Construyendo una marca mariposa - Peter Fisk, experto mundial en Liderazgo, Innovación y Marketing

 

Construyendo una marca mariposa

 

Fuente: Cinco Días

 

Peter Fisk, experto mundial en Liderazgo, Innovación y Marketing

 

El desarrollo de modelos de negocio basados en ecosistemas se impone como paradigma empresarial, pero todavía son muchas las dudas que se ciernen sobre esta nueva realidad definida por la interacción y la complejidad.

 

Stuart Crainer, cofundador de Thinkers50, ha recopilado en Ecosystems Inc. las reflexiones de los principales pensadores del mundo en materia de ecosistemas, que ofrecen ideas para utilizarlos y aprovecharlos de la mejor manera posible.

 

“La visión del mundo organizacional como un conjunto interminable de ecosistemas a menudo entrelazados, y de la empresa como un ecosistema de grupos de interés distribuidos en distintos lugares, supone un cambio de perspectiva desafiante”, afirma Crainer. Para empezar a comprenderlo, el experto Peter Fisk propone un recorrido por la evolución de las marcas hasta llegar a los llamados “ecosistemas de marca”, que logran riqueza y alcance, influencia e impacto, permaneciendo ágiles y pequeños en un mundo inexorablemente cambiante. ¡Empieza el viaje!

 

UNIVERSO MIKKELLER

Mikkel Bjergso es un enamorado de la cerveza. Tanto que este joven danés, exprofesor de física, se ha convertido en el líder mundial de la cerveza artesanal. “Olviden la tecnología”, dice sentado en su bar de Copenhague, “hoy la gente quiere tener tiempo para ser persona, para ser individual, para descubrir los placeres simples de la vida”.

 

Bjergso, que solía beber la cerveza más suave y barata, probó las cervezas belgas Hoegaarden… y su vida cambió. En 2006 comenzó a elaborar de noche cerveza artesanal en su cocina, mientras daba clases durante el día. Su avance se produjo al experimentar con ingredientes adicionales. Agregó café francés a la cerveza negra de avena y creó lo que denominó “Beer Geek breakfast”.

 

Desde su sede en Copenhague, Mikkeller ha lanzado la asombrosa cantidad de 1.680 tipos de cerv eza en los últimos cinco años y ha creado su propia marca de bares en más de 45 ciudades, desde San Francisco a Seúl, Tokio o Törshavn, en las Islas Feroe.

 

Bjergso nunca quiso una empresa tradicional con costes fijos (infraestructura, personal, producción...). Puso en marcha un negocio eminentemente virtual: cada cerveza se elabora por cerveceros independientes en todo el mundo. Los bares se administran por socios locales. Mikkeller es un negocio basado en plataformas, pero más físicas que digitales.

 

Se hizo popular como “el cervecero gitano” que recorría el mundo buscando las mejores cervezas artesanales para vincularlas a su creciente red.

 

Mikkeller es una marca que se asocia a un estilo de vida y de ese estilo han nacido sudaderas con capucha, gorros de marca, o festivales de cerveza, pero lo que más destaca es su club de corredores. El Mikkeller Running Club es la otra gran pasión de Bjergso. Cuenta ya con 250 capítulos y ha sido elegida por la revista Runner’s World como la mejor casa club del mundo.

 

 

“El objetivo del Mikkeller Running Club es simple: mantenerse en forma corriendo y beber muchas cervezas. El primer sábado de cada mes los miembros corren juntos y luego disfrutan de una cerveza gratis en el bar de la casa club y aunque la mayoría se toma en serio lo de correr, a todos les interesa la cerveza”, afirma.

 

ECOSISTEMAS: DE LA CERVEZA A LA BELLEZA

Emily Weiss está decidida a generar la disrupción en una industria, la cosmética, que mueve 250 billones y que continúa dominada por gigantes como L’Oréal o Estée Lauder: “Las mujeres de hoy tienen necesidades diferentes a las del pasado, pero el sector no responde a esas necesidades”.

 

Comenzó su andadura con 25 años siendo asistente de moda para Vogue. Por las tardes empezó a escribir un blog: Into the Gloss. Quería conectar con personas reales como ella, y rápidamente comenzó a ganar seguidores. En una de sus secciones mostraba los detalles y secretos que celebrities y famosos tenían en sus baños.

 

Pionera de Instagram, se centró en fotos que rápidamente eran compartidas por su comunidad, y su blog pronto se volvió mucho más significativo que el de Vogue. Se convirtió en la lectura obligada para los fanáticos de la belleza, con más de 10 millones de visitas al mes se dio cuenta de que era un trabajo a tiempo completo.

 

En 2014 lanzó Glossier, una línea de venta de cosméticos en la red que, gracias a 2 millones de dólares de financiación, creció muy deprisa. Se centró en crear contenido y productos cosméticos útiles y asequibles para mujeres que, como ella, “trabajan duro pero también quieren divertirse”. Hoy Glossier es la marca de culto en productos de belleza para la generación Instagram.

 

Los productos se crean conjuntamente y se diseñan a partir de los comentarios que surgen en los foros de discusión, las ventas se multiplican gracias a las recomendaciones de los usuarios y la marca se difunde rápidamente a través de las redes sociales. El branding blanquirrosa se ha extendido a toda una gama de productos, desde limpiadores, maquillajes o delineadores de ojos hasta gorras y sudaderas.

 

La combinación de contenido, foros y productos co-creados ha impulsado un crecimiento muy rápido entre millennials. La marca resulta más relevante que productos cosméticos tradicionales fabricados con sus fórmulas científicas y recomendaciones de las estrellas de Hollywood.

 

“Glossier es la marca de culto en productos de belleza para la generación Instagram. Los productos se diseñan a partir de los comentarios de los foros y las ventas se multiplican por las recomendaciones de los usuarios”

 

Weiss no solo trabaja con distribuidores online como Net-a-Porter, sino también con tiendas ubicadas en las principales ciudades. Su objetivo es reunir físicamente a la comunidad virtual, organizando encuentros para hablar sobre lo último en maquillaje o sobre cuidados para la piel.

 

Un ecosistema construido alrededor de una comunidad ha conseguido posicionarse como la marca de belleza que más deprisa crece en el mundo. “Nuestro mensaje, que ha trascendido fronteras y culturas, es la esencia de lo que somos como marca”.

