Pasos pequeños, pero poderosos - Francisco Alcaide.

 

Pasos pequeños, pero poderosos

Opinión de expertos: Francisco Alcaide.

 

Fuente: Cinco Días

 

Tenemos a nuestra disposición la herramienta más poderosa para llegar donde queremos llegar: nuestra capacidad de aprender. Siempre existe la posibilidad de cambiar, mejorar, evolucionar y crecer, porque siempre existe la posibilidad de aprender.

 

En esta vida todo se decide y todo se aprende. Primero, uno decide lo que quiere, y luego aprende todo lo que sea necesario para llegar donde quiere llegar a través del estudio (conocimientos), la práctica (experiencia) y el feedback (ajuste).

 

Entonces, ¿por qué mucha gente no consigue lo que quiere? A menudo me preguntan cuál es el principal pecado que se comete en los procesos de cambio y transformación personal, y siempre respondo lo mismo: impaciencia.

 

La gente se fija metas, se pone en marcha y, al no ver resultados inmediatos, desiste. En esta vida nadie fracasa, sólo hay gente que abandona en algún punto del camino.

 

John Wooden, considerado el mejor entrenador de la historia del baloncesto universitario norteamericano, dijo cierta vez: “Cuando mejoras un poco cada día, al final ocurren grandes cosas. Cuando mejoras tu forma física un poco cada día, al final se produce una gran mejora en tu forma física. No mañana, ni al día siguiente, pero al cabo del tiempo has hecho un notable progreso. No hay que buscar mejoras rápidas y espectaculares, sino mejoras pequeñas, día a día. Esa es la única forma en que ocurren, y cuando lo hacen, permanecen”.

 

Es un consejo sencillo, pero que poca gente aplica. Además, los pequeños pasos desactivan los miedos que producen los grandes desafíos y permiten ganar seguridad en cada paso que damos para seguir dando otros más.

 

El éxito alimenta la autoestima, y un pequeño éxito te lleva a abordar retos más grandes. Si nunca has hablado en público y te ofrecen dar una charla en un estadio de fútbol y aceptas, probablemente seas víctima de la ansiedad, aquello salga mal y no quieras volver a saber nada de estar delante de una audiencia nunca más. Por el contrario, si aceptas dar un pequeño discurso en un cumpleaños, el colegio de tu hijo u otro evento, y lo preparas a conciencia, aquello saldrá bien, ganarás confianza y te atreverás a cotas más ambiciosas sucesivamente. La confianza es el alimento del talento, y la confianza se gana con entrenamiento.

 

“Ningún fracaso puede derrotar a la perseverancia”

 

Si quieres escribir un libro, no te obsesiones con su entrega. Escribe una página cada día y haz esa página de manera excelente. Al final de la semana tendrás siete páginas, y al cabo de un mes treinta. Continúa con esa marcha y tendrás el libro acabado.

 

“Siempre tendrás una oportunidad de triunfar si no te rindes”

 

James Altucher, uno de los personajes incluidos en Aprendiendo de los mejores (Alienta, 15ª edición), señala: “Crear algo único, hermoso y valioso es muy difícil. Es muy especial hacerlo. No sucede rápido. No busques dar el pelotazo rápido.

 

Pocos lo consiguen. El éxito es algo de largo plazo, aunque en el camino, encontrarás muchos pequeños éxitos que celebrar”.

 

La mejor manera de comerse un elefante, se ha dicho una y mil veces, es bocado a bocado. El problema, como siempre, es que queremos llegar demasiado rápido a destino, engullir el mamífero de golpe, por lo que nos indigestamos y abandonamos.

 

La receta está clara: sé tan paciente como ambicioso. Un ejemplo que nos sirve de referencia como metáfora del desarrollo personal es el bambú chino. El funcionamiento de esta planta tropical es el siguiente. Tras plantar la semilla, no se ve nada durante aproximadamente cinco años, salvo un brote muy diminuto. Todo el crecimiento es subterráneo; se está construyendo una compleja estructura de raíces que se extiende en vertical y horizontalmente por la tierra. Luego, al final del quinto año, el bambú chino crece velozmente hasta alcanzar una altura de veinticinco metros. Algo parecido ocurre en los procesos de desarrollo personal. Cierto día uno decide ponerse en marcha para cumplir su sueño. Trabaja sin descanso, pero no ve resultados. Así una semana tras otra, un mes tras otro, pero nada ocurre y las cosas parecen como al principio. Entonces, aparecen las dudas y los momentos de debilidad emocional en los que uno empieza a cuestionarse cosas. Algunos, ante la incertidumbre del futuro, desisten y prefieren volver al refugio. Otros continúan, pero poco tiempo después también abandonan. En definitiva, un gran porcentaje de personas desiste y sólo un puñado muy reducido insiste. Esos son los que terminan finalmente por ver realizados sus sueños.

 

Hace algún tiempo acuñé una fórmula que creo que resulta visualmente muy útil y que no deberíamos perder nunca de vista: Poco + Poco = Mucho. Un poco sin importancia, más otro poco sin importancia, más otro poco sin importancia... acaba haciendo una gran diferencia con el paso del tiempo. No es complicado de entender, pero vivimos muy aferrados al corto plazo, al éxito rápido y fácil, y así es complicado consolidar algo grande. Las cosas necesitan su proceso de despegue, maduración y consolidación. Nada que merece la pena se construye de un día para otro. El éxito se cuece a fuego lento.

