas americanas. Google, por ejemplo, permite que sus empleados dediquen el 20% de su tiempo de trabajo al desarrollo de proyectos propios, que posteriormente pueden ser impulsados por la compañía. «3M o Google son grandes buques insignias del intraemprendimiento», cuenta Joan Riera, profesor del departamento de Dirección General y Estrategia de Esade. «Detrás hay una gran cultura empresarial moderna, basada en la confianza en la gente, que funcionan con cierta libertad; fomentando valores como la creatividad, el poder errar, la flexibilidad, el optimismo, empoderando a los trabajadores y animándolos a emprender. Pero todavía hay muchas compañías que para ser eficientes son burocráticas, siguen estrictas reglas y procesos, son inflexibles y les cuesta mucho cambiar», explica.

 

En España el intraemprendimiento no es una práctica desconocida, aunque sí bastante novedosa, como indica el II Informe de Emprendimiento Corporativo en España, presentado recientemente por Deusto Business School, el Banco Santander, a través de Santander Universidades, y el Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE). El estudio se ha elaborado a partir de entrevistas con 58 grandes empresas. El 86% de ellas cuenta con algún tipo de iniciativa de intraemprendimiento y el 86,4% coincide en que aumentará estas prácticas en los próximos años. La mayor parte (63,9%) lo han impulsado a partir de 2015 o en años posteriores. El 67% permite a los empleados dedicar parte de su horario a ese proyecto emprendedor, pero menos de la mitad les respalda con recursos económicos y solo el 15% cuenta con políticas de compensación para esos trabajadores.

 

Un talento latente

Trasladado a cifras globales, solo el 2% de las personas activas en nuestro país están realizando procesos intraemprendedores, un porcentaje muy por debajo de la media europea (5%) y de EE.UU. (8%). Sin embargo, «toda organización tiene emprendedores latentes y dormidos», asegura Riera. Solo hay que despertarlos. Para ello las compañías tienen que construir un sistema que lo permita y ofrezca seguridad. Normalmente, las que apuestan por esta estrategia convocan anualmente un concurso de ideas y proyectos entre sus empleados. Un comité o un jurado evalúa esos trabajos y elige aquellos que pueden ser más viables como negocio. A partir de ahí, un equipo de asesores acompaña a los intraemprendedores que dedican parte de su jornada (o incluso fuera de ella) al desarrollo de esa idea. La maduran.

 

«Los empleados son los pilotos de ese proyecto, para ello la compañía les da soporte, orientación, “mentoring”, les da tiempo para desarrollarlo, financiación y asesoramiento para adaptar esa idea a un modelo de negocio. Lo más importante es que acceden a los contactos y clientes de la compañía en fases muy tempranas del proyecto piloto y pueden experimentar cómo perciben ese nuevo producto o servicio», indica Riera. Al concluir, los intraemprendedores suelen ser socios de la recién creada empresa. Y cualquiera puede hacerlo. «Sorprende la gente que se llega a presentar a estas convocatorias. Desde “millennial” hasta veteranos que llevan 20 años en la compañía», comenta Riera.

 

De ello hay ejemplos entre las empresas del Ibex. Bajo el paraguas del intraemprendimiento, han nacido siete nuevas startup a lo largo de los últimos cuatro años, por iniciativa de sus empleados, en el seno de Enagás Emprende, la filial de Enagás para el desarrollo de estos proyectos de emprendimiento e innovadores. Un ejemplo es Scale Gas que desarrolla las infraestructuras necesarias para proveer de gas natural licuado, en sustitución de otros combustibles más contaminantes, a pequeña escala. Desarrolla desde gasineras para vehículos de transporte por carretera a instalaciones en puertos para dar ese mismo servicio a buques. Gas2Move es otro de estos casos. Se trata de una empresa de logística que pone a disposición de sus clientes furgonetas y camiones de gas natural para el reparto de última milla. Y Sea monitoriza la red de gas para mejora los procesos a través de la Inteligencia Artificial. Y todo ello surgió por iniciativa de los propios trabajadores. « Los que más saben de gas están en Enagás. Es difícil que a otras personas se les ocurra esto desde casa o en su garaje. En nuestra empresa hay mucho talento y conocimiento de nuestro sector», reconoce Marcelino Oreja, consejero delegado de la compañía.

 

«El intraemprendimiento –defiende– es un instrumento de transformación de la compañía. Buscamos empleados que sean innovadores y emprendedores. Hay que prepararse para el futuro». Para los trabajadores es también una gran oportunidad profesional. «La carrera de un técnico es bastante lineal. Pero si le das la posibilidad de crear un nuevo producto y una empresa, eso le genera mucha ilusión. De hecho, más del 10% de la plantilla se ha presentado a estos concursos y algunos repiten. Algunas de las ideas terminan en un negocio, en el que el empleado es también socio y participa con su dinero. Cooinvertimos juntos, aunque Enagás sea el socio mayoritario. Otras iniciativas no tienen entidad para convertirse en empresa, y acaban en propuesta de mejora para la compañía», cuenta Marcelino Oreja.