 

CÓMO SE CONVIERTEN MARCAS EN ECOSISTEMAS

Antiguamente se pensaba que las marcas eran indicaciones de propiedad. Brand deriva de la palabra alemana Brandt, que equivale al concepto del hierro de las ganaderías, que vemos marcado en el ganado.

 

Con el paso del tiempo los consumidores se distanciaron cada vez más del concepto de propiedad, respondiendo mucho mejor ante las marcas que, de alguna forma, reflejaban sus aspiraciones propias. Los nombres, cada vez más abstractos, evolucionaron hacia abreviaturas representativas de las actitudes y valores del mismo. Conceptos que se reflejen en personas, y no en productos, pueden de esta manera crecer por encima de la funcionalidad, permitiendo así que las marcas trasciendan categorías.

 

Las formas tradicionales a través de las cuales las marcas interactúan con los consumidores se han visto alteradas por los medios digitales que han sido además capaces de conectar a los consumidores entre sí. El incremento del acceso a la información ha estimulado el escrutinio y la demanda de autenticidad, lo que ha hecho que los consumidores en muchos casos confíen menos en las marcas. Han pasado de escuchar publicidad comercial a interactuar y confiar en amigos y en otros que piensan como ellos.

 

Hoy, la historia de una marca y su reputación depende mucho menos de lo que el negocio dice de ella y mucho más de lo que las personas dicen sobre ella.

 

En la actualidad, quienes poseen una marca se preocupan de ella cuidando y prestando atención a lo que las personas, tanto en la redes como en el boca oreja, dicen sobre ella, en un entorno sobre el que no tienen control pero que intentan influenciar y potenciar. Coca-Cola llama a esto curación de historias “líquidas y vinculadas”.

 

Las marcas ahora tratan de comunidades de consumidores que comparten una aspiración común. Una comunidad no es propiedad de una marca, pero esta sí que puede ser un facilitador, efectivo y respetado, de contactos para que las personas se conecten entre sí.

 

Hoy las marcas se definen más por lo que permiten hacer a las personas, que por lo que hacen ellas mismas. Se han convertido en estructuras de colaboración para brindar esta habilitación y relación continua, en lugar de envoltorios de productos y transacciones. Los ecosistemas de marca proporcionan una eficaz infraestructura de respaldo y, como los consumidores también forman parte del sistema, pueden potencialmente contribuir más a su éxito colectivo.

 

Mientras que muchos consideran a los ecosistemas como grandes redes virtuales de aprovisionamiento, cuando las consideramos desde la perspectiva de la oferta y la demanda, los ecosistemas tienen muchísimo más impacto. Aportan experiencias mucho más enriquecedoras, alcanzando, y conectando, a muchos más consumidores.

 

El paso del concepto de marcas de propiedad a marcas que ofrecen soluciones refleja el cambio que significa pasar de ser un simple dispositivo para distinguirse, identificarse y comunicar a pasar a conceptos más ricos y que permiten agregar mucho más valor.

 

A continuación, en este proceso de evolución, se produjo la transformación de marca hacia aspectos experienciales. En este entorno, las empresas trabajan juntas en vez de trabajar B2B o B2C, pudiendo de esta manera dirigirse hacia los consumidores de una forma más colaborativa, algo como C2B2B que además tiene al consumidor a los mandos.

 

El cuarto paso es la transición a marcas como comunidades, donde realmente las marcas se transforman en ecosistemas pudiendo apalancarse en toda la red para ejercer y alcanzar sus efectos a través de la colaboración comunitaria.

 

Aquí la relación predominante es C2C, como en el caso de Glossier. Otros ejemplos son Rapha, la marca ciclista de Simon Mottram nacida en Covent Garden en 2004, y ya en más de 20 países. Aunque Rapha tiene tiendas donde puedes comprar ropa de ciclista premium, comprar o arreglar tu bicicleta, no es de extrañar que las tiendas se llamen Cycle Clubs y cuenten con cafetería, duchas y tienda de bicicletas. Se convierten en lugares de encuentro para personas/socios que comparten una pasión.

 

ECOSISTEMAS DE TECNOLOGÍA Y SALUD

Con la pretensión de construir semiconductores más asequibles, Acorn Computers, VLSI Technology y Apple crearon una joint venture: ARM Holdings. 30 años y 160 billones de chips más tarde, ARM es propiedad de Softbank y su fondo de inversión Vision Fund, emplea 6.000 personas en 45 países y proporciona tecnología para el 99% de los smartphones y tablets, además de multitud de dispositivos conectados.

 

Intel, líder del mercado, encontró problemas en 2010 porque sus sofisticados, pero estandarizados productos, no satisfacían las necesidades del mercado cambiante, donde cada fabricante quería algo personalizado y para ya. ARM vio la ingente demanda de soluciones personalizadas, necesarias para responder a un mercado de crecimiento exponencial y decidió cambiar radicalmente su modelo de negocio, dejando la fabricación y centrándose en el diseño.

 

A continuación, creó una red de socios comerciales capaces de fabricar sus diseños rápidamente para satisfacer las necesidades de sus clientes y sus siempre cambiantes productos. La estrategia del ecosistema de ARM no solo lo diferencia de Intel sino que reporta ingresos y rentabilidad superiores.

 

Masayoshi Son, fundador de Softbank, adquirió ARM por 32 mil millones de dólares en 2016, confiando en que la demanda de tecnologías conectadas siguiera multiplicándose, y que el ecosistema de ARM le permitiría “un día hacerse más grande y más valioso que Apple”.

 

Desarrollar modelos de negocio basados en ecosistemas es el mismo camino seguido por muchas empresas chinas que han crecido con celeridad como Alibaba, Baidu, Tencent, Haier o Xiaomi.

 

Estas organizaciones, al operar en mercados que carecen de convenciones y estructuras y estar constituidas por trabajadores jóvenes y flexibles, dispuestos a adoptar nuevas aproximaciones digitales ante cualquier tipo de actividad, han prosperado tremendamente como ecosistemas. WeChat, por ejemplo, es el “pegamento” que junta al ecosistema de Tencent. Con mil millones de usuarios activos, WeChat utiliza su influencia social y el gaming para actuar como un hub de navegación y que los consumidores exploren las muchas dimensiones de la extensa arquitectura virtual de Tencent.