 

No es la velocidad sino la constancia la que te hará llegar lejos. En la fábula, la tortuga gana a la liebre, a pesar de que esta última era más rápida. Si tienes un sentido claro de dirección (sabes lo que quieres), trabajas todos los días en esa dirección (constancia) y no renuncias a ello (paciencia), las cosas tienen que acabar funcionando. Zig Ziglar nos recuerda lo siguiente: “No se desanime, a menudo es la última llave del llavero la que abre la puerta”. Anthony Robbins también hace una reflexión interesante: “La gente sobrevalora lo que puede conseguir en un año y, sin embargo, infravalora lo que puede conseguir en una década”.

 

El éxito es una cuestión de perseverar cuando los demás han renunciado. Gran parte del éxito consiste en insistir una y otra vez hasta llegar donde uno quiere. La mayoría abandona antes. Ningún fracaso puede derrotar a la perseverancia. El éxito es un proceso, nada sucede de manera inmediata, y ese proceso hay que sufrirlo, pero siempre tendrás una oportunidad de triunfar si no te rindes

 

 

Cómo se destruyen las ideas - Alf Rehn

 

Cómo se destruyen las ideas

Alf Rehn. Opinión de expertos:

 

Fuente: Cinco Días

 

Mi estilo de vida en los últimos 15 años ha sido “híbrido”. Manteniendo una profunda raíz en el sector académico y a la vez viajando por el mundo para encontrarme con altos directivos de compañías, pequeñas o grandes, con pequeños ayuntamientos, con ministros… Desarrollo mi trabajo con palabras que todos conocemos y repetimos como: cambio, innovación, creatividad…, palabras que tienen un denominador común: es fácil hablar de ellas, pero difícil transformarlas en realidad. Hacer que estas palabras estén vivas dentro de las organizaciones es muy complejo.

 

Hay muchos conferenciantes que nos hablan de un mundo 4.0 donde hay empresas con tecnologías como las de Tom Cruise, capaces de mover pantallas en el éter con sus guantes especiales. Nos saturan con ejemplos y nociones sobre lo que deberíamos hacer para ser innovadores y tecnológicamente avanzados. Vivimos en un entorno donde reiteradamente se nos explica que, al vivir en una época de crisis permanente, la innovación y la creatividad son imperativos empresariales.

 

La posibilidad de hablar sobre innovación, algo que hace 15 años hacía brillar los ojos, hoy provoca reacciones como: “este rollo otra vez, ¡no por favor! Y como diga brainstorming… ¡me salgo!”. Sufrimos de fatiga de innovación. Hemos escuchado la historia de Elon Musk tantas veces, que nos aburre.

 

Tenemos problemas a la hora de enseñar y, como académico, me fascinan cuestiones como esta, donde algo que era interesante se ha transformado en algo monótono, produciéndose lo que denomino “la paradoja de la creatividad organizacional”, que es una situación donde la creatividad nos repele y atrae al mismo tiempo. Creemos en las teorías sobre la creatividad, pero tenemos problemas para ponerlas en práctica.

 

Parte de mi trabajo es hacer que las personas sean más creativas. Conseguir que quienes me acompañan en un auditorio se sientan más capaces de ser creativos no es tan complejo. Lo difícil es que ese sentimiento continúe en el tiempo, porque esas personas, que se sentían creativas e inspiradas, cuando retornan a sus puestos de trabajo terminan perdiendo esas sensaciones. Parece como si algo dentro de la organización absorbiese y neutralizase esa energía.

 

Todo ello nos ha hecho reflexionar sobre las causas que provocan ese desinflarse, ese perder las intenciones de cambiar, a qué se debe que estos conceptos tan fáciles de plantear en teoría sean tan increíblemente complejos de implementar dentro de una organización, por qué, como en la portada de este número, las empresas acallan la innovación de sus empleados.

 

Evidentemente hay causas específicas, pero hay algunas comunes. Por un lado, una de las excusas más frecuentes con las que me encuentro es la de echar la culpa a algo externo y no controlable. Esto ocurre tanto en grandes como en pequeñas empresas. Pretextos como que “nuestro sector está tremendamente regulado” los escucho un día sí y otro también.

 

Otra de las excusas para no innovar, para mí la más importante, es la carencia de buenas ideas… ¡y me lo han comentado hasta incluso en Palo Alto! Pero, ¿resulta cierto que las empresas no tienen buenas ideas? Evidentemente no, y con el tiempo he llegado a entender que el origen de esta errónea noción deriva de pensar que se puede entrenar la creatividad, pero la realidad –llamativa, por cierto– es que en ninguna de las empresas en las que he trabajado he notado la más mínima carencia de ideas. El verdadero problema es otro: las ideas existen, pero las matamos.

 

El poder destructor de las micro conductas

 

Si somos buenos generando ideas, somos aún mejores destruyéndolas. Hemos conseguido hacer de la destrucción de buenas ideas todo un arte, y tan común que pasa desapercibido.

 

La noción de que las ideas se destruyen cuando alguien con poder las descalifica es solo una parte de la ecuación.

 

Se está produciendo lo que denomino “la paradoja de la creatividad organizacional”, una situación donde la creatividad nos repele y atrae al mismo tiempo

 

Los estudios que hemos realizado ponen al descubierto el mecanismo más potente para la destrucción de las ideas: las micro conductas; conductas tan sutiles que quienes las emplean ni siquiera son conscientes de hacerlo, pero al estar en posiciones de dominancia, destruyen la innovación que proviene no solo de sus subalternos, sino también de sus compañeros.

