Modelos
de liderazgo para tiempos difíciles
Fuente:
Cinco Días
La Dra.
Margaret Heffernan. Es profesora de práctica en la Universidad de Bath,
profesora principal del Programa de Liderazgo Responsable del Forward Institute
y, a través de Merryck & Co. , asesora a directores ejecutivos y ejecutivos
senior de las principales organizaciones mundiales.
Antes
de ponernos a pensar sobre cómo deberían ser los líderes en momentos como este,
sería conveniente reflexionar acerca de qué requeríamos de ellos en el pasado.
Hace
tan solo unos años, las empresas necesitaban competitividad. Todo el mundo
estaba a favor de la súpereficiencia, y por eso admirábamos a personas como
Jeff Bezos. También durante mucho tiempo hemos seguido la trayectoria de Fred
Goodwin, el gran experto de las adquisiciones, y nos hemos entusiasmado con el
carisma de seres como Bill Gates o John Braun. Igualmente hemos admirado la
confianza y capacidad para concentrarse y focalizarse de individuos como Elon
Musk, o apreciado la claridad de estrategia y la creatividad, aunque no esté
claro de dónde viene, de personas como Steve Jobs.
En
esa lista, donde la gran mayoría son hombres americanos, todos han sido grandes
maestros a la hora de dominar entornos relativamente predecibles, pero parece
ser que hemos tirado la predictibilidad por la ventana y la situación es
bastante diferente.
Sorprendentemente,
muchas voces empiezan a señalar que el management debe ser humano, y esto me provoca cierto
desconcierto. Hace 12 años, escribí Women on top, un libro sobre las mujeres
empresarias más exitosas del mundo de los negocios americano, y quise centrarme
en conocer qué les había hecho triunfar. Tras muchas conversaciones con ellas,
concluí que el sentido
común, la colaboración y un gran deseo de demostrar que los negocios se podían
gestionar de forma diferente, con valores que estuviesen por encima de los
resultados económicos, eran las principales características; y, curiosamente,
esta manera de trabajar hacía florecer ciertas actitudes como la capacidad de
improvisación. El sentirse cómodo con los errores, la compasión y otros rasgos
similares reflejaban, ya entonces, la importancia de las cualidades humanas.
Pero no les prestábamos demasiada atención.
Hoy
la pandemia ha galvanizado un nuevo tipo de liderazgo. Los líderes con los que
trabajo en todo el mundo se
han vuelto, de repente y de forma instintiva, mucho más directos, empáticos,
humanos… básicamente, menos distantes. Son conscientes de que estos tiempos
requieren formas diferentes para alcanzar sus objetivos. La pregunta que
se nos plantea es: ¿cuánto va a durar esa actitud?
Ahora
que estamos entrando en una era de crisis – económica, social, de empleo, etc.–
que se suma a otras que ya estaban despuntando, como la del medio ambiente, me
pregunto si realmente van a ser capaces de enfrentarse al reto y superarlo. En mis conversaciones con ellos,
su principal preocupación es que van a “tener que” despedir a miles de
personas. ¿Cómo de compasivos van a ser entonces? Creo que necesitamos
habilidades especiales que todavía no son visibles, sino que irán emergiendo.
Considerando
el problema en el que nos encontramos inmersos, al cual todos hemos contribuido
de un modo u otro, debemos ser muy humildes y hacer una profunda reflexión
sobre el exceso de consumo al que hemos llegado, la híper-competitividad que
hemos estimulado, el egoísmo que hemos manifestado y fomentado, el
cortoplacismo… Es importante que tomemos conciencia del daño causado. Hacer fortuna vendiendo deuda a
personas que no se lo pueden permitir o convirtiéndolas en adictas a los
opiáceos es enormemente dañino, y hemos sido nosotros quienes lo hemos hecho.
Necesitamos
humildad, porque no queda más remedio que admitir que los líderes empresariales
son tan capaces de infligir daño en el futuro como en el pasado y que, en
ocasiones, los negocios pueden hacerlo a una escala mayor que los gobiernos.
Por
tanto, ¿qué tipo de liderazgo precisa una época de crisis? ¿Es posible que los
líderes sean parte de la solución, en vez del problema?
Existen
tres rasgos que pueden definir buenos modelos:
1.
Comenzar a pensar en los líderes como si fueran artistas que perciben,
investigan, inventan y buscan entender lo que realmente ocurre en el mundo y se cuestionan constantemente
qué valor añadido pueden aportar para ayudar a las personas. Los
artistas no tienen miedo, su imaginación es tremenda y su capacidad de
experimentación, inacabable. Cambian
antes de necesitarlo, sabiendo que no hay una forma específica y única de ser
productivo. En ese continuo avanzar, se equivocan y lo reconocen.
2.
Desarrollar cualidades similares a las de los activistas. Los líderes actuales tienen que
aprender a sentirse cómodos con la incertidumbre y explorar nuevas
posibilidades. Deben
ser personas capaces de no plantearse esperar en tiempos de incertidumbre a
tener ese plan perfecto que nunca llegará. Los activistas no cesan de
explorar y son conscientes de que desconocen lo que desconocen. Desconocen cómo
salir del lío en el que se encuentran y eliminan todo lo que no aporte para sacarles de esa
situación. Pueden trabajar y reunir a grupos de personas diversas en un
entorno donde también existen voces en conflicto; saben que cuando consiguen sentarse con sus oponentes
encuentran caminos mejores para todos. Pero quizá, por encima de todo,
tienen la clarísima convicción de que deben ganarse su legitimidad.
La
pregunta que continuamente retumba en sus cabezas es: ¿en nombre de quién
hacemos esto? ¿En nombre de quién utilizamos los recursos? ¿En nombre de quién
asumimos nuestra capacidad de liderar a personas? Lo que no hacen es hablar de empoderamiento, porque
reconocen que las personas ya tienen poder. Los líderes no son quienes se lo
otorgan, sino que ellas lo tienen por sí mismas. Por eso los activistas no
tienen miedo del poder de los demás ni quieren quitárselo, sino amplificarlo a
través de una cuidadosa y orquestada tutoría y enseñanza de valores e ideas.
“Debemos comenzar a
pensar en los líderes como si fueran artistas, cuya capacidad de
experimentación es inacabable”
Son
conscientes de que existen líderes en todas partes, pero no los perciben como
amenazas, sino como aliados, y su gran don reside en hacer preguntas duras y
difíciles constantemente.
3.
Peter Drucker dijo una vez: “Una empresa sana no puede existir en una sociedad
enferma”. Ahora tenemos la definición de sociedad enferma, así que el tercer
posible modelo para definir el liderazgo sería el “modelo médico”: el de un doctor motivado por una
pasión orientada, al menos, a no hacer daño, y en el mejor de los casos, a
descubrir la cura.
“Los líderes
activistas se sientan con sus oponentes con la clara convicción de que deben
ganarse su legitimidad”
Peter
Drucker dijo que “una empresa sana no puede existir en una sociedad enferma”.
“El
líder doctor está motivado para descubrir la cura, o al menos para no infligir
más daño”
La
salud de cualquier empresa depende fundamentalmente de la salud de la sociedad,
o de la parte de ella a la que la empresa sirve. A medida que la crisis del
COVID continúe –en paralelo con una crisis económica, de desigualdad y
climática–, la naturaleza del trabajo de líder será diferente, pero su
propósito el mismo: superar la irrelevancia, escuchando todas las voces de las sociedades a las que
sirve, y sustentar una ambición, un propósito, que supera con creces la
supervivencia.