 

Dado que la mayoría de los ecosistemas chinos son de propiedad privada, pueden hacer inversiones más estratégicas sin la restricción de dar beneficios a corto plazo. Además, hay menos trabas regulatorias en el uso de datos de los clientes o en la entrada a nuevos mercados.

 

PingAn es un gran ejemplo de cómo llevar el modelo de ecosistema más allá. Comenzó en 1990 como una compañía de seguros. Hoy es de propiedad pública y utilizó esta capacidad financiera para crecer en otros sectores, al estilo de Warren Buffett y la Berkshire Hathaway. PingAn se ha construido no solo sobre su potencia financiera, sino también sobre el concepto de plataformas de nuevas tecnologías. Con un valor bursátil superior a 200 billones de dólares americanos, es una de las 10 empresas más grandes del mundo.

 

En 2015 se creó la división digital de salud y atención médica de PingAn. Hoy es la plataforma de atención médica más grande, con más de 300 millones de usuarios. Su modelo, una combinación de “Internet + AI + médicos”, se basa en una aplicación a través de la cual el paciente evalúa su salud o su condición y recibe un diagnóstico facilitado por IA. Si es necesario un médico, de entre los 10.000 empleados por PingAn, contactará por vídeo llamada. El médico puede luego derivar al paciente a un diagnóstico adicional, si fuese necesario.

 

Es aquí donde radica el verdadero valor de la red de médicos, hospitales y farmacias; incluso el servicio de entrega a domicilio de recetas agrega valor.

 

Además, en la plataforma se encuentran todo tipo de consejos, informaciones y ayudas. Hay diversos modelos de suscripción, desde el más sencillo a un todo incluido.

 

CÓMO LOS ECOSISTEMAS SE CONVIRTIERON EN MARCAS

Los ecosistemas han evolucionado de forma similar a las marcas, y existe una interesante correlación entre las cuatro fases de cada evolución.

 

GE ha sido durante mucho tiempo un ecosistema de muchos socios, sin embargo, la mentalidad de Jack Welch era mantener bajo su paraguas corporativo tantos como fuera posible. A medida que las organizaciones adoptaron un enfoque impulsado, en gran medida, por las capacidades y orientado a la eficiencia, intentaron construir redes cada vez más diversas y colaboración entre áreas, pero sobre todo internamente.

 

Esa situación cambió con la revolución tecnológica, donde empresas como ARM reconocieron que la acelerada velocidad del progreso requería más agilidad… pero que también es posible compartir los riesgos; otra verdad aprendida es que las capacidades ya no eran la base del crecimiento, por lo que buscaron apoyo más allá de sus organizaciones, lo cual les llevó a convertirse en ecosistemas asociados.

 

Virgin es un gran ejemplo y recuerdo a Richard Branson diciéndome que para él una de las denominadas “verdades” del mundo empresarial que más le disgustan es la de: zapatero a tus zapatos. Quizás por ello haya fundado una aerolínea, un banco, un negocio de medios o una nave espacial; eso sí, cuando lanzó cada uno de estas empresas, lo hizo siempre con un socio a su lado que sabía lo que estaban haciendo.

 

De hecho, el enfoque de Virgin no es tan diferente del de Mikkel Bjergso. La compañía de Branson es esencialmente una empresa de capital de riesgo, que se involucra en muchos nuevos negocios, y los apoya generalmente con una pequeña inversión. Parte del acuerdo incluye que el nuevo negocio adquiera la licencia de uso de la marca Virgin, lo que genera un flujo de royalties que en casos como Virgin Media resulta muy lucrativo.

 

La evolución más dramática ocurre en los ecosistemas experienciales, porque en ellos la principal dinámica pasa de tener socios que estimulen la eficiencia a centrarse en servir a los clientes de la mejor manera posible.

 

Haier, el fabricante de electrodomésticos con sede en Qingdao, es un gran ejemplo. Constataron que necesitaban partir desde categorías basadas en el consumidor y no de categorías basadas en tecnologías.

 

Rendanheyi, el modelo operativo distintivo de Haier, está construido sobre miles de microempresas y permite trabajar con socios y consumidores de forma mucho más fácil y sencilla. El estar centrados en dispositivos conectados e IoT les ha permitido innovar, e incluso reinventar, actividades como compras, ropa, conducción o entretenimiento. El ecosistema para ropa de Haier, productor de lavadoras, secadoras, planchas… está cambiando la forma en la cual las personas compran, limpian, usan, almacenan e incluso reciclan su ropa de formas radicalmente mejores.

 

El paso final es construir un ecosistema que gire alrededor del consumidor, y no del producto, la tecnología o la categoría. Mikkeller y Glossier son tan buen ejemplo como lo es Apple.

 

“En los ecosistemas experienciales, la principal dinámica pasa de tener socios que estimulen la eficiencia a centrarse en servir a los clientes de la mejor manera posible”

 

“El paso final es construir un ecosistema que gire alrededor del consumidor, y no del producto, la tecnología o la categoría”

 

El cambio más apreciable que Tim Cook ha aportado a Apple ha sido el de priorizar que los dispositivos se desarrollen desde una perspectiva mucho más orientada hacia el consumidor, facilitando la interacción; y algo mucho más importante aún: qué contenido apoyan y qué actividades permiten.

 

Hoy, el modelo de negocio de Apple está más centrado en la marca y en crear experiencias integradas que permiten a sus usuarios conectarse entre sí y con sus entornos. La capacidad de sincronización de los dispositivos de Apple hace que la simplicidad de su uso sea una constante fuente de satisfacción. Esto, añadido a las maravillas que podemos encontrar en el Apple Store, consigue hacer que la experiencia Apple sea algo mucho más enriquecedor.

 

CONSTRUYENDO MARCAS MARIPOSA

Una “marca mariposa” es una empresa relativamente pequeña, pero con gran imaginación. Su éxito depende de que sea capaz de reunir, en un ecosistema, a socios diferentes y complementarios entre sí, bajo un paraguas de marca potente y que genere compromiso.