 

Estas personas ejercitan acciones como la de responder con desinterés o arquear las cejas, dando la impresión de estar escuchando una estupidez cuando alguien les expone una idea. Hay, evidentemente, multitud de acciones que desincentivan la expresión de ideas y matan el entusiasmo de quienes las presentan. Cada idea killer tiene su estilo, como quienes utilizan técnicas de demostración de poder tal como soltar una risita ante la idea que expone una mujer bajo su cargo o interrumpir a alguien que plantea una innovación. Todos hemos escuchado frases como “¿estaba eso en la agenda?, ¿hay presupuesto?”, o mi favorita: “¡Por Dios, qué dices!”.

 

Existe todo un universo de signos, señales y conductas que nos demuestran cómo somos capaces de destrozar las ideas antes de que nazcan. Las consecuencias son amordazar al generador de las ideas, y condenar el nacimiento de las mismas.

 

¿Qué podemos hacer?

Un magnífico artículo de Harvard Business Review, titulado “Cómo se hacen grandes equipos”, explicaba que, a través de cosas sencillas, se pueden dar grandes pasos. La seguridad psicológica es de suma importancia. El poder hablar de ideas que no necesariamente estén desarrolladas o que puedan ser contrarias al statu quo de la organización es determinante. También lo es la diversidad, en todas sus acepciones, y que estas ideas puedan expresarse en muchos entornos.

 

Ahora bien, para mí hay cuatro elementos esenciales, sin los cuales resulta difícil que una organización sea innovadora, y que nos ayudan a erradicar esas conductas que matan las ideas.

 

- Respeto: es uno de los pilares de cualquier organización innovadora. No solo aporta seguridad psicológica, sino que estimula el compromiso de las personas con las empresas. En las organizaciones donde no existe el respeto, se destruyen las ideas. Por ello es tan importante respetar a los demás, y a sus ideas.

 

- Reciprocidad: Adam Grant, de Wharton, nos cuenta en su libro Give and take que todas las compañías que han tenido éxito se han construido sabiendo que hay que dar y recibir, que debe existir generosidad y que quienes tienen responsabilidades, también tienen derechos. No podemos pedir innovación, sin facilitar las herramientas para conseguirla.

 

- Responsabilidad: tenemos que ser responsables de hacer y decir lo que pensamos.

 

- Reflexión: es necesaria tanto a nivel individual como organizacional. Las culturas que favorecen la reflexión terminan generando innovación. Las empresas incapaces de poner en marcha estos cuatro principios tendrán culturas indiferentes, imponedoras e ignorantes. Necesitamos construir culturas que respeten, que sean generosas, donde exista responsabilidad y reflexión. Para mí, lo importante no son las grandes cosas. Estoy de acuerdo con Tom Peters, y personalmente me gusta trabajar más con el objetivo de provocar pequeños cambios, comenzando con promover el respeto dentro de las organizaciones, lo cual hará que los empleados no tengan una cremallera cerrada por boca.

Sosteniendo el cambio - Deborah Rowland

 

Sosteniendo el cambio

Opinión de expertos: Deborah Rowland, conferenciante, escritora, coach y practitioner sobre cómo liderar el cambio en entornos de alta complejidad. 2017 Radar Thinker.

 

Fuente: Cinco Días

 

He dedicado mi carrera profesional a estudiar el cambio y, en particular, “cómo” liderarlo. El cambio y la manera en la que estamos necesitados de un nuevo “cómo” en nuestro mundo son temas que me apasionan.

 

Hay cuatro mensajes críticos para poner en marcha ese “cómo” radical que genere el cambio. No me ocupo del “qué” sino del “cómo” se realiza. Estos mensajes están basados en una investigación aplicada que he realizado observando el cambio, en particular en entornos de alta complejidad, extrayendo aquellas lecciones que funcionan mejor a partir de las experiencias de compañías como BBC, PepsiCo y Shell, donde personalmente he podido liderar procesos de cambio. También me han servido mis experiencias trabajando con una increíble compañía de energía alemana, IWE, que tuvo que reinventarse de una forma muy severa recientemente.

1) Mi primer mensaje respecto de cómo liderar el cambio en el mundo actual es diferenciar lo que denomino “acción” de “movimiento”. Creo que fue Hemingway quien dijo: “No hemos de confundir nunca acción con movimiento”. La acción puede tenernos muy ocupados en el cambio, y la defino como “la repetición inconsciente de rutinas pasadas”, lanzando iniciativas como el hámster en la rueda; mientras que el movimiento es el “re-cableado intencionado de las fuentes, de los patrones existentes”, consiste por tanto en perturbar esos patrones de una forma intencionada. Por ejemplo, una compañía grande e industrial alemana que deseaba ser menos jerárquica, más innovadora y capaz de no trabajar a través de los “silos” pre-existentes, se transformó en una compañía agile, ese concepto sexy que hoy tanto se utiliza.

 

Para ello, la empresa lanzó un programa excesivamente elaborado y complejo, llegando a crear un departamento a cargo del cambio. ¿De verdad? Me pregunté. El objetivo era alcanzar nuevos resultados, pero de forma inconsciente la cultura existente seguía imperando y estaban muy ocupados. Es un ejemplo de lo que denomino acción versus movimiento, que por el contrario sería realizar cosas que cambiasen fundamentalmente el sistema.

 

Es frecuente que todos nos preguntemos por qué no conseguimos poner el cambio en marcha de forma adecuada. La neurociencia nos ofrece explicaciones: la amígdala, los detectores de riesgos y peligros… Seis de las emociones primarias de nuestro cerebro generan respuestas que nos impulsan a evitar estas acciones de cambio, así que cuando el cerebro se encuentra con algo nuevo, reacciones de miedo, rabia, repulsión, vergüenza, tristeza o sorpresa son frecuentes. El cerebro, neuroquímicamente, nos dice que continuemos haciendo las cosas como siempre las hemos hecho. Sorprende poco que el cambio sean tan complejo y difícil.