 

Al igual que Enagás tiene un equipo que promueve el intraemprendimiento, la empresa de seguros Santalucía cuenta con una red de mentores que asesora a sus intraemprendedores. La marca Santalucía Impulsa «es un programa de incubacion para empleados. Convocamos y hacemos un proceso de selección. Normalmente, cogemos 25 empleados en grupos de 5 para trabajar en cinco proyectos. Les mentorizamos, cada grupo parte de una idea que desarrolla hasta un mínimo producto viable que pueda tener salida en el mercado. Dos de ellos son seleccionados para pasar a un acelerador de startup, donde conviven con otras startup externos. Y cuatro meses después se les dota de presupuesto para poner esa idea en el mercado», cuenta Ángel Uzquiza, director de Innovación de Santalucía. De momento, una de esas ideas ya está en prueba: es un comparador de los productos que hay en el mercado, donde se muestra las coberturas y las condiciones (la letra pequeña) de cada uno de ellos. «Con esta herramienta, los comerciales podrán vender mejor las bondades de mi producto frente a la competencia», asegura.

 

Un motor de innovación

Idea es un programa de intraemprendimiento que desarrolla Ecoembes desde 2016. La dinámica es similar a los anteriores. «Han surgido ideas de todo tipo, desde algunas más destinadas a áreas técnicas, a otras más sociales, del campo de la Responsabilidad Social Corporativa», comenta Nieves Rey, directora de Comunicación y Marketing de Ecoembes. De ese nido de innovación surgió el programa «Terceros en edad, primeros en reciclar», donde los mayores residentes en más de 240 centros de Asturias, Aragón, La Rioja y Cantabria se han convertidos en auténticos embajadores del reciclaje. Otro caso de éxito fue el llamado « contenedor ligero » , un contenedor amarillo que se puede trasladar a actos y eventos donde un contenedor al uso no podría estar: para fiestas de barrios, eventos musicales, «actos realizados en lugares donde no podría acceder un camión para recoger los residuos», explica Rey.

 

Unos y otros van apostando por el intraemprendimiento dentro de sus compañías, porque nadie duda de todas las ventajas que aporta. «Se forman equipos multidisciplinares muy enriquecedores, donde participan, por ejemplo, desde la operadora de un callcenter, hasta un perito de seguros y un informático. Eso les aporta mucha formación y se abren a ecosistemas diferentes», cree Ángel Uzquiza.

 

Las compañías tienen también su rédito. « El intraemprendimiento se convierte en una herramienta de innovación tan potente como cualquier otra que exista en la empresa. La innovación no solo puede surgir de los departamentos de I+ D, muchas mejoras, productos y servicios nuevo surgen de los propios empleados que son quienes más lo conocen. Si a eso añades el vehículo del emprendimiento, con una cuenta de resultados, va todo mas rápido » , explica Iñaki Ortega, coordinador del II Informe de Emprendimiento Corporativo en España y profesor de Deusto Business School.

 

En efecto, el intraemprendimiento es un potente motor para innovar, y así competir con lo agilidad de las startup. «Si creas filiales de empleados es más fácil competir con el ecosistema emprendedor mucho más dinámico», cuenta Ortega. «La gran empresa está lastrada por superestructuras y largos procesos, tiene músculo y recursos. Son un elefante. Sin embargo, las startup tienen frescura, se mueven más rápido... Son gacelas. Y si eres un elefante nunca vas a correr tan rápido como una gacela. De no ser que busques sistemas como el intraemprendimiento», expone Rocío Saenz, profesora de la Universidad Pontificia de Comillas y una de las investigadoras del informe. Aún así elefante y gacela pueden caminar juntos hacia el futuro de la innovación.