 

La marca mariposa puede alcanzar sus sueños aun siendo pequeña y ágil, si se aprovechan las habilidades complementarias de sus socios y se comparten tanto el riesgo como las recompensas con ellos. Uniendo recursos y alcance se obtiene más influencia e impacto. Podríamos añadir muchos otros ejemplos como Airbnb o Uber, empresas con pocos activos y que parecen pequeñas teniendo en cuenta el tamaño de sus ecosistemas.

 

Lo que hace de las marcas mariposas algo especial es que van más allá de las formas de pensar convencionales sobre los ecosistemas.

 

En mi nuevo libro, Los negocios recodificados (Business Recoded), evalúo los 49 nuevos códigos necesarios para tener éxito en el vertiginoso mundo de hoy. Saber cómo explorar mercados cambiantes, adoptar nuevas tecnologías disruptivas, abordar los problemas medioambientales más urgentes o resolver las fracturas entre empresa y sociedad, adoptando propósitos que vayan más allá de la rentabilidad, y donde los grupos de interés incluyan a las personas interesadas y no solo a los accionistas.

 

Aplicando estos códigos a la marca mariposa, comenzamos a trazar una lista de verificación más simple pero mejor para los ecosistemas del futuro.

 

Una marca mariposa, que puede nacer tanto de una start-up como de una empresa establecida, se crea cuando el propósito de sus socios no es solo la búsqueda de ganancias financieras; han de compartir un propósito, una ambición colectiva mediante la cual todos los socios son conscientes de que unidos alcanzarán un objetivo mayor y, potencialmente, contribuirán a crear un mundo mejor. De una dirección compartida y una cultura alineada nace un propósito, común y sólido.

 

“Una marca mariposa se crea cuando los socios comparten un propósito, una ambición colectiva mediante la cual todos son conscientes de que unidos alcanzarán un objetivo mayor y, potencialmente, contribuirán a crear un mundo mejor”

 

Una marca mariposa, al ser un modelo de negocio compartido, hace que sus socios operen de forma más estrecha, utilizando eficientemente los recursos comunes y conservando la agilidad para transformarse.

 

Genera, además, una mejor experiencia para los consumidores. Cuando se trabaja en equipo para desarrollar y diseñar soluciones innovadoras basadas en experiencias de los consumidores y luego estas se ofrecen de una forma fluida, sensible y personalizada, los resultados son excelentes, teniendo las marcas mariposa un impacto más positivo, y no solo financieramente hablando.

 

Impulsada por su propósito, una marca mariposa busca alcanzar algo más que ganancias y rentabilidad. A través de una orientación coordinada y “circular”, brinda un enfoque centrado en sistemas de recursos que generen cero desperdicio neto; y mejor todavía si se logra un impacto neto positivo.

 

“El efecto mariposa” lo acuñó hace 50 años Edward Lorenz, un profesor de meteorología del MIT y amante de la naturaleza. Mientras hacía simulaciones de patrones climáticos con modelos computacionales de 12 variables ambientales, Lorenz vio que al introducir pequeñísimos cambios creaba una gran diferencia en las predicciones. Del mismo modo, un líder de una marca mariposa puede crear grandes cambios mejorando las experiencias positivas de los consumidores, el éxito compartido de cada socio y la evolución continua del ecosistema

Tu mejor tesoro - Jose Manuel Casado González socio de 2.c consulting

 

Tu mejor tesoro

 

Fuente: Cinco Días

 

Jose Manuel Casado González  socio de 2.c consulting

 

Ahora que, como quien dice, acabamos de estrenar una nueva década, y tras lo vivido en el último año con el COVID-19, la mayor esperanza para todo el mundo es que este 2021 sea un año de transformación para bien, que pongamos en acción modelos de negocios redimensionados, que tengamos la fortuna de tener gobiernos sensatos y racionales, y que todos y cada uno de nosotros nos creamos lo que somos capaces de hacer por nosotros mismos, porque el futuro y el triunfo de la humanidad depende en gran medida de ello.

 

Y esta difícil situación puede que sea el mejor momento de preguntarnos: ¿por qué hay gente que tiene éxito y otra que no?, ¿cuáles son las razones por las que ciertos profesionales triunfan en su carrera y por qué otros no lo consiguen? La respuesta evidentemente no es fácil. Se necesita pasión, talento, esfuerzo, superar los fracasos…, pero la respuesta estaría incompleta si no añadiésemos “creer en uno mismo”; porque este es, sin duda, tu mejor tesoro.

 

La creencia en las capacidades propias es trascendental para el éxito profesional, independientemente de lo que digan los demás por muy expertos que parezcan o sean. Aparte de que tengamos talento y seamos valientes, debemos creer en nosotros mismo y en lo que somos capaces de conseguir.

 

Para ilustrar tal evidencia, me gustaría relatar el bonito cuento de “El Sueño de la Bailarina de Ballet”.

 

Érase una vez una niña que, desde pequeñita, sintió una enorme afición por el ballet, tanta que le llevó a decidir que quería ser bailarina con todas sus fuerzas. Durante su infancia, la joven había tomado clases de ballet y se había esforzado al máximo; el sacrificio y el esfuerzo en la práctica del mismo habían sido su baluarte, hasta que por fin pensó que había llegado el momento de entregarse a la disciplina que la ayudaría a convertir su afición en profesión.

 

Deseaba llegar a ser la primera bailarina y quería comprobar si poseía las dotes y el talento necesario, de manera que cuando se enteró de que venía a su ciudad una gran compañía de ballet, fue a los camerinos después de una función y habló con el director.

 

– Quisiera llegar a ser una gran bailarina –le dijo–, pero no sé si tengo el talento que hace falta.

 

– Hágame una demostración –le dijo el maestro.

 

Transcurridos apenas cinco minutos la interrumpió, moviendo la cabeza en señal de desaprobación.

 

– No, no tiene usted condiciones.

 

La joven llegó a su casa con el corazón desgarrado, arrojó las zapatillas de baile al armario y no volvió a calzarlas nunca más. Se casó, tuvo hijos y, cuando se hicieron un poco mayores, encontró un empleo de cajera en un supermercado.

 

Años después asistió a una función de ballet, y a la salida se topó con el viejo director que ya era octogenario. Ella le recordó la charla que habían tenido años antes, le mostró fotografías de sus hijos y le habló de su trabajo. Luego agregó:

 

– Hay algo que nunca he terminado de entender. ¿Cómo pudo usted saber tan rápido que yo no tenía condiciones de bailarina?