 

Ahora bien, ¿cómo podemos conseguir movimiento en vez de acción? La investigación que he llevado a cabo nos muestra dos grandes elementos que nos permiten conseguir movernos hacia nuevos lugares, en vez de continuar repitiendo las rutinas corrientes: las habilidades de los líderes y la elección de la aproximación al cambio.

 

2) Respecto de los líderes, el mensaje es que hay que priorizar el ser versus el hacer. Tendemos a lanzarnos a la acción, pues necesitamos hacer algo, pero el movimiento proviene de un lugar donde reina la quietud. Cuanta mayor calma demuestre un líder, cuanta mayor capacidad tenga de conectar y regular su respuesta emocional y mental ante las experiencias –lo que los americanos denominan “mindfulness”–, más capaz será de liderar importantes cambios.

 

Siendo directora de RR.HH. en la BBC, pude comprobar con sorpresa las implicaciones de mi conducta. Recuerdo estar un poco irritable una mañana en el ascensor, tras una mala noche. A la hora del almuerzo, la organización pensaba que íbamos a realizar una reestructuración. Que mi humor no fuese el adecuado esa mañana en el ascensor hizo que una visión errónea se transmitiese como la pólvora, amplificándose sin sentido; con esto quiero decir que nuestros estados emocionales son tremendamente contagiosos. Nuestros estados “límbicos” saltan a otras mentes, de ahí la importancia que tiene para un líder controlar sus emociones. Atender a la calidad de su “ser”, de su estado anímico, ha de preceder a sus acciones; ser antes de hacer.

 

“La acción es la repetición inconsciente de rutinas pasadas, mientras que el movimiento perturba los patrones existentes de una forma intencionada”

 

3) Un tercer mensaje para liderar el cambio de forma diferente es lo que denomino hacer del disturbio tu amigo. La mayoría del movimiento acaece cuando las dificultades se ven, cuando los desórdenes y las situaciones que provocan ansiedad a las personas son reconocidas y se les concede la importancia y visibilidad que requieren. Esta es la capacidad que más se correlaciona con el éxito para liderar el cambio en nuestros estudios: la capacidad de enfrentarse a la realidad y hablar de ella de una forma transparente y abierta.

 

He visto más procesos de cambio fracasar no por una falta de visión, sino por una falta de atención a la realidad del momento, a lo que ocurre aquí y ahora.

 

Algunos líderes tienden a proteger a los equipos: “démosles solo las buenas noticias”, “no seamos claros”… Nunca olvidaré cuando el CFO de la empresa alemana RWE tuvo una reunión con un centenar de empleados, subió al estrado en un momento gravísimo para la compañía (su ebitda había caído un tercio y su capitalización bursátil se había colapsado de 80 a 8 billones €) y con mucha calma, ya que había interiorizado su “ser antes de hacer”, habló de quiebra. La organización tenía una herencia de la que estaba muy orgullosa, tras más de 120 años de actividad. De una forma tranquila y serena, el directivo planteó los problemas y los puso encima de la mesa. La capacidad de hablar con transparencia sobre aquello que una organización puede evitar está tremendamente correlacionada con la capacidad de liderar el cambio de forma adecuada.

 

4) Hay un último mensaje sobre “cómo” el liderazgo actual se relaciona con la forma de aproximarse al cambio. En mi libro dedico todo un capítulo al concepto de “ahora es el momento de emerger”. Steven Johnson en su libro Emergencia (Emergence: The Connected Lives of Ants, Brains, Cities, and Software), escrito en 1999, estudiaba la existencia de sistemas complejos que pueden estar continuamente innovando y que tienen propiedades emergentes. En estos sistemas no existe ningún mando ni control, no hay ningún CEO gestionando una colonia de hormigas, sino que son sistemas donde las hormigas saben lo que tienen que hacer.

 

El cambio emergente es cuando se renuncia a dirigir, a dar forma desde el liderazgo, dejando que las cosas se desarrollen. Es la capacidad de ceder el control absoluto, permitiendo que las situaciones y proyectos florezcan. Todo este proceso está comandado por una importantísima intención por parte de los líderes. Ellos deben trabajar esa intención, al tiempo que se han de imponer unas reglas estrictas y duras, que gobiernen la conducta. Se han de establecer redes de personas y recursos a los que dirigirse cuando hay problemas, creando lo que denomino una aproximación emergente hacia el cambio , en lugar de lanzar grandes programas a toda la compañía.

 

En nuestra investigación, cuando se adopta una aproximación emergente hacia el cambio, la correlación con el éxito es muy elevada, y se producen rápidamente transformaciones de gran magnitud. Se trata de un proceso muy contra-intuitivo, ya que a menudo los líderes desean controlar las cosas, en vez de trabajar a través de la estructura, dejando a las personas innovar.

 

He visto más procesos de cambio fracasar no por una falta de visión, sino por una falta de atención a la realidad del momento

 

Hoy es el momento de emerger, de comprender la diferencia entre acción y movimiento, de ser consciente de las rutinas, de que los líderes trabajen sobre la calidad de su “ser”, de los estados mentales y emocionales propios; de poder hablar y ver la realidad con claridad, además de amplificar los desórdenes para poder estar cómodos con la incomodidad. Liderar el cambio requiere de una capacidad nuclear, intrínseca del líder, porque siempre será difícil.