Las innovaciones se caen de la lista de la compra - Por: M. J. PÉREZ-BARCO

Las innovaciones se caen de la lista de la compra

 

Un sector muy maduro, el pulso entre marcas del distribuidor y del fabricante y la tradicional apuesta por el precio del consumidor español, que podría crecer con la crisis, frena la creación y el aterrizaje en los lineales de productos novedosos

 

Por: M. J. PÉREZ-BARCO

La innovación en gran consumo pierde fuelle en España. Cada año aparecen menos productos nuevos en un sector ya maduro de por sí, donde aportar novedades en necesidades básicas de los consumidores resulta un reto difícil de cumplir. Pero es la idiosincrasia del propio mercado lo que está acorralando la innovación. La guerra encarnizada por el precio enfrenta a modelos de negocio muy diferenciados. Por un lado, grandes cadenas de distribución que apuestan más por su propia marca blanca en sus lineales con precios muy competitivos, como Mercadona, Lidl, DIA y Aldi. Y por otro, las marcas de los fabricantes que, más caras, buscan abrirse hueco en esos mismos establecimientos y aportar sus novedades. En el medio están los hipermercados (Alcampo, Carrefour, El Corte Inglés...) y supermercados regionales (Ahorramas, Alimerka...) que no se casan ni con uno ni con otro y ofrecen un surtido mayor y más variado de marcas blancas y tradicionales. Pero este juego a tres parece que no favorece la introducción de nuevos avances en alimentación, bebidas, droguería y perfumería.

 

De hecho, el último informe de Kantar «Radar de la Innovación 2019» revela que el sector del gran consumo ha experimentado una reducción del 46% en el lanzamiento de nuevos productos desde 2010, a pesar de la recuperación económica antes de la pandemia. Se pasó de 156 innovaciones ese año a 85 en 2019. La mayor parte de ellas (95%) vinieron de marcas de fabricantes. El mismo informe apunta, como una de las razones de ese descenso, que la presencia de las innovaciones «en algunas cadenas de distribución relevantes sigue siendo muy baja».

 

Es de lo que se quejan las marcas de fabricantes. Insisten en que algunos distribuidores son un «cuello de botella» para colocar sus nuevos productos en los lineales. «El 53% del mercado está en manos de cuatro distribuidores que apoyan su propia marca en detrimento de otras. Si reduces la presencia de marcas de fabricantes, es muy difícil justificar la inversión que requiere la innovación. Si las últimas tres veces que has lanzado un producto solo consigues una distribución del 25%, es un porcentaje muy bajo para recuperar la inversión. Por eso, te cuestionas lanzar la próxima novedad», afirma Ignacio Larracoechea, presidente de Promarca.

 

Para salir adelante, las enseñas necesitan estar en las estanterías de los más grandes, argumentan los fabricantes. «Nosotros competimos en base a la innovación, y no por el precio como la marca blanca», defiende Larracoechea. Pero argumenta que sin visibilidad al consumidor poco pueden hacer. «Hay pocas cadenas de distribución con una gran cuota de mercado. Si una marca no consigue dar de alta su lanzamiento en ellas tiene pocas posibilidades de sobrevivir», asegura Blanca Gener, directora general de Sotto Tempo, empresa organizadora de El Producto del Año.

 

En un entorno de libre competencia, los grandes retailers de la distribución también tienen sus argumentos para defender sus estrategias comerciales. Consideran que las innovaciones que les llegan no son suficiente buenas «o no les aporta un diferencial suficiente», dice César Valencoso, Consumer Insights Consulting Director de Kantar.

 

Todos innovan

Y es que hacer un cambio de diseño, o de formato, o dar nuevos sabores... realmente no es innovación. «Solo entre un 10 y un 20% de los productos son innovaciones. La mayoría son variedades dentro de una gama ya existente, alguna mejora de imagen, algún ligero añadido...», indica Luis Cerdá, director del Máster en Marketing Estratégico de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR). A eso se añade una nueva apuesta: «Tradicionalmente –explica Cerdá– eran las marcas de fabricantes las que hacían innovación, ahora también lo están haciendo en gran medida las marcas de distribución».

 

¿Qué pasará después del Covid?

El Covid ha cambiado los hábitos del consumidor. Según Promarca, de enero a noviembre de 2020, las marcas del fabricante han crecido un 9,4% más en alimentación, frente a un 7,8% de las marcas de la distribución. Los consumidores han evitado desplazamientos y compran en supermercados cercanos. «Además al no ir a restaurantes y cafeterías para evitar aglomeraciones, han elegido comprar marca para consumir en casa», asegura Larracoechea. Pero todo es una incertidumbre. «Países como China o Singapur, donde la pandemia ya parece superada, los consumidores han vuelto a los hábitos de siempre. Un año no ha sido suficiente para cambiarlos», señala Castelló. Por otro lado, cuando superemos la pandemia, «viene una crisis económica que hará que el consumidor mire de nuevo el precio. Creo que veremos un incremento de la marca de distribución en los próximos tres años», augura Valencoso.