 

– ¡Ahhh, apenas la miré cuando bailó delante de mí! Le dije lo que siempre le digo a todas.

 

– ¡Pero eso es imperdonable! –exclamó ella. Arruinó mi vida, ¡pude haber llegado a ser primera bailarina!

 

– No lo creo –repuso el viejo maestro. Si hubieras tenido las dotes necesarias (y hubieras creído en ti), no habrías prestado ninguna atención a lo que yo dije.

 

La moraleja de este cuento es que, en la vida, no solo el valiente, el más talentoso o el veloz triunfa, tarde o temprano el que siempre vence es “el que cree que es posible”; porque toda historia de un triunfador es una hazaña de sacrificio y sufrimiento que arranca por creer en uno mismo.

 

VIVENCIAS INSPIRADORAS

Podría citar multitud de ejemplos, pero mencionaré uno próximo de nuestro país, que me llamó poderosamente la atención. En las las navidades de 2019, asistí al Palacio Vistalegre para ver el espectáculo “Revolution On Ice”, de Javier Fernández.

 

El afamado patinador español ha sido campeón del mundo en 2015 y 2016, siete veces campeón de Europa, de 2013 a 2019, y varias veces campeón de España. Pero detrás de esta historia de éxito, hay otra historia personal de dedicación, esfuerzo y soledad que, a base de sacrificio, forjaron el carácter de este merecido campeón.

 

Tuvo que dormir mucho tiempo en un sofá cama que había en el salón de un minúsculo apartamento en New Jersey, a 6.000 kilómetros de su domicilio en España. Así podría empezar la historia de un chaval de 17 años que, un día, decidió dejar su casa, su familia y sus amigos, para viajar a Estados Unidos y aprender el exclusivo oficio de estrella del deporte. Antes de ese momento, Javier Fernández ya había abandonado el lugar donde comenzó su sueño, la Nevera de Majadahonda, para trasladarse, con 14 años al Centro de Tecnificación de deportes de Invierno (CETDI) en Jaca y luego a Andorra donde un cazatalentos, el expatinador ruso Nikolai Morozov, le ofreció la opción de irse con él a Estados Unidos y darse una oportunidad en ese deporte.

 

“No solo el valiente, el más talentoso o el veloz triunfa, tarde o temprano el que siempre vence es el que cree que es posible”

 

Al parecer, el bueno de Javier viajó a New Jersey pero muchísimas veces quiso dejarlo todo, y miles de ellas se propuso regresar a España con los suyos. Sin embargo, siguió creyendo en sí mismo, en su talento, en su esfuerzo y compromiso con el éxito, a pesar de que parecía no poder triunfar en el sueño de su vida. Por fin dos años más tarde, una leyenda del patinaje de los años 80, Brian Orser, le ofreció viajar a Canadá y dar un salto definitivo en su carrera.

 

Otro buen ejemplo de confianza en uno mismo y triunfo es el J.K. Rowling, la escritora británica de la saga Harry Potter. Su vida es también todo un paradigma de superación: pérdidas familiares desde joven, un aborto, maltrato, depresión, libros rechazados por las editoriales… ¡Pero nunca abandonó!

 

Se cuenta que J.K. Rowling recibió la inspiración para escribir su novela en un viaje de tren entre Manchester y Londres, en un momento de su vida de dificultades económicas y personales, en el que se encontraba sin empleo y con una hija pequeña que mantener. A pesar de las adversas circunstancias, su tesón y creencia en su capacidad y talento para escribir le hicieron triunfar; hasta el punto que, en 2004, Forbes nombró a Rowling como la primera persona en ganar mil millones de dólares por escribir libros. “No necesitamos magia para cambiar el mundo, llevamos todo el poder que necesitamos dentro de nosotros”.

 

Otro buen modelo podría ser Albert Einstein, uno de los mayores científicos de la historia que pasó por los primeros años de su educación sin pena ni gloria. No aprendió a hablar hasta los tres años de edad, por lo que sus profesores del colegio llegaron a pensar que tenía un retraso. Durante sus años en el Instituto alemán, que acabó dejando antes de terminar, un profesor le dijo que “nunca conseguiría nada en la vida”. A los 16 años se le denegó inicialmente la entrada en la Escuela Politécnica de Zúrich, al obtener muy malos resultados en una asignatura de letras en la prueba de acceso. Sin embargo, consiguió finalizar sus estudios de bachillerato y se matriculó en la Escuela de Orientación Matemática y Científica. Tras graduarse en 1900, no encontró trabajo en la Universidad y tuvo que ejercer como tutor en diferentes ciudades. No fue hasta comenzar el doctorado varios años después, cuando empezó a despertar su reconocimiento público, hasta que en 1921 ganó el Premio Novel de Física. “Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”.

 

Podría citar infinidad de ejemplos más de triunfadores que, a pesar de lo que otros les dijeron, siguieron persiguieron su éxito por el convencimiento personal de que podían conseguirlo, como el caso del célebre director de cine Steven Spielberg, quien tras varios sonados fracasos y triunfar con la película taquillera de “Tiburón”, llegó a decir: “Tenemos mucho tiempo por delante para crear los sueños que aún ni siquiera imaginamos soñar”.

 

Otras historias como la de Thomas Edison, Howard Schultz, el fundador de Starbucks, Stephen King o el mismísimo Walt Disney podrían englobar una lista, que se nos antoja casi interminable, de personas con mucho talento, pasión y valentía que basaron su triunfo en su confianza y creencia en sí mismas.

 

“No necesitamos magia para cambiar el mundo, llevamos todo el poder que necesitamos dentro de nosotros”

J.K. Rowling

 

Incluso si hemos tenido muchos fracasos –porque el éxito y el fracaso son simplemente interpretaciones o caras de una misma moneda–, tenemos que aprender de ellos y, por encima de todo, no sucumbir como la bailarina de ballet de nuestra historia. Creer en uno mismo es nuestro mejor tesoro y el único camino que nos llevará a conseguir lo que deseemos.