 

Finalmente, hay que actuar menos de arriba hacia abajo, ser menos programáticos y adoptar una acción emergente más fluida, prestando atención, paso a paso, a los problemas y dificultades importantes en el proceso del cambio. Estas acciones tienen una muy elevada correlación con el éxito.

 

Me gustaría compartir un último pensamiento, relacionado con un artículo que publiqué en Harvard Business Review respecto de cómo cultivar estas capacidades. Lo titulé: “Por qué el desarrollo del liderazgo no es desarrollar a los líderes”. Las cuatro capacidades expuestas están muy relacionadas, en entornos académicos, con la noción de ser sherpas (como explicaba Rita Gunther McGrath en el número anterior de Executive Excellence). Si quieren saber más sobre estos temas, en mi libro Still Moving: How to Lead Mindful Change, encontrarán las respuestas que buscas.

Innovación revitalizadora - David Robertson

 

Innovación revitalizadora

Opinión de expertos: David Robertson.

Fuente: Cinco Días

 

Opinión de expertos / David Robertson, Senior Lecturer en MIT Sloan School of Management, donde enseña Innovación y Diseño de Productos. Conferenciante, autor y experto en Innovación.

 

Pienso y hablo sobre la innovación, y se me conoce como un escéptico de la disrupción. Si la disrupción es algo que no va contigo, ven a discutir tus problemas conmigo…

 

Lo cierto es que no soy un escéptico. Hace unos años escribí Ladrillo a ladrillo: Cómo LEGO reinventó su sistema de innovación y conquistó la industria del juguete (Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry); un libro sobre LEGO, su caída y espectacular resurgimiento. Uno de los capítulos, de los más interesantes y del que curiosamente se habla poco, versa sobre su malogrado intento de crear una disrupción. Invirtieron 30 millones de USD en una experiencia virtual y fracasaron por todas esas razones que la teoría de la disrupción predice. Validaron las predicciones de por qué gente inteligente y valiosa dentro de buenas compañías siempre se equivoca respecto de la disrupción.

 

Creo que el mayor error que cometió LEGO no fue la búsqueda de la disrupción, aunque esta no tuviese éxito, sino el rápido abandono de los tipos de innovación que hicieron grande a la compañía. En 1999, LEGO creía que si lo único que ofrecían era otra caja de ladrillos, terminarían siendo irrelevantes y en quiebra. Las patentes habían expirado en los años 80 y cualquiera podía hacer un ladrillo LEGO, por ello retaron a sus equipos a descubrir diferentes experiencias de juego buscando su “océano azul”. Incentivaron a su gente para buscar innovaciones disruptivas…, cualquier innovación revolucionaria que se les ocurriese. Fracasaron prácticamente en todos los intentos que pusieron en marcha, y esto casi les cuesta cerrar la compañía cuatro años más tarde.

 

Ahora bien, aprendieron algo de esos fracasos. Aprendieron de un juguete nacido de esos experimentos, llamado Bionicle, un brillante éxito con el que crearon su primera figura de acción. Quizás esto puede no parecer una gran innovación, pero fue literalmente el juguete que salvó a LEGO. Lo que desarrollaron con Bionicle fueron historias ricas en personajes que cada año cambiaban de escenario, figuras, etc. Estos juguetes se volvieron coleccionables y los niños los adoraban. Esas historias que le ocurrían al muñeco las “contaban” a través de cómics y videojuegos de ordenador, descubriendo que lo digital no genera una disrupción de lo físico, de lo material; de hecho, lo complementa.

 

En lo que se equivocó LEGO fue en la diferencia entre suficiente y necesario. No era suficiente ofrecer una nueva caja de ladrillos. Si lo único que hacían era eso, terminarían siendo irrelevantes, un commodity. Al mismo tiempo, si abandonaban el ladrillo, se perdería su razón de ser.

 

En los últimos tiempos he estado trabajando en el concepto de “aproximación a la innovación” (approach to innovation), lo que denomino el poder de las pequeñas ideas. El concepto de rodear al producto central de innovaciones complementarias que permitan a los usuarios extraer más valor está infrautilizado, desaprovechado. Lo cierto es que generar innovaciones complementarias alrededor de un producto no es nada fácil. Lo mismo que nos hace que seamos buenos desarrollando un producto de forma individual, hace que no seamos capaces de crear todo un portfolio de innovaciones complementarias a ese producto central.

 

Hay un ejemplo que podría ilustrar lo que quiero explicar, y al que considero un caso de innovación norteamericana extraordinaria: el Chupa Chups giratorio. Mis amigos europeos están de acuerdo en que esto solo podría pasar en Estados Unidos. Esta innovación complementaria hace que gire el caramelo pinchado en un palo, gracias a un pequeño motor (que sirve para más caramelos), evitándonos el esfuerzo de hacerlo girar manualmente. Este producto fue creado por una pequeña compañía de Cleveland que, tras venderlo a una empresa de caramelos y buscando el proyecto siguiente, tuvo otra gran idea. Uno de sus empleados, Jay Tapper, se dio cuenta –observando en el hipermercado el lineal de productos dentales– de que el cepillo de dientes eléctrico más barato costaba entre 70 y 80 USD. Ellos habían lanzado el Chupa Chups giratorio al mercado por solo 3 dólares… Supongo que ya se estarán imaginando adónde voy a llegar.

 

“La idea de rodear al producto central de innovaciones complementarias que permitan a los usuarios extraer más valor está infrautilizada”

 

Realizaron experimentos, mejoraron el motor y patentaron su proyecto de cerdas móviles en el cepillo, creando el “Spin Brush” (o cepillo de dientes giratorio). Intentaron vendérselo a Colgate, quienes viendo que por aquel entonces el mercado para cepillos eléctricos no superaba los 10 millones de unidades, optaron por dejarlo pasar… Así que decidieron comercializarlo ellos mismos. En el punto más álgido, llegaron a comercializar 100 millones de unidades al año. Después vendieron sus patentes a Procter & Gamble por 480 millones de dólares, una de las patentes de mayor valor en Estados Unidos.