 

Desde luego la marca blanca (la del distribuidor) fue la gran triunfadora en España en la crisis de 2008. Según el estudio «Las marcas de distribución ante el reto de crecimiento en mercados maduros», de EAE Business School, acapararon una media de 42 de cada 100 euros destinados a productos de gran consumo en 2018, lo que convierte a España en el segundo país de la UE en el que más presencia tienen en la cesta de la compra, tras Reino Unido. Y no solo es una cuestión de precio (son entre un 25 y 30% más baratas). «El 42,1% de los consumidores percibe que la calidad de los productos de marca blanca es similar a la de los productos de fabricante», cuenta Blanca Gener.

 

Hoy día cuatro distribuidores (Mercadona, DIA, Aldi y Lidl) tienen el 35,2% de la superficie comercial, según Retail Data, con un surtido más limitado y hacia donde las marcas de fabricante dirigen sus críticas por sentirse poco representadas en sus lineales. El 65% restante pertenece a supermercados regionales e hipermercados, donde las enseñas cuentan con mayor presencia. Y este es otro de los argumentos que esgrimen los distribuidores para sostener sus estrategias: el consumidor cuenta con acceso suficiente a un variado surtido de marcas.

 

«España tiene una de las cadenas alimentarias más eficientes de Europa, gracias, entre otras cosas, a la gran competencia que existe en el eslabón de la distribución. Esa misma competencia ayuda a impulsar la innovación: los distribuidores se la juegan al definir el surtido, porque los clientes tienen muy fácil cambiar de establecimiento si no encuentran lo que buscan. Por eso, los supermercados impulsan la innovación de sus proveedores: tienen que tener todos los productos innovadores y, desgraciadamente, no pueden incorporar fácilmente a su surtido los que no lo son», considera Ignacio García Magarzo, director general de Asedas (Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados).

 

De ahí que las cadenas deben ser muy selectivas en los artículos que incorporan a sus lineales. «Cualquier referencia más se traduce en mayor complejidad logística, mayores costes y por tanto menor rentabilidad», explica Jaime Castelló, director del Executive Master en Marketing y Ventas de Esade. «La innovación debe tener cabida en los lineales de las tiendas, pero el espacio es el que es y ahí entra en juego un buen análisis de qué productos posicionar en los lineales. Desde luego no tienen el mismo espacio un gran hipermercado que un supermercado de 200 metros cuadrados, donde además de los productos de los fabricantes debe tener también su marca», añade Angelo Massaro, director general de IRI España e Italia.

 

El consumidor es otro de los actores en este antiguo y polémico debate. «Quiere innovación y está dispuesto a pagar más por ella. Cuando le preguntamos, la mayoría de ellos dicen que no han comprado un nuevo producto porque no sabían que había salido al mercado. Muchos no acaban en los lineales», asegura Valencoso. No obstante, el consumidor español, desde la crisis de 2008, ha basado sus decisiones de compra en el precio del producto.

 

Las marcas de fabricantes creen que «existe una discriminación contra la innovación en sí misma por parte de algunas cadenas. Mercadona tiene en sus lineales el 77% de las enseñas que lanzaron innovaciones en 2019, pero no las mete en sus lineales. ¿Por qué? ¿Será para que no hagan competencia a su marca blanca?», se pregunta el presidente de Promarca. «Las marcas en un lineal pueden ser blancas o no –continúa–, pero que sea el consumidor el que elija, no alguien en su nombre», argumenta.

 

Un mercado maduro

Las asperezas entre marcas de fabricante y marcas de distribuidor se dan en un mercado que ha alcanzado un alto grado de madurez y donde parece que lanzar un producto verdaderamente novedoso resulta una tarea muy complicada. Aunque Larracoechea insiste en que «sí hay capacidad de innovar» en gran consumo.

 

Es difícil, como apunta Jaime Castelló. «Las necesidades básicas han llegado a unos niveles de satisfacción que es complicado buscar argumentos para hacer productos que vayan más allá», explica. El impulso llega cuando se producen cambios tecnológicos. «Por ejemplo, las cápsulas de café revolucionaron hace cinco años los lineales, pero tardaron 20 años en llegar. Hasta ese momento solo había cafés en grano y solubles», indica Castelló. Además hay que contar con otro handicap: «Existe una potente restauración –dice Castelló–. De tal forma que si te planteas innovar en alimentación, debes tener en cuenta que al lado tienes un bar».

 

Muchos productos se quedan en el camino. Casi un 80% fracasan por no acertar con los gustos del consumidor, por no contar con una buena campaña de marketing... Les ha pasado a los grandes. La Coca-Cola Blak, un refresco con sabor a café, no fue buena idea, tampoco la lasaña de Colgate ni las patatas Pringles sin grasa.

 

Sin embargo, innovar es sano. «La innovación es buena para todos los componentes de la industria. Genera negocio, consigue que los mercados se animen y beneficia a los consumidores», defiende Valencoso. Ahora, solo falta ponerse de acuerdo, y llevarla a cabo.