 

“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”

Albert Einstein

 

“Tenemos mucho tiempo por delante para crear los sueños que aún ni siquiera imaginamos soñar”

Steven Spielberg

 

 

Maldito ‘benchmarking’ - Xavier Marcet

 

Maldito ‘benchmarking’

 

Fuente: La Vanguardia

 

Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

 

Pensar que los demás no nos pueden inspirar es de una arrogancia insoportable. De lo que han hecho los demás podemos aprender, tanto si se trata de aciertos como si se trata de fracasos. Pero una cosa es que los demás nos inspiren y otra que no ahorremos pensar o que adoptemos sus proyectos sin tener en cuenta quién hay detrás. La adopción acrítica es una patología recurrente en management. Y se practica mucho, a nivel de empresa, de oenegés, de ciudades y de estados. Vemos algo que tiene éxito y lo convertimos rápidamente en tendencia global. La mayoría de las veces fracasamos en el intento de aplicarlo. ¿Por qué? Por la sencilla razón de que quién hace las cosas es determinante. Algunas de las mayores ridiculeces en management son fruto de un benchmarking mal entendido.

 

Hay muchas personas que conciben el management como saltar de moda en moda. Igual que hace unos años tocaba la calidad, ahora toca la innovación o la agilidad. Para ellos, lo importante es reproducir a su escala lo que hacen los creadores de tendencia (trend builders). Así, se ponen futbolines y paredes de vidrio para parecer que innovan, se ponen chatbots para atender a clientes sin pensar si a los clientes les gustará, o se implanta un ERP (sistema de planificación de recursos empresariales) aunque sea completamente desproporcionado para la dimensión de empresa. Liderar es todo lo contrario de practicar este management de imitación. Liderar es aprender de todos para crear un camino propio. Liderar es aportar singularidad y no mimetismo. Es saber adaptar las propias capacidades a un mundo que cambia. No se trata de copiar lo que otros hacen con sus capacidades, se trata de cambiar desde las propias capacidades para crear nuevas oportunidades.

 

El benchmarking nunca puede sustituir el pensar y buscar la senda propia. Las estrategias se hacen para diferenciarse, no para ser más iguales. Intentar copiar lo que hace Google siendo una empresa convencional es un despropósito. Simplemente lo que hay que hacer es buscar una lógica propia en la senda de inspiración que nos pueden aportar los demás. Y no tener miedo a pensar y explorar por cuenta propia. El benchmarking a veces es bueno hacerlo después, especialmente cuando queremos innovar. Si empezamos por el benchmarking es difícil que salga nada nuevo. Primero observemos a nuestros clientes, pensemos como podemos aportarles valor, y después veamos cómo otros han resuelto un desafío similar al nuestro de las políticas públicas y de las estrategias empresariales para contrastar nuestras propias apuestas.

 

Hay mucha gente que no entiende cómo algunas empresas que parecen sosas y aburridas consiguen sobrevivir con dignidad. Pues sencillamente, son gente que tiene una cultura, un modo de hacer, que hace que se adapten sin estridencias a un mundo de disrupciones chillonas. Estas empresas aburridas, pero consistentes, son muy interesantes. Resuelven sus desafíos sin dejar a un lado su identidad, su gente, sus aspiraciones. Innovan desde su comunidad, desde su cultura, a su manera, pero consiguen que los clientes les mantengan la fidelidad. Saben que si se vuelven confortables con su pasado dictan su propia sentencia. Innovan, pero sin mucha ortodoxia. Es un poco arrogante y muy poco innovador pensar que todo el mundo tiene que innovar del mismo modo. Miren, innovar es muy difícil, no es una mala recomendación hacerlo desde las fortalezas que arroja la trayectoria de una organización. Muchas innovaciones fracasan porque las empresas quieren innovar dejando de ser ellas mismas. Que una empresa consolidada, y a veces grande, quiera innovar como una start-up es casi imposible. Las empresas grandes deben aprender a que su innovación fluya sin dejar de ser ellas mismas. Además, estas empresas grandes, si son inteligentes y no se dejan vencer por la autocomplacencia, observarán y aprenderán mucho de las start-ups. Los líderes consistentes son los que saben combinar continuidad y cambio, negocio del día a día e innovación.

 

El benchmarking es una herramienta más. La pura compilación de experiencias de otros no crea ninguna experiencia diferencial ni significativa. Y es cierto que el benchmarking, como todo en la vida se puede hacer bien hecho o mal hecho. Pero en general, necesitamos más singularidad que imitación en nuestras organizaciones y en nuestros territorios. Intentar copiar una experiencia sin atender al valor del talento que hay detrás, pensando que las cosas las puede hacer cualquiera, es un error. Como lo es imaginar que los ecosistemas en los que se producen determinadas iniciativas son inocuos. Dónde pasan las cosas y quién hace que pasar resulta determinante. Pretender copiar una iniciativa al margen de las personas y los ecosistemas que tiene detrás es una enfermedad infantil de muchas políticas públicas y de muchas estrategias empresariales. En un mundo complejo necesitamos profesionales y directivos capaces de construir síntesis propias. Compartiremos muchos análisis que nos proporcionarán las máquinas, pero la gracia estará en nuestra capacidad de diferenciarnos con nuestra síntesis y las decisiones que se desprendan de ellas.

 

Aprender de los demás es fundamental. Pero aprender de verdad de los demás es no practicar un benchmarking lleno de frivolidad. Los factores clave de éxito del buen benchmarking nunca se pueden desvincular de las personas ni de sus contextos culturales, sociales y económicos. Lo mejor para afrontar el futuro de nuestras empresas es pensar y escribir para saber qué pensamos. Y probar. Y probarnos. Bosquejar sendas propias.

 

Cuando utilizamos ejemplos de otras organizaciones y copiamos soluciones simplistas hacemos un management populista. Tomamos solamente lo que queremos ver de las experiencias de éxito de otros. Esconder la complejidad no es buena gestión. Agrandar la complejidad, tampoco. Debemos huir de este management populista de copia fácil y metodologías supuestamente infalibles. Maldito benchmarking, si nos ahorra el pensar y crear algo genuino.