 

¿Por qué P&G pagó tanto por el Spin Brush? Creyeron que si solo ofrecían su dentífrico Crest acabarían siendo un commodity, y empezaron a pensar de una forma más amplia lo que sus clientes deseaban. Expandieron la marca a cepillos de dientes, hilo dental, blanqueadores dentales, colutorios..., y obviamente a la pasta dentífrica. Es decir, descubrieron que haciendo lo que había hecho LEGO –rodeando su producto central con innovaciones complementarias–, no solo obtenían el retorno de esas innovaciones, sino que las ventas de su producto central crecían. No es una coincidencia que el área de las cerdas de su cepillo sea dos o tres veces superior al de otras marcas, de manera que se necesite mucha más pasta dentífrica para su uso.

 

La razón por la cual escribí mi libro El poder de las pequeñas ideas (The Power of Little Ideas: A Low-Risk, HighReward Approach to Innovation) es porque, muchas veces, dejamos atrás antes de tiempo esos productos que nos hicieron grandes. Necesitamos honrar y respetar los productos de ayer que seguimos haciendo hoy, y continuaremos haciendo mañana. Debemos construir alrededor de ellos.

 

“Curiosamente, se habla poco del malogrado intento de LEGO de crear una disrupción. Invirtieron 30 millones de USD en una experiencia virtual y fracasaron por todas esas razones que la teoría de la disrupción predice”

 

“Necesitamos honrar y respetar los productos de ayer que seguimos haciendo hoy, y continuaremos haciendo mañana. Debemos construir alrededor de ellos”

 

La mejor metáfora que he escuchado respecto de esta aproximación a la innovación es que deberíamos pensar sobre la innovación más como ligar que como discutir. Si pensamos que la innovación es combatir con nuestros competidores, analizaremos sus productos, sus servicios, sus características y funcionalidades o sus precios intentando hacer los nuestros más deprisa y más baratos. Si pensamos en la innovación como ligar con nuestros clientes, pensaremos entonces aquello que sentimos cuando conocimos a esa persona especial en nuestras vidas. Buscaremos entender sus objetivos, sus pasiones, sus miedos, etc., tratando de encontrar nuevas formas de conectar con él, o ella. Así es como deberíamos pensar sobre la innovación: ligar, no discutir.

El negocio de soñar a lo grande - RICHARD BRANSON

 

El negocio de soñar a lo grande

EXPERTOS GESTIÓN EMPRESARIAL

 RICHARD BRANSON

  

Fuente: Cinco Días

 

No hace falta más que una escueta tarjeta de visita para presentarlo. Richard Branson es el fundador y CEO de Virgin Group, un conglomerado de más de 360 empresas vinculadas a diferentes sectores de la sociedad de consumo. Branson tiene 67 años, pero bien pudiera parecer que ha vivido más de una vida. Su aventura empresarial comenzó cuando tan sólo tenía 16 y, desde entonces, su dedicación e ilusión no han perdido un ápice de fuerza.

 

En 1972, inició su andadura ‘Virgin’ creando la cadena de tiendas de discos Virgin Records; detrás la aerolínea Virgin Atlantic Airways y la ampliación de su primera compañía hacia el sector de la producción discográfica.

 

Aunque decir Richard Branson es decir filantropía. Reconocido por la lista Forbes como una de las personas más ricas del mundo, con una fortuna estimada de 5.100 millones de dólares, el magnate es mundialmente conocido como uno de los líderes más implicados en proyectos sociales.

 

El directivo británico visitó Madrid recientemente para participar el el World Business Forum 2017 (Wobi) donde repasó los secretos de su éxito empresarial y personal.

 

¿Hasta qué punto es importante que los grandes líderes empresariales hablen y se involucren en problemas sociales de ámbito mundial?

 

La gestión empresarial basada únicamente en aportar beneficio a los accionistas es cosa del pasado. Los líderes de las compañías deben ser conscientes de que son ciudadanos del mundo y que deben poner los medios a su alcance para legar un planeta mejor a sus hijos y nietos. Los empresarios y directivos tienen habilidades que, muchas veces, no tienen los políticos, y tampoco los representantes del sector social. Si las empresas se ocuparan de gestionar problemas que transcienden su negocio, estoy convencido de que la mayoría de los problemas del mundo se resolverían.

 

En Virgin trabajamos con un sistema que consiste en trazar un círculo alrededor de cada tienda, fábrica, oficina o isla que tenemos, y procuramos contribuir a los problemas sociales que existen en ese entorno. Por ejemplo, nos aseguramos de que las escuelas locales funcionen correctamente y les ayudamos a adquirir material, o tratamos de ayudar a las personas que viven en la calle. En lugares como África, donde el SIDA y la malaria suponen un tremendo problema sanitario, hemos puesto en marcha varias clínicas especializadas en el tratamiento de estas enfermedades.

 

Si todas las empresas dibujaran estos círculos alrededor de su negocio y se ocuparan de solucionar los problemas que surgieran en ellos, estas redes acabarían superponiéndose y se podría acabar con todos los problemas del mundo.

 

Otra fórmula de contribuir desde el ámbito empresarial es la de crear productos o servicios destinados a solucionar los grandes problemas sociales, problemas que los gobiernos son incapaces de arreglar.

