Espirales
de aprendizaje
Fuente:
La Vanguardia
Xavier
Marcet Presidente de la consultora Lead to Change
Necesitamos
que las empresas no se articulen simplemente en cadenas de mando, necesitamos que las empresas sean espirales
de aprendizaje. Una empresa es una comunidad de personas en torno a un
propósito. Y esta comunidad profesional se perfila como un ecosistema de
aprendizaje. Un espacio
donde trabajar quiere decir también aprender, un espacio donde hay estímulos al
aprendizaje. Donde aprender no es algo accesorio, esporádico, marginal. Sin aprender las empresas ya no
pueden mantener su competitividad.
Y las empresas no aprenden si no
aprenden las personas que las componen. Aprender ágilmente se ha convertido en
una condición para subsistir y competir. Antes creíamos que para
subsistir necesitábamos un plan. Después descubrimos que el mundo cambiaba más
rápido que nuestros planes y apostamos por incorporar la innovación como motor
de transformación. Finalmente hemos descubierto que el hilo conductor para
mantener las empresas competitivas es su capacidad de aprendizaje. Hemos pasado
del Strategic Planning al Strategic Learning.
Durante
demasiados años hemos confundido la formación con el aprendizaje. La formación
es la metadona de la transformación. El aprendizaje es el motor de la trasformación. La formación puede ser
una decisión corporativa. Pero aprender es una elección personal. La
formación era algo que los de arriba recetaban a los de abajo. Los directivos
no tenían tiempo para formase, ya no lo necesitaban, ya habían llegado a la
cúpula, ¿quién les iba a enseñar nada? Hoy, en cambio, cuando tenemos directivos que no aprenden sabemos
que condenarán suavemente a sus equipos a la mediocridad. Los directivos que no
aprenden ahuyentan el talento. Profesionalmente respetamos más a aquellos de
los que aprendemos, simplemente porque nos ayudan a crecer.
La mayoría
de las veces, las relaciones entre los directivos y sus equipos se articulan en
torno al día a día y a la exigencia de resultados, lo cual es comprensible,
puesto que las empresas viven de deleitar a sus clientes de un modo que les
permita dar resultados positivos. Muchas reuniones de equipo pasan el rosario
de la contingencia, básicamente hablan de las urgencias, de los problemas, de
las tensiones del día a día. Mucha
reunión operativa y poco espacio para hablar de estrategia, de innovación y de
transformación. Es
decir, para hablar del futuro. Y las relaciones de los directivos con sus
equipos deben también versar sobre lo que deben aprender y desaprender como
equipo para no quedarse atrás, para no encallarse en paradigmas que se
volvieron obsoletos y para poder contribuir a la visión de futuro de la
compañía.
Un
directivo no es solamente responsable de que su equipo dé resultados. Es responsable de que su equipo
contribuya a la innovación y es responsable de que su equipo aprenda colectiva
e individualmente. Mayoritariamente tenemos los incentivos corporativos
centrados en los resultados económicos, pero cada vez habrá más organizaciones que estimularán y
compensarán la innovación y el aprendizaje. Las empresas deben evolucionar,
quieren vender con margen hoy y querrán vender con margen mañana, y eso es muy
difícil de lograr si no son consistentes, si no crean valor constantemente para
sus clientes y si su comunidad profesional no aprende.
Empezamos
a tener pistas de por dónde pueden ir los tiros. Algunas empresas empiezan a
incluir el aprendizaje en el salario. Uno cobra por tres conceptos: por la función que
desempeña, por los resultados que consigue y por demostrar que ha aprendido.
Imaginen que una organización más que invertir muchos recursos en actividades
de formación decide compensar a sus empleados si demuestran que han aprendido
en conocimientos y habilidades que la empresa considera que son estratégicos
para su futuro. Es un cambio cultural brutal, es otro modo de entender
las cosas. Es definir una cultura donde el compromiso se demuestra aprendiendo
y no solo firmando las hojas de presencialidad cuando se asiste a un curso. Comprometerse es aprender.
También hay empresas que empiezan a
utilizar el aprendizaje como palanca de cambio de sus culturas entorno al
liderazgo y al crecimiento profesional de las personas. El
puerto de Barcelona está explorando con una experiencia muy interesante que
quiere convertir a cada directivo en el Chief Learning Officer (CLO) de su
equipo. Es decir, liderar
es también preocuparse por lo que cada una de las personas del equipo deben
aprender los próximos años. La relación entre el líder y su equipo se basa
también en el aprendizaje. Y lo primero que un CLO debe hacer es dar
ejemplo, crear su propia agenda de aprendizaje, para ser el primero en
inspirar, en abrir nuevos horizontes y declinarlos en oportunidades tangibles.
Una
de las cosas más interesantes es que estos CLO no confundan el aprendizaje con
la formación. Formase es una opción para aprender, pero hay más. Sobre todo
aprender haciendo cosas ( learning by doing) o aprender viviendo en
determinados lugares ( learning by living). El repertorio para aprender va mucho más allá que un
curso. Tener un radar propio de conocimiento, tener un campo para mejorar las
competencias profesionales, tener un espacio para interactuar con las
tecnologías emergentes, todo ello son formas de aprender que desbordan
el estricto concepto de un aula. Si conseguimos que algunas veces al año los líderes de los equipos
hablen con su gente de lo que deben aprender y diseñen estrategias individuales
y de equipo para alcanzarlo estaremos creando una nueva cultura corporativa,
una cultura donde las personas y su capacidad de adaptación y de aprendizaje
están en el centro del tablero.
Liderar es servir, no servirse. Y una
forma de servir es crecer haciendo crecer a los demás. Es
definir perímetros de confianza y aprendizaje en los equipos, es individualizar
hojas de ruta para crecer y aprender. Ahora más que nunca necesitamos líderes
que no se sustenten en cadenas de mando exclusivamente, necesitamos líderes que encabecen verdaderas
cadenas de aprendizaje e inspiración. Los líderes que buscamos son gente que se
gana el respeto también en su propia capacidad de aprender y de facilitar el
aprendizaje de los demás. Necesitamos empresas con menos carga de
egosistema y más carga de ecosistema de aprendizaje compartido.