Tu empresa necesita un CIO - Xavier Ferràs

 

Tu empresa necesita un CIO

Fuente: La Vanguardia

Xavier Ferràs

Profesor de Innovación (Esade-URL)

 

Gana peso en las organizaciones la figura del chief innovation officer (director de innovación), que aglutina funciones de estrategia, marketing, tecnología y nuevas oportunidades de negocio. Cada vez más, las empresas deben compatibilizar la fría gestión del día a día –la explotación del núcleo de negocio– con la exploración de nuevas ideas, alejadas del núcleo. Es el dilema explotación-exploración, caracterizado por académicos como Clayton Christensen, padre del concepto de innovación disruptiva. Mientras el chief executive officer (CEO), máximo ejecutivo, tiende a concentrarse en el núcleo de negocio, el chief innovation officer (CIO) busca ideas adyacentes o transformadoras, quizá ajenas a los mercados y a los perfiles de cliente habituales. Ambas figuras se están desacoplando: el CIO está ganando peso estratégico. ¿Veremos empresas bicéfalas, ambidiestras, con un CEO dedicado a las operaciones cotidianas y un CIO dedicado a preparar el futuro, ambos directamente respondiendo al consejo de administración? No es descabellado: las responsabilidades se bifurcan a medida que la innovación se desacopla del núcleo de las operaciones cotidianas.

 

He visto muchas empresas con una excelente innovación de corto plazo –la que responde a necesidades del día a día o a peticiones de clientes–, pero que desconocen qué pasará a medio plazo. Controlan la innovación roja, la que nos permite seguir compitiendo en los océanos saturados de sangre de los competidores. Esa innovación, extensión de la mejora continua, es débil. Es innovación táctica, adaptativa, pero incapaz de generar las verdaderas capacidades estratégicas del futuro. “Tu país debe de ser muy lento. Aquí, para quedarte donde estás tienes que correr lo más rápido que puedas. Pero para ir a otro lugar tienes que correr el doble de rápido”, le dijo la Reina Roja a Alicia. No estamos en el País de las Maravillas de Lewis Carroll, sino en la maravillosa Era de la Disrupción. Hoy, la innovación estratégica es la innovación azul, la que abre océanos azules, nuevos espacios de valor libres de la presión de los competidores. Esta es la responsabilidad del CIO: preparar los océanos azules del futuro, que cada vez es más inmediato. Viajar a la tierra incógnita de las nuevas tecnologías y los modelos de negocio.

 

“El CIO debe explorar un futuro cada vez más inmediato, el de las tecnologías y los modelos de negocio que están por venir”

 

El CIO detecta nuevas oportunidades gestionando sistemáticamente fuentes de información. Hoy disponemos de información en abundancia sobre tendencias tecnológicas y de mercado. Tenemos acceso a bases de datos de infinitas startups, cuyo análisis nos permite identificar patrones de modelos de éxito emergentes. Con Google Patents o Google Scholar podremos saber qué invenciones o qué investigaciones crecen más rápidamente. Debemos seguir el rastro de los competidores. ¿Sabemos qué movimientos estratégicos están realizando? ¿Cómo y con quién innovan? ¿Qué están patentando? O, ingenuamente, ¿creemos que no hacen nada? Es aconsejable escanear sistemáticamente modelos de negocio de éxito en otros países, que quizá puedan importarse y desarrollar localmente (muchos de los grandes modelos de negocio digitales son adaptaciones de start-ups que ya estaban experimentando esas ideas en otros contextos). El CIO estructura constelaciones de agentes cercanos –ecosistemas– que nos puedan proveer de información estratégica. Centros tecnológicos o de investigación que nos anticipen cambios en la base tecnológica de nuestro sector, emprendedores, clientes sofisticados –los más exigentes son aquellos que nos pueden señalar las claves del futuro–, expertos, personas creativas que nos formulen las preguntas, a menudo simples, que no somos capaces de formularnos, y que cuestionen nuestros axiomas. Con todos ellos trabajaremos en formatos de creatividad colectiva e innovación abierta. La innovación es un proceso social, que requiere disciplina. Fijémonos metas, carteras de ideas con objetivos temporales determinados. Establezcamos sistemáticas de reuniones creativas para generar esas ideas.

 

El CIO debe dirigir las actividades exploradoras de la empresa, con métricas específicas. Cuando queremos evaluar una idea incipiente no valen los parámetros financieros clásicos. No podemos exigir el ROI de una balbuceante idea disruptiva. La mataremos antes de evaluarla. Como dice Jeff Bezos en su reciente carta de despedida, “no te desesperes cuando una idea parece alocada. Hace 27 años, Amazon era solo una idea. Me preguntaban continuamente: ‘¿Qué es internet?’”. Deberemos guiarnos por validación de hipótesis, creación de prototipos, iteración e interacción con usuarios que quizá no son los clientes habituales. Una empresa que no explora no innova. Si no innova, no sobrevive en el largo plazo. Y ni mucho menos crece.

 

El CIO es, además, responsable de la conversión de ideas en proyectos de innovación. Proyectos que deben dotarse de recursos económicos y humanos y que deben gestionarse con mentalidad de capital riesgo corporativo. Toda empresa debería disponer de un mapa de proyectos diversificados, de diferentes tipologías y horizontes temporales, y monitorizar su evolución hasta la creación de nuevo valor de mercado. El CIO dirige las actividades de intraemprendimiento e inversión en startups ( corporate venturing). Un buen CIO puede detectar extraordinarias oportunidades emergentes encapsuladas en start-ups embrionarias, cuando aún son asequibles. Un CIO experimentado es capaz de optimizar financieramente los proyectos de I+D: con un buen conocimiento de la política fiscal, acceso a convocatorias públicas y buena gestión financiera, la I+D puede salir prácticamente gratis.

 

La innovación es lo que distingue a un líder de un seguidor, según Steve Jobs. Las redes de CIO son las líneas de transmisión neuronal de los sistemas de innovación. Agentes de cambio comprometidos con la transformación empresarial. En algunos países, como Suecia, existen procesos de certificación de profesionales de gestión de la innovación, sustentados sobre cuerpos de conocimiento específicos y estandarizados. En España, Cotec ha puesto en marcha un grupo de trabajo, a iniciativa de Guillermo Dorronsoro, para valorar la viabilidad de establecer esos procesos de certificación. Muchas veces, tras un curso de innovación, algún CEO me pregunta: “¿Y yo, por dónde empiezo a innovar?”. Suelo contestar con otra pregunta: “¿Cuánto tiempo tienes?”. Si me dicen que no tienen tiempo para innovar, es que su empresa necesita un CIO.