 

Si nos paramos a analizar la lucha contra la drogadicción, nos damos cuenta de que ha sido un auténtico fracaso, porque la droga ha causado más miseria en el mundo que cualquier guerra que se haya disputado. La mujer del presidente norteamericano Ronald Reagan inició la lucha contra este problema, pero la sociedad lo consideró una imposición. El resultado es que hoy, en Estados Unidos, hay millones de adictos a la heroína, y cada año fallecen por esta causa más personas que todos los que murieron en la Guerra de Vietnam. Si un negocio hubiera fracasado durante tanto tiempo, ya habría cerrado. 

 

Los gobiernos perpetúan los mismos problemas año tras año. Por eso, es importante que los empresarios hablemos alto y claro sobre este asunto. Yo formo parte de la Comisión Global de Políticas de Drogas junto a seis expresidentes y otros líderes mundiales. Nuestra misión es conseguir que los gobiernos se aproximen al problema desde una perspectiva distinta. Las drogas deberían ser tratadas como un problema de salud, no como un acto criminal, y las personas que consumen este tipo de sustancias deberían ser tratadas médicamente, no criminalizadas.

 

En el año 2000 Portugal decidió despenalizar las drogas. Resolvieron dejar de juzgar legalmente a las personas que consumían y se optó por ayudarlas. Actualmente, el caso portugués se sigue como ejemplo internacional, no tanto por el cambio legal, sino porque fue acompañado de programas y servicios públicos de ayuda a los drogodependientes. Con esta política, el país ha conseguido que el 90% de los adictos dejen de consumir heroína y vuelvan a ser miembros útiles para la sociedad. Ha logrado que todo el mundo se beneficie de esta medida porque la tasa de delincuencia ha disminuido notablemente, gracias a que los adictos han dejado de robar para conseguir su dosis de heroína.

 

Con ejemplos como este, desde la Comisión intentamos conseguir que otros países adopten principios similares. Y estoy absolutamente convencido de que los empresarios deberían involucrarse en este tipo de problemas.

 

Los que trabajan con usted aseguran que bromea constantemente en el trabajo. La impresión que tenemos de los CEO es la de personas serias y que cohíben, pero observando su conducta es evidente que humor es fundamental. ¿Qué importancia tiene el sentido del humor en el ámbito laboral?

 

Siempre he pensado que uno no debe tomarse a sí mismo demasiado en serio. El ambiente que impera en una compañía normalmente refleja la forma de ser de quien la gestiona. Si el jefe entra por la mañana sonriendo, es simpático, divertido, y demuestra que verdaderamente le preocupan todas las personas que trabajan a su lado, se preocupa por sacar lo mejor de los empleados y les valora por los resultados sin criticarlos, la compañía será más eficiente.

 

El humor es muy importante, y en Virgin bromeamos prácticamente todos los días. Yo soy un gran aficionado a las bromas, siempre y cuando hagan sonreír a la gente, pero sin herir a nadie. Y no sólo a nivel interno, también con nuestros competidores. Bromeamos con ellos a través de una iniciativa que denominamos ‘Pullingthetail’.

 

Recuerdo que un día me llamó un buen amigo para contarme que British Airways estaba intentando instalar una enorme rueda en el exterior de la Cámara de los Comunes, y tenía problemas para trasladarla. Como nosotros tenemos una compañía de transporte aéreo especializada en el transporte de grandes mercancías, se me ocurrió escribir en el lateral de nuestros helicópteros “British Airways no la puede levantar”. El resultado es que nosotros acaparamos multitud de titulares, y ellos no.

 

Con la fundación de Virgin Galactic usted se ha convertido en pionero en cuanto a emprendimiento aeroespacial. Siempre ha estado muy vinculado al sector aeronáutico pero, ¿cómo ve el futuro del negocio aeroespacial a corto plazo?

 

El espacio como negocio es mucho más complejo de lo que pensábamos en un principio. Tenemos 600 ingenieros magníficos y 800 astronautas estupendos esperando para viajar al espacio, y estamos muy cerca de conseguir nuestro objetivo después de 12 años de duro trabajo. 

 

Nuestro fin es hacer realidad el sueño de todas aquellas personas a las que les gustaría viajar al espacio. Pero debemos asegurarnos de que el viaje sea seguro y también de que las personas se lo puedan permitir económicamente. Nuestros primeros clientes pagaban 300.000 dólares, pero los precios se están reduciendo cada vez más.

 

Nosotros tendremos el primer y único vehículo supersónico del mundo que podrá trasladarse de punto a punto. Queremos convertirnos en la aerolínea que haga renacer el transporte supersónico, pero evitando dañar el medioambiente en la medida de lo posible.

 

Por otro lado seguimos trabajando en este ámbito con OneWeb, una compañía que tiene como objetivo lanzar al espacio cientos de satélites (hasta 2000) por todo el mundo. Sin estar conectados a la red, la mayoría de nosotros no seríamos capaces de gestionar nuestras empresas. Hay cuatro billones de personas en el mundo que no tienen acceso a internet. Todo ello se está realizando a través de Virgin Orbital, una empresa especializada en el lanzamiento de satélites al espacio que coordinará toda la estrategia para conseguir conectar a todas esas personas que no tienen acceso a la red. Gracias a esta tecnología se alcanzarán localizaciones remotas –también en España– que hoy no tienen cobertura.

 

También espero que algún día podamos tener un hotel Virgin en el espacio, incluso en la Luna. Continuaremos soñando y explorando para conseguirlo. 

 

Virgin se caracteriza por su extraordinaria relación calidad precio. Estos servicios que ha expuesto, ¿tardarán mucho tiempo en ser accesibles?