Empacho de indicadores - Xavier Marcet

 

Empacho de indicadores

Fuente: La Vanguardia

Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

 

No sé ustedes, pero mi sensación es que en nuestras organizaciones tenemos un exceso de indicadores de procedimiento y pocos indicadores de propósito y de impacto. Es una patología bastante generalizada, aunque quizás sea más evidente en el sector público que en el privado. En cuanto a indicadores, tendemos a regodearnos en los cómo y a difuminarnos en los porqués. Tendemos a explicar más los qué y menos los propósitos que dan sentido a lo qué hacemos. A veces, incluso sentimos el paroxismo de estar en proyectos donde las reuniones giran siempre en torno a los Excel que hay que rellenar para justificar los recursos recibidos. Los checklist de indicadores como fin primordial. Prácticamente nunca se habla del sentido del proyecto. Que el meollo de las cosas sea secundario es lo que une a las burocracias añejas con las modernas. Por eso, admiro a las organizaciones que se niegan a ir detrás de las subvenciones porque sí. Si la subvención pasa por su camino, la aprovechan, y si no coincide con sus objetivos estratégicos, no pierden ni un minuto. Sería demasiada energía inútil para rellenar indicadores inútiles en proyectos periféricos. Por eso mismo creo que cuando las subvenciones o los proyectos subvencionados se convierten en un fin en sí mismo el propósito de la organización se pierde y lo único que queda es una huida hacia adelante envuelta de palabrería.

 

Estos días, muchísimas organizaciones están pendientes de poder acceder a los fondos Next Generation, los fondos de recuperación habilitados por la Unión Europea para enfrentar la gravísima crisis desatada por la pandemia. Debería haber una regla general, básica: no apoyar ningún proyecto que no tuviera sentido para esas organizaciones más allá de la existencia de estos fondos. Es decir, que su aplicación se fundamentara en sus aspiraciones estratégicas reales y en sus necesidades competitivas de transformación digital y de transición ecológica. Si se disponen los fondos como si de caramelos a la puerta de un colegio se tratara se convocará una gran feria de las vanidades y de las ocurrencias. Si, además, los fondos acaban girando más entorno a la dimensión que a propósitos auténticos, más que una gran transformación estructural tendremos una gran mediocridad estructural. Nos jugamos mucho en que estos fondos supongan realmente un antes y un después y no un festival de juegos artificiales de indicadores de procedimiento. Por cierto, que a estas alturas del 2021 haya tan poca claridad sobre las formas de aplicación a estos fondos y sus procedimientos de resolución resulta descorazonador.

 

Increíblemente, la inutilidad siempre ha tenido muchos adeptos que la acostumbran a adornar con multitud de indicadores. Y no me refiero a la lucidez de Nuccio Ordine al hablar del valor de lo inútil, me refiero a esa habilidad de algunos para saltar de una inconsistencia a otra sin despeinarse. Son los mismos que hacen de las pruebas piloto la metadona del sistema. No. Las agendas de la gente, los proyectos de las organizaciones, los recursos que se les asocian... deben tener un sentido claro y una relación evidente con el propósito de una corporación. Me gustan mucho esos líderes que no se pierden en la hojarasca de indicadores y se centran en muy pocas preguntas. Saben que necesitan los datos para tomar buenas decisiones, pero que no se dejan impresionar por su dimensión ni por las epifanías de los nuevos controllers 4.0. El big data no puede suponer multiplicar exponencialmente los indicadores inútiles, debe ser algo más consistente. Realmente debe ofrecernos propuestas para tomar mejores decisiones y patrones con relaciones no obvias entre datos para poder innovar. Tener más datos no supone engrandecer el propósito ni garantizar el impacto de nada. Atiborrar el cloud de datos masivos sin provecho alguno no es ninguna innovación. La gracia es combinar los datos con los propósitos, lo otro es puro toreo de salón.

 

Los datos, los indicadores, son suficientemente importantes como para no abusar de ellos. Que las máquinas espabiladas se traguen todos los indicadores secundarios que quieran y que nos hagan sugerencias, pero como personas que tomamos decisiones corporativas, saber definir indicadores básicos, saber hacer preguntas básicas, nos acercará a impactos reales y al propósito que los sostiene.

 

Y tener indicadores de propósito no es tan fácil. Podemos asegurar que un profesional ha hecho cien horas de formación, tenemos todos los datos sobre su asistencia a las clases, pero no sabemos si en realidad aprendió algo. Podemos demostrar que hemos acumulado una gran actividad de horas y de dinero en I+D, pero eso no nos garantiza la innovación. Podemos tener muy bien segmentados a nuestros clientes potenciales, pero si perdimos el hambre por vender todos nuestros estudios de mercado serán inútiles. Los indicadores determinantes son los que nos acercan con autenticidad a nuestro propósito como organización y a los resultados que obtenemos. Las empresas enfermas de indicadores están enfermas de autenticidad.

 

La complejidad es enladrillar el cielo con indicadores. Siempre habrá nuevos sensores, siempre habrá más datos, siempre habrá nuevas espirales exponenciales de indicadores. Lo importante es usar esos datos e indicadores para no perder el rumbo y para diferenciarnos. Lo importante es tener indicadores que nos ayuden a gestionar la complejidad, no a incrementarla. Lord Kelvin, un gran matemático y físico británico que además fue vicepresidente de Kodak en el Reino Unido, nos dejó una sentencia de una contundencia inapelable: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Una cosa es medir una actividad, un departamento o un proyecto y otra pensar que lo único importante es medirla. Se mide para mejorar, se mide para hacer realidad nuestro propósito, se mide para tener impacto y huir de la inconsistencia. Pero, que yo sepa, lord Kelvin nunca dijo que el objetivo de medir fuera engordar las burocracias.

 

Volvamos al propósito, volvamos a los resultados, volvamos a la mesura con indicadores sustanciales que sirvan para tomar decisiones transformadoras y no solamente para endulzar las decisiones tomadas en el pasado. Los indicadores nunca pueden convertirse en el spam de la gestión, son demasiado relevantes.