 

Creo que es absolutamente imposible conseguir que, en un plazo relativamente corto, se pueda volar desde Madrid a Australia en solo tres horas, es decir, supersónicamente. Esto ocurrirá cuando la mayoría de las personas que lean este artículo ya no estén vivas.

 

Se tardaría media hora sólo en poner a las personas en órbita para realizar este viaje, que se realizaría a 18.000 millas por hora. Además, no demasiadas personas podrían resistir las fuerzas G que actuarían durante la reentrada. Los pasajeros deberían entrenarse como lo hacen los astronautas. Por eso, lo más probable es que los viajes supersónicos se realicen a 4000 millas por hora y en una órbita más baja.

 

Una  de las preguntas más típicas, y que le habrán realizado muchas veces, es si se aprende más de los errores y los fracasos que de los éxitos. ¿Está de acuerdo con este planteamiento? ¿Cuáles han sido sus mayores aprendizajes?

 

Es muy importante cómo se gestiona el fracaso, en especial los accidentes, y es algo de lo que hablo mucho en mi último libro.

 

Como recordarán, en 2014, una aeronave experimental especial de Virgin Galactic, la SpaceShipTwo, se estrelló en el sur de California. El copiloto murió y el piloto resultó gravemente herido.

 

 Lo primero que hice fue desplazarme hasta el lugar en el que habían ocurrido los hechos. Me reuní con los familiares de las víctimas y también estuve bastante tiempo con los ingenieros que formaban parte del equipo, porque creían que habían cometido un error y se sentían muy culpables.

 

Nos dimos el abrazo más grande de la historia. Estoy seguro de que algunos de ellos eran religiosos y un abrazo es una forma excelente de expresar las emociones conjuntamente. Nos reunimos todos en un hangar y, después, nos dedicamos a investigar lo que había pasado  para averiguar dónde se había producido el fallo.

 

Afortunadamente, teníamos grabaciones, y rápidamente descubrimos que el piloto de pruebas había cometido un error, de manera que los ingenieros no tenían que sentirse mal por lo que había ocurrido. Pusimos los medios necesarios para asegurarnos de que ese error no se repitiera, pero seguimos trabajando para conseguir nuestro objetivo pensando en que, cuando otras personas vayan al espacio, puedan volver sanas y salvas junto a sus familias.

 

También ha fundado empresas que no han tenido la evolución esperada. Recuerdo que una vez se vistió de novia para promover un  negocio dedicado a los trajes de novia.

 

En ese momento, creí que podía existir un mercado para Virgin Brides (Novias Vírgenes), pero desgraciadamente no tuvimos éxito. ¡No sé si fue por el nombre o porque yo pareciese vestido de novia!

 

Uno de los episodios más duros de su vida tuvo lugar cuando cruzó el Atlántico en globo para batir un récord. Esta experiencia supuso un gran riesgo para su integridad física. ¿Que se piensa en esos momentos?

 

Soy de esas personas que si dice que no a algo y después otra persona lo consigue, siempre se arrepentirá de no haberlo intentado. Si alguien me presenta un reto que nadie ha conseguido como, por ejemplo, cruzar el Atlántico en globo, no puedo resistirme a intentarlo.

 

Esto me ha ocasionado muchos problemas a lo largo de mi trayectoria y, la verdad, tengo suerte de estar vivo. Sin embargo, no puedo negar que todas estas actividades también han hecho mi vida mucho más plena. Mi actitud siempre ha sido la de lanzarme de cabeza hacia la vida viviéndola plenamente.

 

Pero ahora que tengo hijos resulta más difícil mantener esta actitud. El año pasado mi hijo y yo escalamos el Matterhorn y tuvimos algunos problemas al llegar a la cumbre. La verdad es que no resulta divertido hacer cosas tan arriesgadas con él y, como es lógico, a mi mujer no le gusta nada que nos expongamos a esos peligros.

 

¿Ha experimentado el mismo miedo en el mundo de los negocios,  al  asumir riesgos financieros cuando lanzaba nuevos proyectos?

 

En mi primer libro narraba lo cerca que estuvimos de caer en bancarrota en varias ocasiones. Hay una línea muy fina que separa el éxito del fracaso cuando pones en marcha un negocio, sobre todo si no tienes ayuda financiera externa. La diferencia entre ser emprendedor y ser aventurero no es tan grande.

 

Un emprendedor debe luchar día y noche para sobrevivir, igual que un aventurero. En los dos casos, has de dar el máximo de ti mismo. La parte positiva es que, si no sobrevives como emprendedor, al menos estás vivo. Al día siguiente, has de levantarte habiendo aprendido de tu fracaso y volver empezar. Siempre que no te rindas, acabarás teniendo éxito.

 

Porque, finalmente ¿qué es una empresa? Sencillo: alguien que tiene una idea para crear algo positivo en la vida de los demás. En eso se basan todos los negocios. Por eso, si tienes esa idea, lánzate. Ser capaz de mejorar la vida de los demás es tener éxito y, si no lo alcanzas, seguro que tendrás otra idea. Por eso, hay que estar muy atento a todo lo que ocurre en tu entorno, también a las frustraciones. Por ejemplo, mi profesor de tenis se cansó de recoger pelotas, así que desarrolló un artilugio que se pone al fondo de las pistas y se encarga de recopilarlas; ahora, se dedica a intentar vender este sistema a los fabricantes de pistas de tenis. Cuando tienes una empresa tienes que tener siempre los ojos abiertos hacia esas actividades que te frustran, porque de ellas pueden surgir las ideas.